【正文】 定 義A 分 析M 度 量I 改 進C 控 制更 改 過 程重 新 設 計 過 程Y e sN oSDCA流程 SDCA循環(huán)就是標準化維持，即“標準化、執(zhí)行、檢查、總結（調(diào)整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。 S是標準化 (Standard)，將需要改進的標準化，不標準化就無法控制 D是執(zhí)行 (Do)，即執(zhí)行標準化規(guī)定； C是檢查 (Check)，即檢查是否有其他問題； A是總結 (Action)，即做出相應處置。 姓 名 所屬部門 直接主管 待改進工作 輔 導 人 制定日期 序號 采取之措施 執(zhí)行者 計劃日期和階段 執(zhí)行日期 成果 1 （ 執(zhí)行時填寫 ） （ 執(zhí)行完填寫 ） 2 3 4 5 … 執(zhí)行情況和執(zhí)行效果總評 ， 以及在執(zhí)行中遇到的困難和需要的幫助： 輔導人 主管意見和對員工的期望： 主管簽名 執(zhí)行改進計劃 激勵執(zhí)行斗志 戰(zhàn)略執(zhí)行七步法之六 問題： 人們?yōu)槭裁磮?zhí)行，執(zhí)行的勱力何在？ 執(zhí)行的意愿塑造： E=MC178。 挑戰(zhàn)性目標：價值與重要性（ PK，家人） 激勵 精神動力 激勵 ：執(zhí)行中的勱力推進系統(tǒng) 美國實戰(zhàn)管理專家米契爾 拉伯福將自己的感悟?qū)懗隽艘槐拘?，就叫? 《 世界上最偉大的管理原則 》 拉伯福認為，當今許多企業(yè)之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出 了毛病。 對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段 距離。 拉伯福說，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是： “ 人們只會去做受到獎勵的事情 ?！? 普通的員工只做你檢查的事，你不檢查他不動； 優(yōu)秀的員工做你激勵的事，你激勵到哪里，他就做到哪里； 而卓越的員工心中一直有夢想、有追求，始終志存高遠，始終自我激勵，始終充滿激情地做自己追求的事。 商鞅變法 蒙古騎兵的兇悍與成吉思汗的 10%： 90%分配模式。 足球的恒大模式：重獎， 2023年 513（百萬）模式，瘋了。2023年亞冠贏 6平 3輸 0晉級 6模式，晉級額外加 600萬。單場贏球 1400萬，凈勝球額外加 200萬，李章洙不換人 作為一個管理者，建立正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是 管理中的頭等大事 。 拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)： 你越獎勵的行為，你得到的越多。 你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。 在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。 在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到 A，卻不經(jīng)意地獎勵 B，而且還在困惑為什么會得到 B。 激勵乊道 1：薪酬激勵 ? 在執(zhí)行中，建立系統(tǒng)的薪酬管理制度是基本要求 ? 既解決老板駕馭執(zhí)行體系的主要工具，又解決的是員工的執(zhí)行動力問題 ? 韓非子：明主制其臣者，二柄而已也。 ? 薪：物質(zhì)性的工資福利獎金體系 ? 酬：非物質(zhì)性的精神榮譽獎勵體系 薪酬技術 1：確定公司薪酬戰(zhàn)略 任何薪酬都是與目標相關聯(lián)，既不能有絕對的高薪，也不能有絕對的低薪。 平安馬明哲的超高薪美國總裁 中國央企，薪酬設計戰(zhàn)略往往考慮到社會影響，其基本薪酬部分均不太高，但是往往相應的福利待遇很誘人。 華為的薪酬戰(zhàn)略 網(wǎng)絡電信設備人才，一倍工資，資金緊張。幾個老板談身價 薪酬制度：追趕型企業(yè)－領先型企業(yè)－穩(wěn)定型企業(yè) 薪酬技術 2：薪酬政策 向誰傾斜？營銷－生產(chǎn)－技術？ 向薪傾斜？向酬傾斜？ 傾斜基點：能力，業(yè)績？還是職責？ 醫(yī)院 醫(yī)生 采購藥材 控制： 比例控制：浮動比例 總額控制：一家紅木家具公司 薪酬技術 3：進行工作分析（ JAS） 薪水發(fā)多少合適？這首先取決于一個人干的什么工作，這樣的工作需要什么樣的基礎？ 崗位：一個一個工作構成的 某項工作落在了哪個崗位上，人來完成的 所以，觀察崗位，了解工作 工作分析：觀察法－記錄法－工作寫實－專家測評 因此，薪酬設計就是要對各層級管理者和員工進行工作分析， 工作分析就是對工作需要的知識、技能、責任的分析。 薪酬技術 4：崗位價值評估 工作分析在前，崗位價值評估在后，崗位職責明確 任務清單與崗位職責的確認 任職資格的確認 點因素法： 4大類 28個要素，簡易，適合崗位數(shù)量在 150個以下 海氏法： 3因素 8維度 46等級，復雜，適合崗位數(shù)量在 150個以上的 我們采取美世： 3類 7要素 國富因值法：點因素與海式的有機融合，適合性強 國富因值法的關注三大要素： 業(yè)績實現(xiàn)能力 解決問題的能力 責任擔當能力 評估的崗位價值貢獻度 大家都認為都認為這個崗位重要，結果得分低 也有崗位重要，但是分數(shù)有點高的離譜 原因：評估人主觀－對于重要的理解，工具局限性，替代性 如何解決？ 一種：系數(shù)修正 增加和減少系數(shù)－替代系數(shù) 二種：老板決定－特殊處理－例外管理 一家電纜公司的薪酬設計與崗位價值評估 薪酬技術 5：薪酬調(diào)查 進行了上述分析和評估，還需薪酬調(diào)查 內(nèi)部調(diào)查：解決內(nèi)部公平問題 外部調(diào)查：解決外部公平問題 國家－地區(qū)－城市－行業(yè)－類似行業(yè)－類似人才 四大類薪酬模式： S營銷類薪酬模式，強調(diào)直接與結果掛鉤，突出物質(zhì)激勵 P生產(chǎn)類薪酬模式，強調(diào)產(chǎn)出與品質(zhì)掛鉤，突出物質(zhì)激勵與保障 M管理類薪酬模式，強調(diào)與工作效率掛鉤，突出職位與前途 T技術類薪酬模式，強調(diào)與技能產(chǎn)出掛鉤，突出榮譽與物質(zhì) 建立崗位價值模型－分級依據(jù) 激勵乊道 2：職業(yè)發(fā)展激勵 職業(yè)素養(yǎng)量化 激勵乊道 3：期權激勵 慎用股權：可以起到長遠激勵作用，但需系統(tǒng)設計 三種人適合給股權： 1能夠長遠奮斗的，價值觀 未來之星， 2持續(xù)貢獻大 當紅小生， 3創(chuàng)業(yè)元老 昨日黃花。 聯(lián)想的“三分之一” 股權激勵的藝術： （可以轉(zhuǎn)讓）和虛擬股權（不可轉(zhuǎn)讓），咨詢公司的合伙人制度 ，不能一蹴而就 （政策、價格、方法、時間） ，注意無形資產(chǎn) ，不能一視同仁（聯(lián)想的三分之一） 8為公司股權融資留有余地 激勵乊道 4：競爭激勵 競爭激勵 1： PK激勵（內(nèi)找對手） 競爭激勵 2： 分級 等級階梯，日本式花盤 中國式流勱紅旗 競爭激勵 3： 排行榜（收入 冠軍 節(jié)能 回款等） 競爭激勵 4： 樹標桿（星級 金牌 日本五星級的 28項技能） 競爭激勵 5： 崗位輪換 競爭激勵 6： 改進獎勵 競爭激勵 7： 外找對手（定向） 競爭激勵 8： 技能競賽 標準流程保證 戰(zhàn)略執(zhí)行七步法之七 謝 謝