【正文】 和批發(fā)商一起確定供應商訂單業(yè)務處理過程中所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種標準的訂單處理模式 (如 EDI標準報文 )，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務功能集成在供應商一邊。具體而言，供應商管理庫存的策略可以分為以下幾個步驟： （ 1）建立顧客情報信息系統(tǒng)。 （ 2） 建立物流網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。 供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的物流網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。 （ 3） 建立供應商與分銷商的合作框架協(xié)議。 （ 4） 組織機構的變革。 通過大量的企業(yè)實踐， VMI被證明是一種比較先進的庫存管理辦法。但 VMI也有以下局限性：一是 VMI中供應商和零售商協(xié)作水平有限；二是 VMI對于企業(yè)間的信任要求較高；三是雖然 VMI的實施減少了庫存總費用，但在 VMI系統(tǒng)中，庫存費用、運輸費用和意外損失（如物品毀壞）不是由用戶承擔，而是由供應商承擔，這無疑增加了供應商的風險和負擔。 43 聯(lián)合庫存管理 ? 為了克服 VMI系統(tǒng)的局限性和規(guī)避傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應，聯(lián)合庫存管理（ Jointly Managed Inventory， JMI）隨之而出。簡單地說，聯(lián)合庫存管理是一種在 VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。 ? 聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系，強調了供應鏈上下游企業(yè)之間雙方的互利合作關系。 ? 它把供應鏈系統(tǒng)管理集成為上游和下游鏈兩個協(xié)調管理中心，庫存連接的供需雙方從供應鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與、共同制訂庫存計劃，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作，從而部分消除了由于供應鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導致的供應鏈的庫存波動。 ? 聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。 44 （ 1）建立供應鏈協(xié)調管理機制 1）建立供應鏈共同愿景。 首先供應鏈各方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。 2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法。 聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調供應鏈各方利益的角色，起協(xié)調整個供應鏈的作用。聯(lián)合庫存管理中心需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定。這些內容包括庫存如何在多個需求商之間調節(jié)與分配、庫存的最大量、最低庫存水平、安全庫存的確定以及需求的預測等。 3）建立利益的分配、激勵機制。 要有效運行基于協(xié)調中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協(xié)調庫存管理中心的各個企業(yè)、各級供應部門進行有效的激勵，防止機會主義行為，增加協(xié)作性和協(xié)調性。 45 （ 2）建立信息溝通渠道或系統(tǒng) 為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方需求信息獲得的及時性和透明性。整個供應鏈通過構建庫存管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，使所有的供應鏈信息同步，提高供應鏈各方的協(xié)作效率、降低成本、提高質量。需將條碼技術、掃描技術、 POS系統(tǒng)和 EDI集成起來，并且要充分利用網(wǎng)絡的優(yōu)勢，在供應鏈中建立暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。 （ 3）建立快速響應系統(tǒng) 快速響應 (Quick Response， QR)系統(tǒng)是 20世紀 80年代中期從美國服裝行業(yè)中發(fā)展起來的一種供應鏈管理策略，其目的在于減少供應鏈中從原材料到用戶過程的時間和庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率。 （ 4）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用 實現(xiàn)聯(lián)合庫存可借助第三方物流 (TPL)具體實施。TPL也稱 物流服務提供商 ，它是由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的一種業(yè)務模式，把庫存管理部分功能外包給第三方物流公司，第三方物流系統(tǒng)起到了供應商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用，使供應鏈各方都取消了各自獨立的庫存，為企業(yè)提供諸多好處使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務，這樣既增加了供應鏈的敏捷性和協(xié)調性，又能夠大大提高服務水平和運作效率。 46 協(xié)同規(guī)劃、預測與補給 (CPFR) 協(xié)同計劃、預測及連續(xù)補貨（ Co11aborative Planning Forecasting and Replenishment， CPFR）是 20世紀 90年代出現(xiàn)的一種新的、協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術， 是指供應鏈上各企業(yè)共同研究市場信息，預測市場需求，制訂企業(yè)生產(chǎn)計劃及資源調度計劃，實施庫存管理和客戶服務。 是降低銷售商的庫存，增加供應商銷售量的有效方法。 CPFR是在共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制訂，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內部事務的計劃工作 (如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等 )也由供應鏈各企業(yè)共同參與。 47 （ 1） 協(xié)同 CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾 公開溝通、信息分享 ，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發(fā)展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成。應當注意的是，在確立這種協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅動性目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎之上。 （ 2） 規(guī)劃 需要在已有的供應鏈結構上增加“ P”，即合作規(guī)劃 (品類、品牌、分類、關鍵品種等 )以及合作財務 (銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等 )。此外，為了實現(xiàn)共同的目標還需要雙方協(xié)同制訂促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。 （ 3） 預測 任何一個企業(yè)或雙方都能作出預測。 CPFR所推動的協(xié)同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈各方共同做出最終預測，同時也強調各方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制訂和修正。 （ 4） 補貨 銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉化為訂單預測，并且供應方的約束條件，如：訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及需求方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈各方加以協(xié)商解決。根據(jù) CPFR指導原則，協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素。此外，需要對例外狀況出現(xiàn)的比率、需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協(xié)同審核。 48 從 CPFR全球實施和進展的情況可以看出， CPFR不同于以往的管理實踐，它關注的是企業(yè)間業(yè)務合作關系的建立，而不是單一企業(yè)內部管理框架的建立。不僅如此，它也不是簡單的挖掘單一的相關數(shù)據(jù)，而是從多個組織中發(fā)現(xiàn)可比較的數(shù)據(jù)，進而對這些數(shù)據(jù)進行整合與組織，并以此確立組織間的商業(yè)規(guī)則。這是 CPFR取得巨大績效的關鍵，也是CPFR實施推廣的難點。 CPFR實施過程基本包括以下四個步驟： 1）識別可比較的機遇 CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間計劃的比較，又包括一個組織內部新計劃與舊計劃以及計劃與實際績效之間的比較，這種比較越詳細，CPFR的潛在收益就越大，正因為如此， CPFR實施框架的第一步就是識別比較性機遇。尋找可行的比較是非常富有挑戰(zhàn)的，因為零售商和制造商的計劃是千差萬別的。 一般而言，零售商更關注預測消費者對促銷、競爭者和產(chǎn)品類別變化的反應，而制造商通常對管理分銷中心內的庫存水平較為關心。 零售商的目標是保持店鋪和倉儲中的商品，在消除滯銷品的同時使暢銷品不斷貨， 供應商的目標是建立更有效的生產(chǎn)和補貨流程，因此如何有效地消除買賣雙方計劃的差異 ，對于貿易伙伴數(shù)據(jù)的取得和保持精確性非常重要。 在識別可比較的機調方面，其關鍵在于：訂單預測的整合和銷售預測的協(xié)同，基于這兩個方面的考慮，需要 CPFR與其它供應和需求系統(tǒng)相整合，通過綜合運作來識別可比較的機遇。 49 2）數(shù)據(jù)資源的整合 在發(fā)現(xiàn)和整合了各方的數(shù)據(jù)資源后，下一個階段就是數(shù)據(jù)資源的整合運用。這種整合運用不僅是集合與調整數(shù)據(jù)，而且也需要供應鏈參與各方調整相應的業(yè)務政策。以便 CPFR可以實施。數(shù)據(jù)資源的整合運用主要反映在：不同層面的預測比較，商品展示與促銷包裝的計劃和時間段的規(guī)定等三個方面。 3）組織評判 當供應鏈參與各方擁有可比較的數(shù)據(jù)資源后，就需要建立一個企業(yè)特定的組織框架體系，以反映產(chǎn)品和地點層次、分銷地區(qū)以及其它品類計劃的特征。一般而言，一個企業(yè)有多種組織框架，例如，企業(yè)可以按照物流配送中心確立分銷體系，也可以按照銷售區(qū)域確立分銷體系。通常企業(yè)往往在現(xiàn)實中采用多種組織管理方法、 CPFR能在企業(yè)清楚界定組織管理框架后，支持多體系的并存，體現(xiàn)不同框架的映射關系。 4）商業(yè)規(guī)則界定 當所有的業(yè)務規(guī)范、相關資源整合以及組織框架確立后，在實施CPFR的過程中需要決定的是供應鏈參與各方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要表現(xiàn)在例外情況的界定和判斷。 50