【正文】 際市場有力的競爭對手。印度通過技貿(mào)結(jié)合的方式與美德等國公司合作，研制出具有世界先進(jìn)水平的交流傳動電力機(jī)車、內(nèi)燃機(jī)車、高檔客車以及 100km/h的新型貨車。目前正開發(fā)新型內(nèi)燃動車組。印度鐵道部下屬國有企業(yè)，由印度鐵路專家組成的鐵路和其它運(yùn)輸方式咨詢公司，為奇塔蘭加機(jī)車廠、瓦拉納錫內(nèi)燃機(jī)車廠、綜合客車廠等印度工廠產(chǎn)品出口代理單位，業(yè)務(wù)遍布世界 50多個(gè)國家與地區(qū)。RITES（印度鐵路技術(shù)經(jīng)濟(jì)服務(wù)公司）KOROS（韓國車輛公司）競爭對手以國內(nèi)市場為主，部分產(chǎn)品出口。內(nèi)燃機(jī)車曾出口越南、泰國、加納，客車、貨車、發(fā)電車曾出緬甸、美國，內(nèi)燃與電力動車組曾出口越南、臺灣。市場狀況主要產(chǎn)品有內(nèi)燃機(jī)車、電力機(jī)車、內(nèi)燃和電力動車組、高速列車、城軌車輛、客車和貨車。技術(shù)水平在國際處于中上水平。業(yè)務(wù)狀況1997年由大宇重工、現(xiàn)代精密機(jī)械、漢津重工機(jī)車車輛公司合資組建，是韓車主要機(jī)車車輛制造企業(yè)之一。其合資目的是增強(qiáng)實(shí)力，一致對外?；厩闆r北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 107通過對比判斷，我們相對于國際大公司而言處于劣勢，與韓國印度企業(yè)相比競爭實(shí)力相當(dāng)?技術(shù)較發(fā)達(dá)國家落后?實(shí)力較弱?缺乏國際市場營銷經(jīng)驗(yàn)?尚未樹立品牌形象?價(jià)格具有競爭優(yōu)勢KOROS（韓國車輛公司）、 RITES（印度鐵路技術(shù)經(jīng)濟(jì)服務(wù)公司）、中國北車集團(tuán)與南車集團(tuán)? 價(jià)格高，發(fā)展中國家難以承受?技術(shù)先進(jìn)?實(shí)力雄厚?市場開拓能力強(qiáng)?品牌知名度高Alstom、 bombardier、Siemens、 GE、 GM等國際大企業(yè)劣勢優(yōu)勢競爭對手北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 108導(dǎo) 讀需求分析競爭分析建 議戰(zhàn)略問題確認(rèn) 戰(zhàn)略問題二戰(zhàn)略問題一 戰(zhàn)略問題三 戰(zhàn)略目標(biāo)北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 109北車集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素之一是市場 產(chǎn)品 渠道的選擇渠道產(chǎn)品市場選擇合適的市場及合理的進(jìn)入順序是北車集團(tuán)國際化戰(zhàn)略成功的基本保證北車集團(tuán)應(yīng)根據(jù)不同國際市場的需求適時(shí)調(diào)整其產(chǎn)品線策略選擇正確的渠道有助于順利進(jìn)入及降低風(fēng)險(xiǎn)需求較大的地區(qū) 適宜的產(chǎn)品直接有效的渠道北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 110依據(jù)技術(shù)要求高低與市場開發(fā)難度可將北車集團(tuán)潛在的國際市場空間分為六大板塊西歐市場北美市場大洋洲市場 日韓市場東南亞、南亞及中東市場拉美非洲市場印度、俄國東歐市場市場開拓難易程度技術(shù)要求 高低低 高中市場已充分開發(fā)，本國企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢，外國企業(yè)很難進(jìn)入本國企業(yè)能夠滿足基本需求，進(jìn)口的重點(diǎn)是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)市場空間較大，開放度高，但產(chǎn)品需求檔次高，基本為國際大企業(yè)所占領(lǐng)產(chǎn)品依賴進(jìn)口，對價(jià)格較為敏感，技術(shù)要求不高，地理位置較近產(chǎn)品依賴進(jìn)口，對價(jià)格較為敏感，技術(shù)要求不高，但距中國較遠(yuǎn)，外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)較大鐵路以貨運(yùn)為主，市場開放度高，貨車及配件需求量很大，技術(shù)要求高北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 111現(xiàn)階段北車集團(tuán)宜將東南亞、南亞、中東市場作為進(jìn)攻重點(diǎn)，發(fā)揮技術(shù)與價(jià)格的比較優(yōu)勢，全面出擊。西歐市場北美市場大洋洲市場 日韓市場拉美非洲市場印度、俄國東歐市場市場開拓難易程度技術(shù)要求 高低低 高中東南亞、南亞及中東市場積累經(jīng)驗(yàn)和資本，逐步提高技術(shù)水平北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 112以向澳大利亞和美國出口貨車及配件業(yè)務(wù)為契機(jī)，努力開拓大洋洲與北美市場，樹立品牌形象。樹立品牌形象，努力擴(kuò)大市場份額西歐市場北美市場大洋洲市場 日韓市場拉美非洲市場印度、俄國東歐市場市場開拓難易程度技術(shù)要求高低低 高中東南亞、南亞及中東市場北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 113西歐屬高附加值產(chǎn)品市場，北車集團(tuán)應(yīng)借助已在發(fā)達(dá)國家樹立起的品牌形象，從配件出口入手，尋找整車出口的突破點(diǎn)西歐市場北美市場大洋洲市場 日韓市場拉美非洲市場印度、俄國東歐市場市場開拓難易程度技術(shù)要求 高低低 高中東南亞、南亞及中東市場通過合資合作方式進(jìn)入配件市場，逐步向高端整車市場擴(kuò)張北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 114西歐市場北美市場大洋洲市場 日韓市場拉美非洲市場印度、俄國東歐市場市場開拓難易程度低 高中拉美及非洲市場面臨的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較惡劣，應(yīng)采取更加謹(jǐn)慎的辦法進(jìn)入，將尋找機(jī)會和防范風(fēng)險(xiǎn)并重，穩(wěn)步發(fā)展東南亞、南亞及中東市場技術(shù)要求高低作為后備市場積極了解，預(yù)計(jì)中遠(yuǎn)期將有很大開拓空間北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 115現(xiàn)階段北車集團(tuán)全面進(jìn)入日韓及印俄、東歐市場的可能性不大，但可以在局部產(chǎn)品及市場上進(jìn)行互補(bǔ)合作西歐市場北美市場大洋洲市場 日韓市場拉美非洲市場印度、俄國東歐市場市場開拓難易程度技術(shù)要求 高低低 高中學(xué)習(xí)借鑒成功的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)東南亞、南亞及中東市場北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 116北車集團(tuán)出口的歷史實(shí)踐說明，只要采取適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略，大部分產(chǎn)品都能夠找到合適的市場鑄件、配件日本、印度、臺灣、香港、古巴其它市場配件英國、法國、德國西歐市場貨車 151輛貨車、配件澳大利亞、美國、加拿大大洋洲與北美市場液體罐集裝箱 40輛液體罐集裝箱尼日利亞、坦贊鐵路拉美與非洲市場客車 225輛，內(nèi)燃機(jī)車 121輛客車及配件、內(nèi)燃機(jī)車、地鐵車輛朝鮮、馬來西亞、巴基斯坦貢、印尼、新加坡、伊朗、伊拉克東南亞、南亞與中東等市場整車出口量出口產(chǎn)品具體國家和地區(qū)市場板塊1999年－年－ 2023年北車集團(tuán)產(chǎn)品出口情況年北車集團(tuán)產(chǎn)品出口情況北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 117北車集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略可以有四種渠道 …兼并與重組獨(dú)資辦廠合資辦廠出口?最穩(wěn)健的策略?易于操作和控制? 管理成本低?國家政策鼓勵(lì)?可享受所在國的優(yōu)惠政策?可以利用合資方的信息和渠道優(yōu)勢?生產(chǎn)和銷售成本低?完全的控制力?能夠最好的滿足客戶需求?獨(dú)占的利潤收益?現(xiàn)成的設(shè)備和熟練工人?可迅速移植新產(chǎn)品?現(xiàn)成的銷售渠道?可迅速打入當(dāng)?shù)厥袌?關(guān)稅壁壘高?無法享受出口國的優(yōu)惠政策?市場信息反饋滯后?市場忠誠度低?對公司的控制力較弱?存在合作雙方的利益分配問題?資金不易撤出?機(jī)會成本最高?開拓銷售渠道困難?當(dāng)?shù)氐墓と穗y于招聘和管理?需要大量的資金?不容易找到合適的兼并對象?價(jià)值觀和文化差異帶來的管理難度最大?財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 118不同的渠道對企業(yè)自身?xiàng)l件的要求大不相同， 以北車現(xiàn)有條件，選擇出口或合資方式比較適合合資 獨(dú)資 兼并收購國際化人力資源要求資金要求國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)高低少 多缺乏 豐富北車集團(tuán)現(xiàn)有條件出口北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 119北車集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的另一個(gè)關(guān)鍵因素是選擇恰當(dāng)?shù)母偁幉呗月?lián)盟差異化針鋒相對北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 120與世界巨頭之間采取針鋒相對的競爭策略是創(chuàng)造國際化品牌的捷徑針鋒相對戰(zhàn)略是一種強(qiáng)硬的競爭策略，一般要求雙方實(shí)力相當(dāng)或互有優(yōu)缺；但現(xiàn)在一些行業(yè)內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的進(jìn)入者為迅速打開新市場也經(jīng)常采用此種策略，利用自己的后發(fā)優(yōu)勢盯住行業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的對手，在市場、產(chǎn)品、價(jià)格等各方面針鋒相對，容易給客戶留下深刻印象，從而快速塑造品牌。北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 121針鋒相對策略的成功案例－海爾集團(tuán)（一）? 海爾集團(tuán)是在 1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的 “ 名牌戰(zhàn)略 ” 思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化， 2023年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額 406億元，使一個(gè)虧空 147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。? 創(chuàng)業(yè)初期，海爾只有一個(gè)產(chǎn)品，全廠職工不到 800人，現(xiàn)在海爾擁有 69大門類 10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，職工 3萬多人。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲、美國等地設(shè)廠，并實(shí)現(xiàn)成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。? 海爾已在海外建立了 38000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上 160多個(gè)國家和地區(qū)， 2023年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯 。北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 122針鋒相對策略的成功案例－海爾集團(tuán)（二）? 自 1990年以來，海爾采取 “ 先難后易 ” 的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，與國際一流的家電企業(yè)同臺比武，針鋒相對，建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場，取得了顯著成效。? 要取得客戶的信任，僅憑市場的宣傳是不夠的。經(jīng)過艱苦努力，海爾集團(tuán)通過質(zhì)保、產(chǎn)品、檢測等一系列權(quán)威國際認(rèn)證，取得了在國際高端市場上參賽資格。海爾從引進(jìn)、消化、吸收到通過合資引智，使各類產(chǎn)品的技術(shù)水平逐步趕上了世界先進(jìn)水平。? 海爾在走向國際市場時(shí)堅(jiān)持了創(chuàng)中國自己的國際名牌的戰(zhàn)略，出口產(chǎn)品都打海爾自己的品牌，并努力通過質(zhì)量、售后服務(wù)等樹立海爾品牌的國際形象。北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 123針鋒相對策略的成功案例－海爾集團(tuán)（三）? 海爾的針鋒相對策略采取了集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，實(shí)行一路縱隊(duì)方式開拓國際市場。海爾采取一路縱隊(duì)而不是多路橫隊(duì)，是因?yàn)樵趪H市場不可能像國內(nèi)一樣有足夠的資源從容的向消費(fèi)者展示我有什么，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇競爭力最強(qiáng)的產(chǎn)品，先讓它當(dāng)尖兵，打開市場之后，其它的跟進(jìn)，這樣算起來總的交易成本比較低 。? 為與國際家電巨頭競爭，海爾把全球技術(shù)研發(fā)中心直接設(shè)在了美國，根據(jù)世界上最苛刻的客戶的需求不斷地推出新產(chǎn)品，與 GE、惠爾普等國際大公司一起引導(dǎo)家電技術(shù)發(fā)展的潮流。 ? 在國際市場上，海爾拒絕打價(jià)格戰(zhàn)，而是堅(jiān)持與其他國際性的品牌站在同一條價(jià)格線上。因?yàn)橹袊a(chǎn)品一直被認(rèn)為是質(zhì)次價(jià)低的象征，打價(jià)格戰(zhàn)的后果等于承認(rèn)這種歷史事實(shí)并接受這種尷尬的形象。要獲取更好的市場信譽(yù)，就必須擺脫這個(gè)狀況，樹起自己高質(zhì)量的品牌。 北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 124北車集團(tuán)采用針鋒相對策略的可行性較低推薦度針鋒相對策略具有較高的風(fēng)險(xiǎn)，如不成功則損失很大。對應(yīng)于高風(fēng)險(xiǎn)，此種策略成功的收益也將非常顯著，表現(xiàn)在能夠快速形成核心競爭力及大幅提升公司形象。針鋒相對策略需要在短時(shí)期內(nèi)就投入大量的人力和財(cái)力資源，從而獲得某個(gè)突破點(diǎn)以便與國際一流公司直接競爭。針鋒相對策略可能招致國際大公司的報(bào)復(fù)，并引發(fā)價(jià)格競爭，使北車在規(guī)模成本上處于劣勢。針鋒相對策略需要快速的市場反應(yīng)能力，高質(zhì)量的滿足市場的需求，而北車尚欠缺這種能力。北車集團(tuán)在某些產(chǎn)品上已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水平，有能力在局部市場與國際化大公司進(jìn)行針鋒相對的競爭。??????北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 125差異化策略能夠在細(xì)分市場中取得快速突破差異化戰(zhàn)略是指向企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獨(dú)具特色，且這種特色能夠適應(yīng)某個(gè)細(xì)分市場；如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢價(jià)超出了因其獨(dú)特性所增加的成本，則擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 126差異化策略的成功案例－中國造船業(yè)（一）改革開放以來，造船是我國最早走出國門的產(chǎn)業(yè)，中國造船產(chǎn)量連續(xù) 6年居世界第 3，預(yù)計(jì) 2023年造船總量可達(dá) 450萬載重噸，占世界市場份額的 9％左右，是參與國際競爭并取得較好業(yè)績的產(chǎn)業(yè)。中國建造的船舶有 60． 9％對外出口， “九五 ”期間共創(chuàng)匯 79億美元。中國目前的出口船舶總噸位占世界總量的 6％，僅次于日本、韓國。目前產(chǎn)品已出口到 80多個(gè)國家和地區(qū)，既包括希臘、挪威、英國、美國等航運(yùn)大國，也包括日本、韓國、丹麥、德國、意大利、波蘭等造船大國。 目前決定造船業(yè)發(fā)展的三個(gè)要素仍然是勞動力、資金和技術(shù)。由于技術(shù)上落后于競爭對手，國內(nèi)造船業(yè)只能一方面利用勞動力價(jià)格低的優(yōu)勢，另一方面加大資金投入，盡可能地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。中國造船業(yè)在世界上競爭靠的就是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品市場的差異化。123北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 127差異化策略的成功案例－中國造船業(yè)（二）? 中國船舶工業(yè)目前主要由兩大公司統(tǒng)領(lǐng)，即中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司（ＣＳＳＣ）和中國船舶重工集團(tuán)公司（ＣＳＩＣ），業(yè)內(nèi)分別稱其為 “ 南方集團(tuán) ” 和 “ 北方集團(tuán) ” ，他們是 1999年 7月在原中國船舶工業(yè)總公司所屬部分企事業(yè)單位基礎(chǔ)上分別組建的、 由中央管理的特大型國有企業(yè)，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)。? 中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司成員單位包括著名的江南造船（集團(tuán)）公司、滬東造船集團(tuán)、廣船國際等我國華東、華南及江西地區(qū)的骨干造修船廠、船舶配套廠；包括中國船舶及海洋工程設(shè)計(jì)研究院、中國船舶工業(yè)第九設(shè)計(jì)研究院、船舶系統(tǒng)工程部等骨干研 究設(shè)計(jì)院所和中國船舶工業(yè)貿(mào)易公司等一批持股公司， 共 58個(gè)企事業(yè)單位， ，集團(tuán)公司注冊資本 64億元人民幣。北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 128差異化策略的成功案例－中國造船業(yè) (三）北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 129差異化策略的成功案例－中國造船業(yè) (四）北大縱橫 北車集團(tuán)戰(zhàn)略建議 130差異化策略的成功案例－中國造船業(yè) (五）制造成本中國造船業(yè)市場歐美造船業(yè)市