【正文】 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 導(dǎo)的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 指導(dǎo)的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 廣泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 戰(zhàn)略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 無指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112 中國(guó)企業(yè)對(duì)管理干部的要求 ?革命化 : 意識(shí)形態(tài)、黨員身份 ?年輕化 ?知識(shí)化 ?專業(yè)化 ?德能勤績(jī) 小人 圣人 庸人 君子 德（公〉私） 才 狐貍 貓頭鷹 綿羊 老牛 主動(dòng)性 能 力 中國(guó)郵政企業(yè)人事管理現(xiàn)狀 ?郵政企業(yè)現(xiàn)有的機(jī)制是很難留住優(yōu)秀人才的，更談不上吸引優(yōu)秀人才： 工資制度。工資差別是由身份來定而不是由崗位來定，是一種典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物 。 美國(guó)公司的 CEO與最基層員工之間的薪酬差距一般是 35:1；在日本這一比例為15:1。而中國(guó)郵政一般局長(zhǎng)與員工工資的差距很小，收入比大概不到 2∶ 1 招聘制度：郵政企業(yè)對(duì)人力資本的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足；另一個(gè)原因是科學(xué)的人才測(cè)評(píng)和績(jī)效評(píng)估體系沒有建立起來。 觀點(diǎn)的革新： 私營(yíng)企業(yè)主的心態(tài)和認(rèn)知： 致富思源：對(duì)歷史的回顧回放 富而思進(jìn)：對(duì)未來的展望 老牌國(guó)有企業(yè)員工的思維特點(diǎn)：受慣性思維的影響，對(duì)變革的態(tài)度和準(zhǔn)備有些措手不及。 內(nèi)部提拔用的 8卦圖 文憑 考試 工作建議書 經(jīng)驗(yàn) 下級(jí)評(píng) 上級(jí)評(píng) 業(yè)績(jī) 面談 八卦圖說明 ? 圖左：偏于和人打交道 ? 圖右：偏重于事情，智能水平 ? 圖上：側(cè)重于理論，書本概念框架 ? 圖下：側(cè)重于實(shí)踐，實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐等 ? 上大下?。豪碚撝R(shí)豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足 ? 上小下大：經(jīng)驗(yàn)豐富理論不足 ? 左大右?。荷朴诤腿舜蚪坏览碚撝R(shí)缺乏 ? 左小右大：辦事能力強(qiáng)不善于和人打交道 中國(guó)情境下薪酬管理 ?雇傭關(guān)系建立在 終身制 基礎(chǔ)上或是人際關(guān)系的格局 ?嚴(yán)格堅(jiān)持內(nèi)部均衡 ?政府對(duì)員工薪酬支付方式施加重大影響 ?家長(zhǎng)式 的設(shè)計(jì)方案，旨在滿足所有員工的需求 ?沒有真正意義上的績(jī)效薪酬 ?提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì) 西 方 ?雇傭關(guān)系視經(jīng)營(yíng)狀況而定 ?薪酬主要取決于市場(chǎng)行情 ?公司自行制定薪酬決策，政府的影響微乎其微 ?共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，注重業(yè)績(jī) ?主要采用與員工個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤的績(jī)效薪酬按 ?不同績(jī)效提供不同的獎(jiǎng)金和績(jī)勵(lì) 國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪 制 ?根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以年度為單位，支付經(jīng)營(yíng)管理者收入的一種分配方式。 它是現(xiàn)代企業(yè)制度分配的一種模式，也是經(jīng)營(yíng)管理者價(jià)值的體現(xiàn)。 國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪 制 方法：基本收入 +風(fēng)險(xiǎn)收入， 有些地區(qū)還設(shè)置了 獎(jiǎng)勵(lì)收入 基薪 : 企業(yè)規(guī)模 經(jīng)濟(jì)效益 本地區(qū)、本企業(yè)職工平均工資的一定倍數(shù)來確定 風(fēng)險(xiǎn)收入 : 企業(yè)上繳利稅 國(guó)有資產(chǎn)保值增值 勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況 按基薪收入的一定比例來確定 ?中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司 ?以崗位工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制，工資由崗級(jí)工資、年功工資、業(yè)績(jī)工資構(gòu)成 ?基薪、風(fēng)險(xiǎn)收入、嘉獎(jiǎng)收入 ?關(guān)系是生產(chǎn)力 ?職務(wù)消費(fèi)是激勵(lì) 美國(guó)公司高級(jí)管理人員薪酬構(gòu)成 ?基本工資 ?年度獎(jiǎng)金 ?長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 ?福利計(jì)劃 企業(yè)在薪酬管理方面面臨的新情況 薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應(yīng)，強(qiáng)調(diào)員工貢獻(xiàn)度和個(gè)人價(jià)值，當(dāng)年績(jī)效當(dāng)年結(jié)算當(dāng)年實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)等。現(xiàn)代企業(yè)越來越不在乎員工的過去，而是更注重其在“未來”， 潛力對(duì)公司的價(jià)值 “零基礎(chǔ)”年資觀念也是現(xiàn)代薪資管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。所謂零基礎(chǔ)年資，即公司當(dāng)年結(jié)清員工應(yīng)得薪資、獎(jiǎng)勵(lì)、紅利和股權(quán)等，決不拖延到下一年。這種做法明確地告訴員工：不要強(qiáng)調(diào)資歷，拿出你的績(jī)效來。 薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，現(xiàn)在更注重寬帶式結(jié)構(gòu)。同樣職位，由于績(jī)效不同，核心技能存在差異，其薪資必然不同。另外，個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間的聯(lián)系更為密切，團(tuán)隊(duì)得到成功并達(dá)到整體目標(biāo)，個(gè)人薪資自然也會(huì)提高?？傊F(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)變化的聯(lián)系更為密切 企業(yè)福利 除薪金以外企業(yè)支付給員工的其他報(bào)酬和津貼項(xiàng)目，包括各種獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、企業(yè)出資的保險(xiǎn)和其他福利津貼項(xiàng)目。 人正日益成為高科技企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝負(fù)手。只有抓住員工這條主線，其它戰(zhàn)略部署才成為有綱之目。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該與其總體的競(jìng)爭(zhēng)策略保持一致。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的變化，相應(yīng)的福利政策也應(yīng)該隨之調(diào)整。 貝爾公司的福利政策 福利跟隨戰(zhàn)略 創(chuàng)造國(guó)際化發(fā)展空間 培訓(xùn) 員工所享有的福利和工作業(yè)績(jī)密切相連 不同部門有不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定他所得獎(jiǎng)金的多少。為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神，員工個(gè)人的獎(jiǎng)金還和其所在的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤。從體制上杜絕在中國(guó)為害甚烈的福利平均主義的弊端 培育融洽關(guān)系 楊巴薪酬管理的主要內(nèi)容 ?構(gòu)成 : ?工資 ?獎(jiǎng)金 ?福利：國(guó)家規(guī)定和公司特色，如企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、雇主責(zé)任險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)出國(guó)險(xiǎn)。 和上述薪酬項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的內(nèi)容 個(gè)人績(jī)效和獎(jiǎng)金、工資調(diào)幅掛鉤 工作崗位（市場(chǎng)水平）對(duì)應(yīng)工資水準(zhǔn) 根據(jù)公司承受能力決定其他項(xiàng)目。 國(guó)企福利政策待改進(jìn) 福利政策遵循 “按勞分配，兼顧公平” 缺乏彈性 。按照公司政策，員工福利的高低取決于公司的效益，“如果超額完成國(guó)家的利潤(rùn)指標(biāo)，員工的福利就會(huì)相對(duì)豐富。” 但是，象很多其它國(guó)企一樣，公司的養(yǎng)老金、公積金都是封頂?shù)模ò词欣镆?guī)定是不超過平均工資的 3倍），這與“福利取決于效益”似乎有難以調(diào)和的矛盾。公司實(shí)行“以崗定薪”，福利也同樣因崗位不同而不同，職位高者福利也相對(duì)較高，例如補(bǔ)充公積金，按收入的百分比提取，職位不同，提取的百分比也不一樣。但這種提取比例多年不變，比例差距很小，缺乏靈活性。在福利項(xiàng)目上，也如眾多國(guó)企的情況一樣，公司上下基本一致，僅在數(shù)量上有些許的差別，無法在福利項(xiàng)目的安排上體現(xiàn)