【正文】 系統(tǒng) 3是一種協(xié)商式的民主領導。 系統(tǒng) 4是一種 參與式 的民主領導。 ? 利克特認為，這四個系統(tǒng)各自具有不同的特點： ? 系統(tǒng) 1是一種 剝削式 的集權領導。采用這種領導方式時，權力集中在最高一級的領導層，下級沒有任何發(fā)言權，領導者只是單方面地向下級下達命令。對下級的管理，領導者采用的是恐嚇和威脅的手段。這樣，領導者與下屬之間存在著一種互不信任的氣氛，上下級在心理上格格不入，因而組織目標就難以實現(xiàn)。 ? 系統(tǒng) 2是一種 傳遞式 的集權領導。采用這種領導方式時，權力雖然控制在最高一級的領導層，但也可能授予中、下層領導以部分權力。上下級之間雖然有些溝通，但仍是表面的、膚淺的。對下級的管理，領導者采用的是獎勵和懲罰并用的手段。領導者對下級雖比較和氣，但并不信任；下級對上級雖畢恭畢敬，但心存畏懼，向上級匯報情況是報喜不報憂，所以工作的主動性是有限的。 ? 系統(tǒng) 3是一種協(xié)商式的民主領導。采用這種領導方式時，權力仍在最高一級的領導層，但下級對本部門的工作有一定的發(fā)言權，并且有時也能對某些次要的或具體的問題作出決定。上下級之間相互溝通的程度比較深，可以互相交換意見。對下級的管理，領導者主要采用的是鼓勵，只是偶爾也采用懲罰的手段。上下級之間有一定的信任感，實行的是部分參與制，所以在執(zhí)行決策時，能獲得一定的相互支持。 ? 系統(tǒng) 4是一種 參與式 的民主領導。采用這種領導方式時，按分工授權的原則，在規(guī)定范圍內(nèi)，下級有自行決策權。領導者可以根據(jù)企業(yè)目標的要求，向下級提出具體目標，不過多地干涉下級如何實現(xiàn)目標的方法，而是給予實現(xiàn)目標的支持。上下級之間有充分的溝通，準確的信息在上下級之間以及同級之間傳遞。對下級的管理，領導者采用給予物質(zhì)獎勵的手段，并注重于確立遠期目標，改善工作方法。上下級之間有充分的相互信任，處于平等的地位，實行的是充分全面的參與，而且能建立一定的友誼。 68 利克特管理系 統(tǒng) ? 利克特的研究揭示，具有高度成就的領導者，大部分采用 系統(tǒng) 4的領導方式，因為它能導致生產(chǎn)的高效率，能實現(xiàn)廣泛的個人參與，并能產(chǎn)生最佳的上下級關系；而工作成就低下的領導者，則大部分采用 系統(tǒng) 1的 領導方式。 ? 利克特的這一理論具有一定的積極意義，它為推行民主管理提供了心理學的依據(jù)。利克特的管理系統(tǒng)告訴我們，領導效率的高低關鍵在于領導者的思想。 系統(tǒng) 4表明，領導者只有在充分信任被領導者的基礎上，滿足被領導者的心理需求，進行充分的交流，建立感情上的聯(lián)系，并在規(guī)定的范圍內(nèi)給予下級管理權和決策權，才能更好地調(diào)動起被領導者的積極性，實現(xiàn)廣泛的個人參與，為提高效率、實現(xiàn)組織目標而作出貢獻。 69 三 、 權變 理 論 ? 問題：是否存在放之四海皆準的領導方式呢？ ? 領導者權變管理理論是 70年代形成的一種有關組織行為的理論。所謂權變，就是權宜應變。權變管理理論認為，要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外條件隨機應變地進行管理，沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。 ? 權變管理理論的理論基礎是 超 Y理論 。 ? 超 Y理論認為，管理的指導思想和管理方式要視工作性質(zhì)、環(huán)境特點、成員素質(zhì)等而定，不能一概而論。超 Y理論認為人們加入組織的需要類型有差異，人們對管理方式的要求有差異，影響組織結構和管理方式的因素有差異，人們對工作的親和力有差異。 70 （一）菲德勒的 權變領導 模型 ? 菲德勒曾用了十五年時間對 1000多個團體做了調(diào)查，研究領導方式問題。他根據(jù)調(diào)查研究的結果認為，影響領導有效性的環(huán)境因素有三個： ? 領導與被領導者的關系 ? 任務結構 ? 領導者的職權 ? 1 領導與被領導者的關系，包括： 領導者的能力和品格 領導者對下屬的信任程度 領導者與職工之間的友好關系程度 下級職工是否依賴、喜愛、心甘情愿地追隨領導者 71 ? 2 任務結構 —— 度量工作任務是否明確 對任務目標的明確程度 對工作任務繁雜程度的認識 對工作方法清晰度的認識 對完成任務的檢驗標準的明晰度認識 ? 3 領導者的職權 領導者職權的大小 領導者有無給下級提升或降級的權利 針對任務目標能否對下級發(fā)出指令等 72 菲德勒的基本權變模式 情景 因素 最有利 中間狀態(tài) 最不順利 領導者與職工關系 好 好 好 好 差 差 差 差 任務結構 明確 不明確 明確 不明確 領導者職權 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 有效領導方式 1 2 3 4 5 6 7 8 任務導向型 任務導向型 任務導向型 人際關系型 人際關系型 無資料 無資料 任務導向型 73 ? 可以得出以下的結論： ? 第一，以 人際關系 為中心的領導方式，在對領導者有利情況為中間狀態(tài)的環(huán)境中效率較高；以 工作 為中心的領導方式，在對領導者非常有利或非常不利的環(huán)境中效率較高。所以，不能說哪一種領導方式最好或不好，必須把環(huán)境、領導者和下屬的情況、工作類型等方面的因素綜合起來考慮。不同的情況適合采用不同的領導方式。 ? 第二，要提高領導效率，可以從決定領導效率高低的兩個方面著手，即一方面改變領導者的個性和領導方式；另一方面改變領導者是否有利的情況。這可以從改變領導者同下屬的關系、改變工作結構程度的高低、改變領導者的地位權力三個因素入手。 ? 總結： ? 從環(huán)境出發(fā)考慮采取何種領導方式 ? 把復雜的領導方式概括為領導者與下級的關系、任務結構和職權三方面，簡化了領導環(huán)境因素。 74 權變 模式的 應 用 ? 案例 1 ? 一架將要著陸的飛機，整個機組任務明確，機長上下級關系融洽，職權充分，屬于環(huán)境類型 1，可用任務導向型，這時機長只要下命令就可以了，根本不用征詢機組人員是如何降落。 ? 案例 2 ? 一個司機走出駕駛室來指揮混亂的交通，它既不認識其他司機也無職位權利，如何疏解堵塞又沒有特定程序，屬于不利的特定環(huán)境 8，那位司機只能果斷的指揮。如果司機向大家征詢下一步如何辦，每位司機都希望自己的車先開走，那結果就可想而知了。 ? 案例 3 ? 一個外面調(diào)來的新廠長，雖然職權很大，任務明確，但沒有良好的上下級關系，屬于類型 5，這位廠長最明智的選擇是以關系導向型來處理問題，不能一上來就發(fā)號施令。 75 （二） 領導 生命周期理 論 ? 卡曼 提出的一種三因素的權變領導理論。 ? 他認為，領導方式應由工作行為、關系行為、下屬的成熟程度這三個因素來決定。 ? 隨著下屬成熟程度的由低到高，形成一個領導方式的生命周期。 ? 一般為：“高工作、低關系” — “高工作、高關系” — “低工作、高關系” — “低工作、低關系”。 ? 成熟度：有成就感的動機，有負責任的意愿和能力，有工作經(jīng)驗和受過教育。 76 ? “高工作、低關系”是 命令式 的領導方式。當一個新工人剛進廠時，成熟程度低，經(jīng)驗和自覺性都較差。這時的領導方式應該是多強調(diào)工作行為，明確規(guī)定其工作任務，并加強指導，不能讓他多行使自行做主的權力。 ? “高工作、高關系”是 說服式 的領導方式。當工人進廠一段時間以后，工作經(jīng)驗和自我控制能力都逐漸增長。這時的有效領導方式是，在工作指導方面還不能放松，但不是采取簡單命令的方式，而是通過說服方式，使工人通過自我控制來完成工作任務。 ? “低工作、高關系”是 參與式 領導方式。當工人更為成熟、工作上更為熟練、自我控制能力更強時，有效的領導方式應該是吸引工人來參與決策，進一步發(fā)揮工人的主動性、積極性，而不必在工作上對工人做太多的規(guī)定和約束。 ? “低工作、低關系”是 授權式 領導方式。當工人在工作和性格上都已高度成熟時，有效的領導方式應該是授權給他，讓他放手去干，不要多加干預。 77 領導 生命周期理 論 曲 線 Ⅲ 高關系 高工作 （說服） Ⅱ 低工作 低關系 （授權） Ⅳ 高工作 低關系 （命令） Ⅰ （高） （低） （高） 成熟 高于平均值 平均成熟度 低于平均值 一般 不成熟 關系行為 工作 行為 高關系 低工作（參與 ） 78 思考 題 ?你如果是一名管理者，如何看待被領導者群體？你打算采取何種管理手段？ ?領導效能理論包括的內(nèi)容是什么？你喜歡何種領導模式？說明理由。 ?試概括領導品質(zhì)理論、領導行為理論、領導權變理論的聯(lián)系與區(qū)別是什么？ 79 演講完畢，謝謝觀看！