【正文】 府求其他企業(yè)拿走這些資產(chǎn)，搞零資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；人是順眼的留下，不順眼的回家。所有的負(fù)債由當(dāng)?shù)卣?。最后出現(xiàn)銀行、政府經(jīng)濟(jì)困難。武漢有 30家企業(yè)要破產(chǎn)，銀行不同意，要國(guó)家發(fā)話，原因就在于此。 97年長(zhǎng)虹做到了 660萬臺(tái)時(shí)， 98年計(jì)劃生產(chǎn) 880萬臺(tái)，后來又修改計(jì)劃為 1050萬臺(tái)。業(yè)內(nèi)人士都很害怕， 倪潤(rùn)峰 如果這樣放量大家都死了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)預(yù)計(jì) 98年中國(guó)彩電市場(chǎng)容量只有 2100萬臺(tái)， 倪潤(rùn)峰 要做到1050萬臺(tái)就意味著他要占 50％的份額，還有百分之十幾是松下一定要拿走的， 63 剩下百分之三十幾康佳、創(chuàng)維、熊貓、牡丹等等怎么分??？康佳十四點(diǎn)幾的份額，創(chuàng)維當(dāng)時(shí)已達(dá)到八、九個(gè)點(diǎn)的份額，這三家已超過 30了，所以其他的企業(yè)就不要玩兒了。 TCL有話要說就是從這里來的。 97年底時(shí)大家都很恐慌， 倪潤(rùn)峰 要?dú)r(jià)將彩電放出來，要炸壩放水，這樣其他廠家都要死了。因此 97年 12月底 TCL副總裁到業(yè)內(nèi)找人，找到了我，當(dāng)時(shí)是下雪的天，天很黑也很冷。他們問我： “包老師，有什么高招？！ ” 64 22長(zhǎng)虹方式的缺陷 ? 以金融投機(jī) / 商品投機(jī)打通流通領(lǐng)域 ? 背離消費(fèi)領(lǐng)域 ? 缺乏對(duì)經(jīng)銷商的支配力 ? 過量存貨與排空力弱化并存 65 速度是規(guī)模的本質(zhì) 長(zhǎng)虹的方式是有缺陷的 ， 它的缺陷是沒有在流通的過程建立有效的組織 ， 他以為產(chǎn)品已經(jīng)賣出去了 ， 但產(chǎn)品是否進(jìn)入了消費(fèi)領(lǐng)域 ？ 只有產(chǎn)品進(jìn)入了消費(fèi)領(lǐng)域才能實(shí)現(xiàn)有效銷售 。 而 倪潤(rùn)峰 對(duì)流通領(lǐng)域的大大小小的營(yíng)銷商在本質(zhì)上是沒有支配力的 。 只是交易的伙伴 ， 沒有管理的成分 。 插一句 ， 理論是這樣的：如果外部交易成本高于管理成本的時(shí)候 ， 就要轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理 這是企業(yè)產(chǎn)生的原因；如果管理成本高時(shí)就要轉(zhuǎn)化為外部的交易 這就是克氏制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的來源 。 在這里是無論交易成本高低 ， 企業(yè)一定要在流通過程中額影響力和支配力。 如果不能建立起相應(yīng)的支配力的話 ， 會(huì)出現(xiàn)什么問題呢 ？ 意大利通心粉就是這樣 ， 生產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)過一級(jí)商 、 二級(jí)商 、零售商到消費(fèi)者 。 消費(fèi)者缺少通心粉時(shí)就到店里去買 。 假如你要一斤， 66 而店里已沒有貨了 ， 老板就想要多定一點(diǎn)貨 ， 他會(huì)到二批那里定二斤， 二批向一批要 4斤 ， 一批到廠家要 8斤 ， 廠家生產(chǎn)就是 16斤了 。 如果消費(fèi)者在一家沒買到 ， 第二家 ， 第二家沒有就到第三家 ， 這樣層層找上去 ， 就會(huì)造成放大量 ， 其實(shí)產(chǎn)品并沒有賣出去 ， 沒有賣出去就會(huì)造成堵塞 。 其實(shí)市場(chǎng)缺少一斤 ， 結(jié)果卻多了 15斤 。 這樣下次就不敢多備了 ， 結(jié)果情況又反過來 ， 缺貨了 。 其實(shí)在一定時(shí)期里市場(chǎng)上通心粉的需求是穩(wěn)定的 。 在人均收入穩(wěn)定的基礎(chǔ)上 ， 消費(fèi)彩電在一個(gè)時(shí)期內(nèi)也是恒量 。 但因?yàn)槭袌?chǎng)的振蕩使我們看不清楚真實(shí)的需求是多少 。 比如樓道里停很多自行車 ， 一輛車的氣門芯丟了 ， 他就把別人的撥掉 ， 這個(gè)人發(fā)現(xiàn)沒有了 ， 又拔掉另外一輛車的 ， 這樣下去 ， 整個(gè)樓道每個(gè)人都丟了一個(gè)氣門芯 ， 其實(shí)只缺一個(gè) 。 當(dāng)時(shí)我要求 TCL在 98年初砍掉一批二級(jí)市場(chǎng) ， 直接控制城市的終端 ， 做店中店；進(jìn)入二 、 三級(jí)市場(chǎng) ， 一縣一戶控制終端 。 一夜之間TCL建立起一萬個(gè)售點(diǎn) 。 這時(shí)從生產(chǎn)過程 、 消費(fèi)過程要經(jīng)過的距離就 67 縮短了 ， 響應(yīng)市場(chǎng)的速度就提高了 。 這樣孕育出 TCL自己的模式來。 實(shí)際上 ， 行銷體系的改變 ， 不僅僅是如何銷售的問題 ， 是改變經(jīng)營(yíng)模式問題 。 這樣做的最重要結(jié)果是直接堵塞了競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)入銷售領(lǐng)域 。 因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)的容量是一定的 ， TCL每賣出一臺(tái) ， 長(zhǎng)虹就少賣一臺(tái) ， 而且在終端上 TCL的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是長(zhǎng)虹 ， 是投機(jī)商 。 這些投機(jī)商是無組織的狀態(tài) ， 我就不害怕他 。 我告訴 TCL， 只要我們能夠在終端上建立起這樣的售點(diǎn) ， 每個(gè)售點(diǎn) ， 每賣一臺(tái) ， 建立一萬個(gè)售點(diǎn)一年 365天我就可以賣出 365萬臺(tái) 。 97年 TCL的銷量 ， 內(nèi)銷 140萬臺(tái) ， 長(zhǎng)虹是 660萬臺(tái) ， 根本不是一個(gè)量級(jí)的 。 因此我和 TCL講 ， 你要用這種方式你的銷量可以倍增 ， 你的產(chǎn)能是沒有問題的 。 98年底TCL銷售收入增加了 98％ ， 產(chǎn)量 、 銷售增加了 118％ 。 這時(shí) ， 我們獨(dú)得了長(zhǎng)虹的大部分的份額 。 而長(zhǎng)虹在流通 、 生產(chǎn)過程中的庫存在一個(gè)時(shí)期超過了 500萬臺(tái) 。 500萬臺(tái)是什么概念呢 ？！ 如果單價(jià) 2023元， 500萬臺(tái)就是 100個(gè)億資金 ， 100個(gè)億資金壓在貨物上的企業(yè)就要死了 ， 倒氣都倒不 68 過來 。 就是說它的排空能力太差 ， 阻塞了產(chǎn)品的流出 。 TCL這樣做的時(shí)候長(zhǎng)虹還不知道 ， 當(dāng)它再往流通領(lǐng)域壓貨時(shí)沒有人要貨了 ， 因?yàn)殚L(zhǎng)虹的貨還在手中 。 于是長(zhǎng)虹租用了綿陽大量的倉庫 ， 連中儲(chǔ)的倉庫都裝滿了長(zhǎng)虹 。 而彩電不帶電工作的話 ， 線路會(huì)出現(xiàn)問題的 。 結(jié)果質(zhì)量就沒有保證 。 最重要的是款式的老化 。 我跟 TCL講 ， 我們現(xiàn)在要作的事是以我們的速度抗擊長(zhǎng)虹的規(guī)模 ， 將我們的戰(zhàn)略打出來 。 22 TCL經(jīng)營(yíng)方式的特點(diǎn) TCL的戰(zhàn)略如何確定？我借用了卡西歐的方式與他們談?？ㄎ鳉W兄弟要進(jìn)入電子產(chǎn)業(yè)時(shí)，一看市場(chǎng)，嚇壞了，市場(chǎng)上有索尼、松夏、夏普、東芝等等很多的企業(yè)，并且在電子產(chǎn)業(yè)都有很好的表現(xiàn)，我們兄弟倆死定了。但仔細(xì)分析后，他們心里安穩(wěn)了，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中獨(dú)占鰲頭的公司居然是夏普，占有 37％的市場(chǎng)份額，在這種巨無霸林立的情況下獨(dú)占鰲頭，它的經(jīng)營(yíng)一定有獨(dú)到之處。 69 卡西歐兄弟研究夏普是如何做到的。原來夏普在以 25%的速度不斷更新在市場(chǎng)上投放的品種，不斷淘汰才老產(chǎn)品。在換品種的同時(shí)以百分之百的速度提高產(chǎn)量。產(chǎn)量一提高，規(guī)模效益也出來了，于是可以以 50％的速度降低售價(jià)。 用這樣的方法做的結(jié)果是什么呢？我們看手機(jī)業(yè)的情況：手機(jī)行業(yè)三巨頭諾基亞、愛立新、摩托羅拉在新加坡開了一個(gè)會(huì)，說不能給中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)任何空間。于是不斷地變品種，以前是 3個(gè)月?lián)Q品種，現(xiàn)在是一個(gè)月、半個(gè)月就換，一個(gè)產(chǎn)品跟一個(gè)產(chǎn)品。跟進(jìn)的品種是五折的，這樣把量拉上來，把價(jià)格拉下去，每隔 15天價(jià)格向下拉一下，銷量就上來了。這一款是跟進(jìn)新款的，跟進(jìn)的這一款與前一款有分工，這一款是依靠暢銷的量來獲利，另外一個(gè)是靠自身價(jià)值獲利，到一定的時(shí)候，疲軟時(shí)新款又降價(jià)，這樣一波一波組合式地投放市場(chǎng)，對(duì)對(duì)手形成了極大的壓力，對(duì)手款式在其壓力下很快老化，因此對(duì)手要想辦法跟進(jìn)，剛一跟進(jìn)，這一款放量了，一放量就降低售價(jià)，壓得對(duì)手 70 同一款產(chǎn)品的價(jià)格降低，使對(duì)手的研發(fā)費(fèi)用收不回來，當(dāng)對(duì)手還沒有收回時(shí)又推出新品，使對(duì)手最后無法跟上。夏普老就是用這種方式贏得市場(chǎng)，將松夏、索尼、日立公司打得措手不及。卡西歐學(xué)的是夏普的模式，想超越夏普？！沒門！因此必須比夏普更狠。要進(jìn)入市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)，必須以 50％的速度變換品種，以 200％的速度增加產(chǎn)量，以 100％的速度降低售價(jià)。 95至 98年我當(dāng) 華為 的顧問。我說一定要把研發(fā)的實(shí)力加強(qiáng)，老板就高壓強(qiáng)，甚至并行開發(fā)，兩個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)。比對(duì)手快半年把新款推上市場(chǎng)。他們和電信局建立框架協(xié)議，在這里暴利一把。當(dāng)對(duì)手半年后進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，他開始放量、降價(jià)，壓得對(duì)手把價(jià)格降得比他還低才能占領(lǐng)市場(chǎng)，使對(duì)手無法獲利。為做到這一點(diǎn)，在人才戰(zhàn)略上，我給老板提了個(gè)建議，過去工業(yè)革命是圈地；二戰(zhàn)后是圈權(quán)，現(xiàn)在是圈人。因此老板把四大學(xué)院碩士以上的人才一網(wǎng)打盡，哪怕他用不了這些人，對(duì)手也沒人用，這樣可以領(lǐng)先對(duì)手。有人問： “哪來這么多錢？” 71 錢總是有辦法的，企業(yè)家就是企業(yè)家，錢怎么來？老板最聰明。凡是公司選中的人才，給你股票， ，你買我 8000的股票，兩者一減剩下 4000元，再扣租房、水電，干了一年還倒欠公司的錢。但那些年輕人都要面子，有人問到 華為 怎么樣？他說挺好，有 1萬多元的工資還有 8000元股票。讓他請(qǐng)客吧，他說沒現(xiàn)錢，到年終才分紅的。這些人有這么優(yōu)厚的待遇，可以更好為公司效力。現(xiàn)在所謂的 “巨大中華 ”，分別是四家公司：巨人、大唐、中興、華為。后來人家說 “巨大 ”只是形容詞，真正厲害的是 “中華 ” 企業(yè)家進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)一定要研究贏利模式和經(jīng)營(yíng)方式。要知道競(jìng)爭(zhēng)的要害在何處，是否號(hào)住了這個(gè)脈了，加入時(shí)沒有號(hào)住這個(gè)脈，就不能按照最基本的競(jìng)爭(zhēng)要訣去架構(gòu)企業(yè)，就不可能超越對(duì)手。要能看透現(xiàn)在企業(yè)的贏利模式和競(jìng)爭(zhēng)法則是什么，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的營(yíng)銷問題。要超越它，或者要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新的模式，才有成功的途徑。 五、六十年代經(jīng)濟(jì)學(xué)家 熊 ?比德 講過，企業(yè)家是捕捉機(jī)會(huì)整合資源 72 的人 。 企業(yè)家要看破一個(gè)行業(yè)的要害 ， 才可以創(chuàng)造一種有競(jìng)爭(zhēng)力的模式 ， 否則在這個(gè)行業(yè)中要出人頭地是不可能的 。 所以 卡西歐 兄弟接下來的問題就是資源哪里來 ？ 不是有多少錢干多少事的概念 。 卡西歐 兄弟最后將其所有的資源都配制在營(yíng)銷這個(gè)環(huán)節(jié)上 ， 建立一支營(yíng)銷工程師的隊(duì)伍 ， 將其研發(fā)前置在市場(chǎng)上 ， 然后就沒有錢了 。 生產(chǎn)產(chǎn)品用外包方式進(jìn)行加工 ， 因此其基本上全部是虛擬的工廠 。 而有限的資源 ， 全部集中在終端上 ， 去變品種 。 一變品種 ，委托加工 ， 放量 ， 然后沖擊市場(chǎng)降價(jià) 。 幾年后 ， 卡西歐 打敗了 夏普 ，成為第一 。 夏普 由原來 34％ 的市場(chǎng)份額下跌到 17％ ， 而 卡西歐 獨(dú)得了37％ 的市場(chǎng)份額 。 這時(shí) 松下 退出了市場(chǎng) 、 西格瑪 退出了市場(chǎng) ， 日立退出了市場(chǎng) ， 因?yàn)樗麄儫o法存活 。 要干什么事就有什么要求 ， 然后是如何按照這種規(guī)則去整合資源。 要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的話 ， 首先要知道產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要害在何處 。 73 22 TCL經(jīng)營(yíng)方式的特點(diǎn) ? 速度是規(guī)模的本質(zhì) ? 內(nèi)部管理與外部交易的置換 ? 卡西歐方式的應(yīng)用 變款式 變產(chǎn)量 變價(jià)格 ? 分銷方式的強(qiáng)化 ? TCL現(xiàn)實(shí)的問題 74 速度是規(guī)模的本質(zhì) 速度 =通過三大領(lǐng)域時(shí)間 流通領(lǐng)域 生產(chǎn)領(lǐng)域 消費(fèi)領(lǐng)域 75 我跟 TCL講，你現(xiàn)在用這種模式，砍掉二批，在終端上提高出貨速度。速度提高了就變款式，拉產(chǎn)量，率先降價(jià)，用這種方式壓迫對(duì)手。 TCL說，我們一年只能生產(chǎn)十幾款。制模具的話，如果不產(chǎn) 300萬就白費(fèi)了， 29寸一個(gè)月只能產(chǎn) 100萬臺(tái)，如果要放量，開模具的速度也得很快，如果有量再開模具，往往時(shí)過境遷，這一款可能就不好賣了。我說你要改變你的思考，十幾款不行了。首先要看到，現(xiàn)在家電行業(yè)已經(jīng)變成時(shí)裝業(yè)了（ 維爾基 的話），變款式只是變一個(gè)臉，換一下包裝，整個(gè)形象就變了。所以你只要變面板就行了。首先將你的主板定在 21寸、 25寸、 29寸三種機(jī)型上， 21寸管 1 14； 25管 3 32；底板、后蓋都不變，變得只是前面的面板。再是增加功能，也很簡(jiǎn)單，主板就是一塊，插這個(gè)件或插那個(gè)件，于是就有了中低音響和沒有中低音響兩種。剩下就是變面板，因?yàn)槲医o他們的方式是：他要備的就是個(gè)臉，其他都一樣。外觀造型怎么辦？他們說要集中力量，組建一支工業(yè)設(shè)計(jì)的隊(duì)伍，從 美的 挖人形成一個(gè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。 76 我說打住，中國(guó)款式設(shè)計(jì)沒有高手，原因兩條 ?我們工業(yè)設(shè)計(jì)的歷史太短 ?我們的文化不行?，F(xiàn)在我們的文化完全是崇洋媚外的文化，是外國(guó)人的文化影響到我們的審美情趣，我們的文化畫鳳雕龍，他們是古羅馬抽象的板塊式，我們無論怎樣學(xué)都學(xué)不會(huì)的。舉個(gè)例子，請(qǐng)人裝修，到家里跟他講好這里用這樣的條，那里用石膏，這里用立邦漆。一個(gè)月后來驗(yàn)收，傻了，農(nóng)民文化進(jìn)去了，他說每個(gè)都是按照你的要求做的呀？！農(nóng)民的文化在這里是無法摘除的，農(nóng)民文化多恐怖??？石膏條壓完了，寬出 18公分，這個(gè)跨度特別舒服，窗簾特別相稱，他就給你短了兩公分，你就感覺很別扭。如果你用自己的文化設(shè)計(jì)出來，人們不買你的帳，所以你的辦法就是模仿。日本也模仿過別人，日本就是通過模仿的方式發(fā)展起來的，為什么我們不可以模仿他們。我們模仿索尼或者其他的，模仿的后人家就喜歡，如果是自己設(shè)計(jì)的人家會(huì)說太難看了，如果是索尼的，人家一看往往會(huì)說好。 77 他說我們要領(lǐng)導(dǎo)干部來選型，我說你們沒有時(shí)間去選型，真正可以選的是有審美感的人去選。我們有什么時(shí)候去看彩電，夏普就很清楚這點(diǎn)，成立一個(gè)女人選取小組。因?yàn)榧依锒际桥越巧腥藪赍X，女人花。夏普統(tǒng)計(jì)過，在整個(gè)家庭里男人支配其錢的權(quán)利有 ％，因此你要一批人去選型。百花流通鞋就是這樣的，原來由干部選定，可是選出來的最后都不成功。只好起用了一批年輕人來選型，年輕的丫頭們本身就是穿這個(gè)鞋的人，因此她稍微學(xué)一點(diǎn)美工就選得很好。就像我女兒穿高底鞋我覺得不舒服，她說你不懂，我說我怎么不懂，你們就想弄得高一點(diǎn)，騙到小伙子，結(jié)婚后不好了再離婚。多麻煩。 TCL這下已經(jīng)明白了，一年推出 60多個(gè)款式。最后打到長(zhǎng)虹沒氣了。 TCL越來越像索尼，消費(fèi)者的審美情緒就被引導(dǎo)到那個(gè)地方了。長(zhǎng)虹的彩電再便宜也賣不出去，因?yàn)椴孰娨呀?jīng)變成了家居的一部分，長(zhǎng)虹的彩電不知配什么家具， TCL可以配任