【正文】 府求其他企業(yè)拿走這些資產(chǎn)，搞零資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；人是順眼的留下，不順眼的回家。所有的負(fù)債由當(dāng)?shù)卣Ｗ詈蟪霈F(xiàn)銀行、政府經(jīng)濟困難。武漢有 30家企業(yè)要破產(chǎn)，銀行不同意，要國家發(fā)話，原因就在于此。 97年長虹做到了 660萬臺時， 98年計劃生產(chǎn) 880萬臺，后來又修改計劃為 1050萬臺。業(yè)內(nèi)人士都很害怕， 倪潤峰 如果這樣放量大家都死了。因為當(dāng)時預(yù)計 98年中國彩電市場容量只有 2100萬臺， 倪潤峰 要做到1050萬臺就意味著他要占 50％的份額，還有百分之十幾是松下一定要拿走的， 63 剩下百分之三十幾康佳、創(chuàng)維、熊貓、牡丹等等怎么分??？康佳十四點幾的份額，創(chuàng)維當(dāng)時已達(dá)到八、九個點的份額，這三家已超過 30了，所以其他的企業(yè)就不要玩兒了。 TCL有話要說就是從這里來的。 97年底時大家都很恐慌， 倪潤峰 要殺價將彩電放出來，要炸壩放水，這樣其他廠家都要死了。因此 97年 12月底 TCL副總裁到業(yè)內(nèi)找人，找到了我，當(dāng)時是下雪的天，天很黑也很冷。他們問我： “包老師，有什么高招？！ ” 64 22長虹方式的缺陷 ? 以金融投機 / 商品投機打通流通領(lǐng)域 ? 背離消費領(lǐng)域 ? 缺乏對經(jīng)銷商的支配力 ? 過量存貨與排空力弱化并存 65 速度是規(guī)模的本質(zhì) 長虹的方式是有缺陷的 ， 它的缺陷是沒有在流通的過程建立有效的組織 ， 他以為產(chǎn)品已經(jīng)賣出去了 ， 但產(chǎn)品是否進(jìn)入了消費領(lǐng)域 ？ 只有產(chǎn)品進(jìn)入了消費領(lǐng)域才能實現(xiàn)有效銷售 。 而 倪潤峰 對流通領(lǐng)域的大大小小的營銷商在本質(zhì)上是沒有支配力的 。 只是交易的伙伴 ， 沒有管理的成分 。 插一句 ， 理論是這樣的：如果外部交易成本高于管理成本的時候 ， 就要轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理 這是企業(yè)產(chǎn)生的原因；如果管理成本高時就要轉(zhuǎn)化為外部的交易 這就是克氏制度經(jīng)濟學(xué)的來源 。 在這里是無論交易成本高低 ， 企業(yè)一定要在流通過程中額影響力和支配力。 如果不能建立起相應(yīng)的支配力的話 ， 會出現(xiàn)什么問題呢 ？ 意大利通心粉就是這樣 ， 生產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)過一級商 、 二級商 、零售商到消費者 。 消費者缺少通心粉時就到店里去買 。 假如你要一斤， 66 而店里已沒有貨了 ， 老板就想要多定一點貨 ， 他會到二批那里定二斤， 二批向一批要 4斤 ， 一批到廠家要 8斤 ， 廠家生產(chǎn)就是 16斤了 。 如果消費者在一家沒買到 ， 第二家 ， 第二家沒有就到第三家 ， 這樣層層找上去 ， 就會造成放大量 ， 其實產(chǎn)品并沒有賣出去 ， 沒有賣出去就會造成堵塞 。 其實市場缺少一斤 ， 結(jié)果卻多了 15斤 。 這樣下次就不敢多備了 ， 結(jié)果情況又反過來 ， 缺貨了 。 其實在一定時期里市場上通心粉的需求是穩(wěn)定的 。 在人均收入穩(wěn)定的基礎(chǔ)上 ， 消費彩電在一個時期內(nèi)也是恒量 。 但因為市場的振蕩使我們看不清楚真實的需求是多少 。 比如樓道里停很多自行車 ， 一輛車的氣門芯丟了 ， 他就把別人的撥掉 ， 這個人發(fā)現(xiàn)沒有了 ， 又拔掉另外一輛車的 ， 這樣下去 ， 整個樓道每個人都丟了一個氣門芯 ， 其實只缺一個 。 當(dāng)時我要求 TCL在 98年初砍掉一批二級市場 ， 直接控制城市的終端 ， 做店中店；進(jìn)入二 、 三級市場 ， 一縣一戶控制終端 。 一夜之間TCL建立起一萬個售點 。 這時從生產(chǎn)過程 、 消費過程要經(jīng)過的距離就 67 縮短了 ， 響應(yīng)市場的速度就提高了 。 這樣孕育出 TCL自己的模式來。 實際上 ， 行銷體系的改變 ， 不僅僅是如何銷售的問題 ， 是改變經(jīng)營模式問題 。 這樣做的最重要結(jié)果是直接堵塞了競爭產(chǎn)品進(jìn)入銷售領(lǐng)域 。 因為這個市場的容量是一定的 ， TCL每賣出一臺 ， 長虹就少賣一臺 ， 而且在終端上 TCL的競爭對手不是長虹 ， 是投機商 。 這些投機商是無組織的狀態(tài) ， 我就不害怕他 。 我告訴 TCL， 只要我們能夠在終端上建立起這樣的售點 ， 每個售點 ， 每賣一臺 ， 建立一萬個售點一年 365天我就可以賣出 365萬臺 。 97年 TCL的銷量 ， 內(nèi)銷 140萬臺 ， 長虹是 660萬臺 ， 根本不是一個量級的 。 因此我和 TCL講 ， 你要用這種方式你的銷量可以倍增 ， 你的產(chǎn)能是沒有問題的 。 98年底TCL銷售收入增加了 98％ ， 產(chǎn)量 、 銷售增加了 118％ 。 這時 ， 我們獨得了長虹的大部分的份額 。 而長虹在流通 、 生產(chǎn)過程中的庫存在一個時期超過了 500萬臺 。 500萬臺是什么概念呢 ？！ 如果單價 2023元， 500萬臺就是 100個億資金 ， 100個億資金壓在貨物上的企業(yè)就要死了 ， 倒氣都倒不 68 過來 。 就是說它的排空能力太差 ， 阻塞了產(chǎn)品的流出 。 TCL這樣做的時候長虹還不知道 ， 當(dāng)它再往流通領(lǐng)域壓貨時沒有人要貨了 ， 因為長虹的貨還在手中 。 于是長虹租用了綿陽大量的倉庫 ， 連中儲的倉庫都裝滿了長虹 。 而彩電不帶電工作的話 ， 線路會出現(xiàn)問題的 。 結(jié)果質(zhì)量就沒有保證 。 最重要的是款式的老化 。 我跟 TCL講 ， 我們現(xiàn)在要作的事是以我們的速度抗擊長虹的規(guī)模 ， 將我們的戰(zhàn)略打出來 。 22 TCL經(jīng)營方式的特點 TCL的戰(zhàn)略如何確定？我借用了卡西歐的方式與他們談。卡西歐兄弟要進(jìn)入電子產(chǎn)業(yè)時，一看市場，嚇壞了，市場上有索尼、松夏、夏普、東芝等等很多的企業(yè)，并且在電子產(chǎn)業(yè)都有很好的表現(xiàn)，我們兄弟倆死定了。但仔細(xì)分析后，他們心里安穩(wěn)了，因為他們發(fā)現(xiàn)在這個行業(yè)中獨占鰲頭的公司居然是夏普，占有 37％的市場份額，在這種巨無霸林立的情況下獨占鰲頭，它的經(jīng)營一定有獨到之處。 69 卡西歐兄弟研究夏普是如何做到的。原來夏普在以 25%的速度不斷更新在市場上投放的品種，不斷淘汰才老產(chǎn)品。在換品種的同時以百分之百的速度提高產(chǎn)量。產(chǎn)量一提高，規(guī)模效益也出來了，于是可以以 50％的速度降低售價。 用這樣的方法做的結(jié)果是什么呢？我們看手機業(yè)的情況：手機行業(yè)三巨頭諾基亞、愛立新、摩托羅拉在新加坡開了一個會，說不能給中國手機市場任何空間。于是不斷地變品種，以前是 3個月?lián)Q品種，現(xiàn)在是一個月、半個月就換，一個產(chǎn)品跟一個產(chǎn)品。跟進(jìn)的品種是五折的，這樣把量拉上來，把價格拉下去，每隔 15天價格向下拉一下，銷量就上來了。這一款是跟進(jìn)新款的，跟進(jìn)的這一款與前一款有分工，這一款是依靠暢銷的量來獲利，另外一個是靠自身價值獲利，到一定的時候，疲軟時新款又降價，這樣一波一波組合式地投放市場，對對手形成了極大的壓力，對手款式在其壓力下很快老化，因此對手要想辦法跟進(jìn)，剛一跟進(jìn)，這一款放量了，一放量就降低售價，壓得對手 70 同一款產(chǎn)品的價格降低，使對手的研發(fā)費用收不回來，當(dāng)對手還沒有收回時又推出新品，使對手最后無法跟上。夏普老就是用這種方式贏得市場，將松夏、索尼、日立公司打得措手不及?？ㄎ鳉W學(xué)的是夏普的模式，想超越夏普？！沒門！因此必須比夏普更狠。要進(jìn)入市場，占領(lǐng)市場，必須以 50％的速度變換品種，以 200％的速度增加產(chǎn)量，以 100％的速度降低售價。 95至 98年我當(dāng) 華為 的顧問。我說一定要把研發(fā)的實力加強，老板就高壓強，甚至并行開發(fā)，兩個項目同時開發(fā)。比對手快半年把新款推上市場。他們和電信局建立框架協(xié)議，在這里暴利一把。當(dāng)對手半年后進(jìn)入市場時，他開始放量、降價，壓得對手把價格降得比他還低才能占領(lǐng)市場，使對手無法獲利。為做到這一點，在人才戰(zhàn)略上，我給老板提了個建議，過去工業(yè)革命是圈地；二戰(zhàn)后是圈權(quán)，現(xiàn)在是圈人。因此老板把四大學(xué)院碩士以上的人才一網(wǎng)打盡，哪怕他用不了這些人，對手也沒人用，這樣可以領(lǐng)先對手。有人問： “哪來這么多錢？” 71 錢總是有辦法的，企業(yè)家就是企業(yè)家，錢怎么來？老板最聰明。凡是公司選中的人才，給你股票， ，你買我 8000的股票，兩者一減剩下 4000元，再扣租房、水電，干了一年還倒欠公司的錢。但那些年輕人都要面子，有人問到 華為 怎么樣？他說挺好，有 1萬多元的工資還有 8000元股票。讓他請客吧，他說沒現(xiàn)錢，到年終才分紅的。這些人有這么優(yōu)厚的待遇，可以更好為公司效力。現(xiàn)在所謂的 “巨大中華 ”，分別是四家公司：巨人、大唐、中興、華為。后來人家說 “巨大 ”只是形容詞，真正厲害的是 “中華 ” 企業(yè)家進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)時一定要研究贏利模式和經(jīng)營方式。要知道競爭的要害在何處，是否號住了這個脈了，加入時沒有號住這個脈，就不能按照最基本的競爭要訣去架構(gòu)企業(yè)，就不可能超越對手。要能看透現(xiàn)在企業(yè)的贏利模式和競爭法則是什么，不是一個簡單的營銷問題。要超越它，或者要創(chuàng)造一個新的模式，才有成功的途徑。 五、六十年代經(jīng)濟學(xué)家 熊 ?比德 講過，企業(yè)家是捕捉機會整合資源 72 的人 。 企業(yè)家要看破一個行業(yè)的要害 ， 才可以創(chuàng)造一種有競爭力的模式 ， 否則在這個行業(yè)中要出人頭地是不可能的 。 所以 卡西歐 兄弟接下來的問題就是資源哪里來 ？ 不是有多少錢干多少事的概念 。 卡西歐 兄弟最后將其所有的資源都配制在營銷這個環(huán)節(jié)上 ， 建立一支營銷工程師的隊伍 ， 將其研發(fā)前置在市場上 ， 然后就沒有錢了 。 生產(chǎn)產(chǎn)品用外包方式進(jìn)行加工 ， 因此其基本上全部是虛擬的工廠 。 而有限的資源 ， 全部集中在終端上 ， 去變品種 。 一變品種 ，委托加工 ， 放量 ， 然后沖擊市場降價 。 幾年后 ， 卡西歐 打敗了 夏普 ，成為第一 。 夏普 由原來 34％ 的市場份額下跌到 17％ ， 而 卡西歐 獨得了37％ 的市場份額 。 這時 松下 退出了市場 、 西格瑪 退出了市場 ， 日立退出了市場 ， 因為他們無法存活 。 要干什么事就有什么要求 ， 然后是如何按照這種規(guī)則去整合資源。 要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)的話 ， 首先要知道產(chǎn)業(yè)的競爭要害在何處 。 73 22 TCL經(jīng)營方式的特點 ? 速度是規(guī)模的本質(zhì) ? 內(nèi)部管理與外部交易的置換 ? 卡西歐方式的應(yīng)用 變款式 變產(chǎn)量 變價格 ? 分銷方式的強化 ? TCL現(xiàn)實的問題 74 速度是規(guī)模的本質(zhì) 速度 =通過三大領(lǐng)域時間 流通領(lǐng)域 生產(chǎn)領(lǐng)域 消費領(lǐng)域 75 我跟 TCL講，你現(xiàn)在用這種模式，砍掉二批，在終端上提高出貨速度。速度提高了就變款式，拉產(chǎn)量，率先降價，用這種方式壓迫對手。 TCL說，我們一年只能生產(chǎn)十幾款。制模具的話，如果不產(chǎn) 300萬就白費了， 29寸一個月只能產(chǎn) 100萬臺，如果要放量，開模具的速度也得很快，如果有量再開模具，往往時過境遷，這一款可能就不好賣了。我說你要改變你的思考，十幾款不行了。首先要看到，現(xiàn)在家電行業(yè)已經(jīng)變成時裝業(yè)了（ 維爾基 的話），變款式只是變一個臉，換一下包裝，整個形象就變了。所以你只要變面板就行了。首先將你的主板定在 21寸、 25寸、 29寸三種機型上， 21寸管 1 14； 25管 3 32；底板、后蓋都不變，變得只是前面的面板。再是增加功能，也很簡單，主板就是一塊，插這個件或插那個件，于是就有了中低音響和沒有中低音響兩種。剩下就是變面板，因為我給他們的方式是：他要備的就是個臉，其他都一樣。外觀造型怎么辦？他們說要集中力量，組建一支工業(yè)設(shè)計的隊伍，從 美的 挖人形成一個設(shè)計隊伍。 76 我說打住，中國款式設(shè)計沒有高手，原因兩條 ?我們工業(yè)設(shè)計的歷史太短 ?我們的文化不行?，F(xiàn)在我們的文化完全是崇洋媚外的文化，是外國人的文化影響到我們的審美情趣，我們的文化畫鳳雕龍，他們是古羅馬抽象的板塊式，我們無論怎樣學(xué)都學(xué)不會的。舉個例子，請人裝修，到家里跟他講好這里用這樣的條，那里用石膏，這里用立邦漆。一個月后來驗收，傻了，農(nóng)民文化進(jìn)去了，他說每個都是按照你的要求做的呀？！農(nóng)民的文化在這里是無法摘除的，農(nóng)民文化多恐怖??？石膏條壓完了，寬出 18公分，這個跨度特別舒服，窗簾特別相稱，他就給你短了兩公分，你就感覺很別扭。如果你用自己的文化設(shè)計出來，人們不買你的帳，所以你的辦法就是模仿。日本也模仿過別人，日本就是通過模仿的方式發(fā)展起來的，為什么我們不可以模仿他們。我們模仿索尼或者其他的，模仿的后人家就喜歡，如果是自己設(shè)計的人家會說太難看了，如果是索尼的，人家一看往往會說好。 77 他說我們要領(lǐng)導(dǎo)干部來選型，我說你們沒有時間去選型，真正可以選的是有審美感的人去選。我們有什么時候去看彩電，夏普就很清楚這點，成立一個女人選取小組。因為家里都是女性角色，男人掙錢，女人花。夏普統(tǒng)計過，在整個家庭里男人支配其錢的權(quán)利有 ％，因此你要一批人去選型。百花流通鞋就是這樣的，原來由干部選定，可是選出來的最后都不成功。只好起用了一批年輕人來選型，年輕的丫頭們本身就是穿這個鞋的人，因此她稍微學(xué)一點美工就選得很好。就像我女兒穿高底鞋我覺得不舒服，她說你不懂，我說我怎么不懂，你們就想弄得高一點，騙到小伙子，結(jié)婚后不好了再離婚。多麻煩。 TCL這下已經(jīng)明白了，一年推出 60多個款式。最后打到長虹沒氣了。 TCL越來越像索尼，消費者的審美情緒就被引導(dǎo)到那個地方了。長虹的彩電再便宜也賣不出去，因為彩電已經(jīng)變成了家居的一部分，長虹的彩電不知配什么家具， TCL可以配任