【正文】 (70的卡 )” ? — 代辦點訪談 ? 批發(fā)體系占據(jù)大量號卡資源，嚴重影響中小店面的發(fā)展，使其銷售能力難于發(fā)揮，與移動合作的緊密度下降 舉例 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 60 由于批發(fā)體系缺乏監(jiān)管，造成移動產(chǎn)品價格和質(zhì)量的一系列問題，從而最終影響用戶的滿意度 A市批發(fā)造成的市場問題 提前激活號卡 擅自開通新業(yè)務(wù) ? “ 沒身份證也行，卡能憑密碼用” — 某網(wǎng)點暗訪 ? “ 大的店有搶號軟件，用假身份證很快能開很多號” — 某渠道管理人員 用戶滿意度下降 ? “去郵電大樓門口買個號，同一咱卡價格差很多，而且會有幾個人圍上來，感覺像在菜市場” —— 某網(wǎng)點暗訪 ? “最近常有客戶來營業(yè)廳抱怨，說從街頭小店買的移動卡中綁定了很多用不上的業(yè)務(wù)，花了冤枉錢” —— 某渠道管理人員 ? “ 有些批發(fā)商為了多賺代辦費擅自開一些新業(yè)務(wù)，有時在下家都不知情” —某渠道管理人員 ? 價格鏈條 (元 /張 ) 批發(fā)商 非授權(quán)渠道 消費者 移動公司 701) 3540 65902) 二級批發(fā) 5060 4050 價格不規(guī)范 大量違規(guī)操作 舉例 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 61 批卡商集中度和談判能力的增強導致移動對渠道的管控能力下降，較大程度上受制于批卡商 1 2 3 4 ? 由于某省移動批卡商的集中度較高，批卡商對移動的談判能力較大，導致移動對終端零售網(wǎng)點掌控力減弱，渠道的獨立性無法得到保證 增加移動渠道不穩(wěn)定因素 擾亂正常渠道體系次序 擾亂正常渠道體系次序 受制于批卡商 削弱移動對渠道的管控能力 ? 批卡商掌握了大量渠道資源，且對移動的忠誠度極低，在未來市場情況變化時，極容易被競爭對手策反，造成移動渠道的大量流失 ? 批卡商與移動在渠道資源的占有上存在利益沖突，批卡商可能通過各種方式阻礙移動對非授權(quán)渠道進行全面的了解，移動難以掌握非授權(quán)渠道中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在發(fā)展新的授權(quán)渠道時缺少必要的市場信息 ? 批卡商為獲取移動的放號獎勵，過度壓低批發(fā)價格，導致一級二級市場價格倒掛 ? 批卡商掌握了卡號資源，人為將卡號分類，按照不同價格出售，影響了移動授權(quán)渠道的卡號銷售 ? 批卡商利用不對稱的市場信息，經(jīng)營二批、三批，壓榨渠道利潤空間，導致一方面移動酬金支付越來越大，另一方面非授權(quán)渠道穩(wěn)定性越來越差 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 62 如不加強管控，非授權(quán)渠道管理盲區(qū)將成為未來 3家運營商競爭格局下某省移動市場份額損失的主要口徑 未來競爭環(huán)境下分銷渠道損失帶來的市場沖擊分析 支持 實體渠道銷量占比 未來競爭對手沖擊 市場份額損失 ? 非授權(quán)渠道管理盲區(qū)是最容易受到競爭對手沖擊的社會渠道，是未來不確定性的主要來源 現(xiàn)狀 強 2) 弱 3) 強 弱 19% 自營渠道 0% 0% 20% 非授權(quán) 50% 25% 19% 普通代辦 20% 10% 42% 指定專營 10% 5% 18% 9% 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 63 某省移動目前的激勵機制主要存在激勵手段單一化、激勵結(jié)構(gòu)單一化、及激勵時效短期化等三方面問題 激勵時效的短期化 激勵結(jié)構(gòu) 的單一化 激勵手段的單一化 激勵體制 存在的不足 ? 純粹以酬金方式對經(jīng)銷商進行激勵 ? 完全依靠放號繳費等基本業(yè)務(wù)酬金 ? 忽視非酬金激勵及精神激勵 ? 酬金激勵短期化，缺乏長期綁定元素 ? 激勵體系無差異化 ? 激勵體系無等級化 1 2 3 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 64 目前社會渠道的酬金基本完全依靠放號、繳費、有價卡等基本業(yè)務(wù)，而新業(yè)務(wù)及服務(wù)酬金占比極小 * * * * * * * * * * * * 總數(shù) =10,090萬元 基本業(yè)務(wù) 某省移動社會渠道代辦費年支出結(jié)構(gòu) 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 65 與標桿省相比，某省移動在對渠道的服務(wù)維系、感情維系等方面有較大的提升空間 某省移動與標桿省移動在渠道服務(wù)維系、感情維系上的比較 宣傳支持 信息交互 投訴處理 俱樂部 培訓 溝通會 某省移動 標桿省移動 促銷材料、禮品提供齊全且及時 促銷材料，禮品提供齊全且及時 渠道信息溝通效率低 主要為業(yè)務(wù)知識培訓，無固定時間 部門分公司不定期舉行 部分分公司有設(shè)想 渠道員 PDA作為信息發(fā)布與收集網(wǎng)站平臺，實行遠程管理 專門設(shè)置投拆電話，在規(guī)定時間內(nèi)處理 培訓系統(tǒng)化，內(nèi)容豐富 各分公司定期舉行 未建立系統(tǒng)的拆處理機制 各分公司不定期舉行 非酬金激勵方式缺乏導致渠道認為與某省移動只是利益關(guān)系，忠誠度難于提高 服務(wù)維系 感情維系 極差 較差 一般 較好 極佳 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 66 各類社會渠道的酬金差異較小，未能按渠道等級對優(yōu)質(zhì)渠道進行差異化激勵 各類店面號卡銷量實得收入比較 各類店面酬金標準比較 一次性收入 話費提成 ? 所有分公司對不同類型店面一次性酬金均無差異，標準從 060元不等 ? 15家分公司對直銷員的酬金標準略高 ? 多數(shù)分公司不同類型店面話費提成比例均有區(qū)別 ? 渠道的酬金梯度多在話費的 1%左右 相鄰級別間酬金梯度不足 10% 各類店面酬金政策差異分析 2 , 0 0 0 2 , 0 0 0 2 , 0 0 03 , 3 0 72 , 8 9 42 , 4 8 0合作廳 特許經(jīng)營店 普通代理點? 以月銷量為 100張卡號，經(jīng)營時間大于 1年的店面為例 ? 假設(shè)一次性放號酬金為 20元 /張，三類店面話費提成分別為8%， 7%， 6%， ARPU值為 47元 /月 8% 9% 一次性收入 話費提成 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 67 當前的酬金政策長期綁定性不足，在競爭時期的退出成本過低，渠道流失風險較大 現(xiàn)行酬金政策下的渠道退出成本 [元 /月 ] 1) 激勵政策單一和酬金政策短期導向的主要危害 特許 經(jīng)營店 合作廳 普通 代理點 目前某省移動渠道退出成本不足其從事競爭對 手生意半年的收入，競爭加劇時綁定效果不足 綁定強度 2) ? 以退出成本最高的經(jīng)營 1年以上的店面為例 05 , 0 0 01 0 , 0 0 01 5 , 0 0 02 0 , 0 0 02 5 , 0 0 03 0 , 0 0 03 5 , 0 0 030655 28580 1660 6 . 04 . 44 . 23 . 8合作廳 特許經(jīng)營店 普通代理點 基準 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 68 盡管在當前競爭格局下的綁定強度足夠，但競爭局勢變化后的渠道流失風險較高 綁定強度的情景分析 ? 現(xiàn)有競爭態(tài)勢 , 競爭對手為聯(lián)通 ,電信 , 其市場份額分別為 14%, 6% ? 未來競爭態(tài)勢 ,競爭對手為聯(lián)通 ,電信 , 在新增市場上與移動三分天下 店面從事競爭對手生意的月收益 綁定強度（月） ? 合作廳 : 1,932元 ? 特許經(jīng)營店 : 2,203元 ? 普通代理點： 129元 ? 店面總銷售能力 1) – 合作廳 : 194張 /月 – 特許經(jīng)營店 : 238張 /月 – 普通代理點 :15張 /月 ? 移動放號酬金：一次性 20元 /張，三類店面話費提成分別為 8%， 7%， 6% ? 移動用戶平均 ARPU值： 47元 /月 ? 存活用戶指數(shù) 2) 基本參數(shù)假設(shè) 盡管在目前競爭格局下綁定強度達到 13，但競爭變化下的嚴格情景綁定強度僅為 4 情景 1 情景 2 ? 合作廳 : 6,473元 ? 特許經(jīng)營店 : 7,380元 ? 普通代理點： 431元 ? 合作廳 ? 特許經(jīng)營店 : ? 普通代理點： ? 合作廳 : ? 特許經(jīng)營店 : ? 普通代理點： 1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12100 100 96 89 84 78 72 60 55 52 48 44? 競爭對手單號收益 : 比移動高 10%，并假設(shè) ARPU值，存活用戶指數(shù)和移動相同 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 69 部分分公司酬金政策短期銷售刺激導向更為明顯，基本無綁定作用 部分分公司零售店面的酬金政策標準及影響 黔南 黔東南 酬金政策 店面月收入結(jié)構(gòu) 1) ? 一次性酬金 : 60元 /號 ? 話費提成比例 – 合作廳 /特許經(jīng)營店 4% – 普通代理點 0% ? 一次性酬金 : 50元 /號 ? 話費提成比例 – 合作廳 /特許經(jīng)營店 3% – 普通代理點 0% 17%83%一次性收入 話費提成 16%84%一次性收入 話費提成 綁定強度 1) 情景 1 4 .61 .4情景 2 情景 1 4 .21 .3情景 2 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 70 平均每名渠道員負責零售店面數(shù)與兄弟省份比較 某省移動管理支撐方面的主要問題 渠道員各項工作的時間分配 1) 渠道員職責不明，承擔過多屬于后臺支撐的工作 某省平均每名渠道員負責店數(shù)遠高于其他省份 后臺支撐工作內(nèi)容 [家 /人 ] 社會渠道管理人員數(shù)量不足，職責不清是目前某省移動社會渠道管控能力不足的主要原因 16212527* * * * * * * * * * * * * * * * * * 1) A市分公司渠道員座談結(jié)果 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 71 目錄 本文件僅供羅蘭 ?貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭 ?貝格之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。 未經(jīng) 羅蘭 ?貝格 公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件。 A. 全球電信業(yè)新趨勢及渠道管理經(jīng)驗 B. 中移動社會渠道規(guī)劃及管控提升實踐 渠道診斷攻略 渠道轉(zhuǎn)型舉措 3 51 51 71 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 72 經(jīng)過問題的診斷，我們可以針對發(fā)現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的社會渠道轉(zhuǎn)型方案 社會渠道規(guī)劃與運營思路 ? 通過排查充分掌握權(quán)網(wǎng)點信息，并明確發(fā)展目標 ? 統(tǒng)一規(guī)劃社會渠道，形成渠道合力和統(tǒng)一認識 ? 著眼未來競爭環(huán)境和市場變化，加強渠道掌控 ? 推進“零售扁平化”進程，加快擴大零售體系規(guī)模和質(zhì)量 發(fā)展戰(zhàn)略 運營舉措 配套支撐 深化分層分級管理 ? 統(tǒng)一核心渠道和零售體系 ? 識別優(yōu)質(zhì)、核心的社會渠道 ? 為差異化利益提供基礎(chǔ)依據(jù) 完善渠道激勵體制 ? 設(shè)計差異化的酬金政策 ? 推行期權(quán)化酬金綁定方案 ? 豐富非酬金激勵舉措 零售體系 分銷體系 制定分銷緩轉(zhuǎn)策略 ? 對分銷商采取先管理、再競爭、后壓縮的步驟，力求轉(zhuǎn)型期間的市場穩(wěn)定 管理向上：渠道管理信息化 ? 制定完整的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和具體建設(shè)步驟 執(zhí)行向下：保證人力資源配置 ? 擴大渠道經(jīng)理隊伍規(guī)模，提升人員素質(zhì)，實施規(guī)范管理 信息 來源： 羅蘭 貝格分析 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).pptx 73 渠道發(fā)展戰(zhàn)略 某省移動非授權(quán)網(wǎng)點發(fā)展目標案例 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20230716 (2).ppt