【正文】 組織責任者 WBS 項目經(jīng)理 項目工程師 程序員 確定需求 ○ ▲ 設(shè)計 ○ ▲ 開發(fā) 修改外購軟件包 □ ○ ▲ 修改內(nèi)部程序 □ ○ ▲ 修改手工操作流程 □ ○ ▲ 測試 測試外購軟件包 □ ● ▲ 測試內(nèi)部程序 □ ● ▲ 測試手工操作流程 □ ● ▲ 安裝完成 完成安裝新軟件包 ● ▲ 培訓(xùn)人員 ● ▲ ▲負責 □通知 ●輔助 ○審批 102 制訂 WBS的好處 用于項目預(yù)算和計劃； 建立項目團隊； 為獨立于組織的財務(wù)來界定項目提供一個框架。 確定具體的工作包，以便估算工作量和分配工作。 為進行估算、制定進度計劃、配置管理和測試，以及評估執(zhí)行情況奠定堅實的基礎(chǔ)。 103 范圍核實 范圍核實是項目干系人（發(fā)起人和客戶等）正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確的圓滿完成。如果項目被提前終止，范圍核實過程應(yīng)當對項目完成程度建立文檔。 范圍核實一般在項目生命周期階段的結(jié)束進行，是項目收尾過程的一部分。 范圍核實不同于質(zhì)量控制，范圍核實主要關(guān)心工作結(jié)果的“接收” ，而質(zhì)量控制主要關(guān)心結(jié)果的“正確性”。范圍核實與質(zhì)量控制一般同步進行，以確保可接受性和正確性。 104 項目范圍變更控制 范圍變更可能由不同的來源提出，以不同的形式出現(xiàn)。 口頭的或書面的。 直接的或間接的。 外部提出的或內(nèi)部提出的。 法律強制性的或可選擇的。 變更可能是擴展項目范圍也可能是縮小項目范圍。 變更通常是下列各項的結(jié)果 一個外部事件 最初制訂范圍時存在失誤或漏洞 一項增值變更 范圍變更可能會導(dǎo)致和要求成本、時間、質(zhì)量或其它項目目標的改變。 105 項目范圍變更風(fēng)險的解決方案 建立高層項目領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實施目標和相應(yīng)授權(quán) 范圍變更時要有嚴格的審批過程 范圍變更要估算成本 向客戶解釋范圍變更會產(chǎn)生的風(fēng)險 106 項目管理概論 項目整體管理 項目風(fēng)險管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 軟件項目開發(fā)生命周期 軟件開發(fā)項目步驟分析 項目的跟蹤與控制 內(nèi)容提要 107 項目進度的安排方式 系統(tǒng)最終交付日期已經(jīng)確定，軟件開發(fā)部門必須在規(guī)定期限內(nèi)完成 系統(tǒng)最終交付日期只確定了大致的年限，最后交付日期由軟件開發(fā)部門確定。 108 項目進度的表現(xiàn)方式 甘特圖 網(wǎng)絡(luò)圖 進度表 109 項目進度的約束條件 強制的日期 (Imposed Dates) 在不早于 …… 開始或在不晚于 …… 完成。 項目發(fā)起人、客戶及其它干系人要求的關(guān)鍵事件或主要里程碑。 110 進度計劃變更 進度基準計劃 進度基準計劃是最初的、經(jīng)過批準的項目進度計劃，它是測量和報告執(zhí)行績效的基礎(chǔ)。在進行適當?shù)膶彶楹团鷾手?，不能改變進度基準計劃。 偏差 將目標日期與實際的或預(yù)測的開始和結(jié)束日期比較，可以得出很有用的信息。 111 112 進度計劃事例 113 項目管理概論 項目整體管理 項目風(fēng)險管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 軟件項目開發(fā)生命周期 軟件開發(fā)項目步驟分析 項目的跟蹤與控制 內(nèi)容提要 114 什么是項目成本管理 ? 成本管理 (Cost Management) 的目標 確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目 成本管理的主要過程 資源計劃編制：資源計劃編制就是確定完成項目活動需要的物質(zhì)資源（包括：人力資源、設(shè)備資源等） 成本估算：編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。 成本預(yù)算：將總成本估算分配到各單項工作活動上。 成本控制：控制項目預(yù)算的變更。 115 成本估算 什么是成本估算？ 成本估算是針對資源要求進行的。資源要求是資源計劃編制的關(guān)鍵輸出。成本估算因項目的性質(zhì)不同，可以進行多次。對于獨特的項目產(chǎn)品所進行的逐漸細化需要進行幾次成本估算。 WBS對于成本估算特別關(guān)鍵 支持自下而上的估算方法，我們對活動進行估算，它們在下一級的工作包層次上的成本是多少。 使它們在成本賬目表上能夠反映出來，便于進行監(jiān)控。 估算應(yīng)由做該工作的人來進行。 歷史數(shù)據(jù)是一項關(guān)鍵的要素。 應(yīng)該根據(jù)估算來控制成本。 116 成本管理計劃與成本控制 成本管理計劃 (Cost Management Plan) 成本管理計劃描述了如何管理成本偏差。（例如。對主要問題的應(yīng)對措施與對次要問題的應(yīng)對措施有所不同） 成本控制 (Cost Control) 成本控制包括找出正負偏差的原因。它必須徹底的與其它控制過程綜合考慮（范圍變更控制、進度控制、質(zhì)量控制等）。例如，對成本偏差應(yīng)用不得當會引起質(zhì)量或進度方面的問題，或?qū)е略陧椖亢笃诋a(chǎn)生不可接受的風(fēng)險水平）。 117 項目管理概論 項目整體管理 項目風(fēng)險管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 軟件項目開發(fā)生命周期 軟件開發(fā)項目步驟分析 項目的跟蹤與控制 內(nèi)容提要 118 什么是質(zhì)量管理？ 質(zhì)量管理 (Quality Management, QM) 包括： 決定質(zhì)量政策、目標和責任的全面管理職能的所有活動 通過諸如質(zhì)量系統(tǒng)中的質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量提高等手段對這些活動的實施。 質(zhì)量將保證項目會滿足項目需求。 質(zhì)量管理的過程 質(zhì)量計劃編制 (Quality Planning) 質(zhì)量保證 (QA) 質(zhì)量控制 (QC) 119 項目管理概論 項目整體管理 項目風(fēng)險管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 軟件項目開發(fā)生命周期 軟件開發(fā)項目步驟分析 項目的跟蹤與控制 內(nèi)容提要 120 人員管理過程 組織計劃編制 項目的角色 責任的確定 報告關(guān)系 人員獲取 獲取所需的人力資源，將他們分配到項目上各司其職 隊伍開發(fā) 為提高績效而發(fā)展個人與小組的技能。 121 項目組織結(jié)構(gòu)事例 122 項目經(jīng)理的角色與職責 項目經(jīng)理的職能 計劃編制、進度計劃編制、成本估算 績效、趨勢分析、報告 與所有項目干系人進行溝通、維持客戶關(guān)系 項目經(jīng)理的關(guān)鍵角色 綜合者 溝通者 團隊領(lǐng)導(dǎo) 決策者 氣氛創(chuàng)造者 /創(chuàng)建者 項目經(jīng)理的資歷 技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗（最好有過當職能經(jīng)理的經(jīng)驗） 管理監(jiān)督的經(jīng)歷 合同方面的知識 123 高級管理層的角色 高級管理層的角色 批準項目計劃、批準任何整體變更 在計劃編制之前委派項目經(jīng)理、并授以相應(yīng)的權(quán)限 支持項目經(jīng)理 高級管理人員對下列問題負責 估算與風(fēng)險識別所需的歷史資料不足 項目經(jīng)理的權(quán)限比所需的小 資源問題 從總體上來看，團隊成員沒有產(chǎn)出可交付成果 124 權(quán)利的來源 正式的（合法的）權(quán)利 來自組織的正式職位。與專家權(quán)利與獎勵權(quán)利結(jié)合使用。 獎勵權(quán)利 對取得好的績效獎勵團隊成員的權(quán)利 懲罰權(quán)利（強制權(quán)利） 這種權(quán)利很有利，但它會對團隊造成很壞的氣氛 專家權(quán)利 僅指具有專門知識或技能的人們或項目經(jīng)理，項目經(jīng)理因此會擁有較高的聲望。 潛示權(quán)利 項目經(jīng)理也許會涉及一位更有權(quán)威的人 官僚權(quán)利（利用組織規(guī)定）與個人魅力是另外兩種權(quán)利來源 125 沖突的來源 進度計劃沖突 在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排進度方面存在不一致意見 項目優(yōu)先級沖突 項目參與者在活動和任務(wù)的順序上觀點不同。 資源沖突 有關(guān)項目團隊人員安排與來自其他領(lǐng)域的人員方面的沖突 技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡沖突 在技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上的不一致 行政程序上的沖突 在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突 成本沖突 在涉及到工作分解結(jié)構(gòu)上，來自支持部門的成本估算上的沖突 個性沖突 人際問題方面的沖突 126 解決沖突的辦法 解決（面對）問題 雙方一起解決問題，這是最好的方法。 妥協(xié) 雙方同意各讓一步。 調(diào)和 減少雙方之間的分歧，集中注意那些雙方非常一致的地方。強調(diào)共性，弱化分歧。 撤退 處于沖突中的一方或雙方從沖突中退出。 強制 項目經(jīng)理用其權(quán)利指導(dǎo)問題的解決。這是一種得失的協(xié)議，一方得逞，令外一方失敗。 127 三種管理風(fēng)格 官僚式 (Autocratic) 嚴格控制（獨裁地）。這是老板的傳統(tǒng)形象。也許會產(chǎn)生不正確的決策。 有時對降低風(fēng)險、過程導(dǎo)向的和規(guī)定的很好的項目是有效的。 放任式 (Laissez) 一種非管理模式。無人負責。 對于需要創(chuàng)造力的項目，比較有效。 民主式 (Democratic) 最普遍的一種模式。參與式的，決策制訂建立在足夠信息的基礎(chǔ)上。項目成員更愿意承擔義務(wù)。 根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)原則制定的決策不一定是正確的。而且難以快速決策。 128 激勵理論 瑪斯洛的需要層次理論 海茲伯格的激勵理論 麥克格勒格爾 X理論與 Y理論 期望理論 129 瑪斯洛的需要層次理論 每個人都由五種層次的需要 激勵來自沒有滿足的需求 無論何時，人們都為了滿足這些沒有被滿足的需求而奮斗。 低層次需求必須在高層次需求滿足之前得到滿足。 滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣泛。 生理 安全 社會需求 尊重 自我實現(xiàn) 130 海茲伯格的理論 衛(wèi)生因素影響每個人。 有些類似于瑪斯洛的需要層次理論。這些因素可能會破壞激勵。改善衛(wèi)生因素不會改善激勵。衛(wèi)生因素包括：工作環(huán)境、薪金、個人生活、工作關(guān)系、安全等。 激勵因素是工作本身 責任、自我實現(xiàn)、晉升、專業(yè)發(fā)展和認可都會激勵人們。 131 麥克格勒格爾德 X理論與 Y理論 X理論假定一部分人是： 不喜歡他們的工作并努力逃避工作 缺乏進取心，沒有解決問題與創(chuàng)造的能力 更喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)，避免承擔責任、缺乏主動性 只能用瑪斯洛低層次需求（生理與安全）進行激勵 自我為中心，對組織需求反映冷漠，反對變革 Y理論認為大多數(shù)人： 如果給予適當?shù)募钆c自持性的工作氛圍，會達到很高的績效預(yù)期 具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實現(xiàn)組織目標 能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制，渴望承擔責任，用于承擔責任 受瑪斯洛理論高層次需求（自尊與自我實現(xiàn)）的激勵 132 期望理論 期望理論認為人們在下列情況下能夠受到激勵并出大量成果： 人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)出成功的結(jié)果 這些人也相信他們會因其成功得到相應(yīng)的回報 133 團隊開發(fā) 有效的團隊具有共同的目標，努力將共同的工作