【正文】 個(gè)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡： (比如冰箱 、 電視 、 空調(diào) 、 洗衣機(jī) )； 機(jī)會(huì)的新興業(yè)務(wù) (計(jì)算機(jī) 、 手機(jī) 、 家庭整體廚房 )； (生物制藥等 )。 如果海爾持續(xù)的增長(zhǎng)有賴(lài)于在戰(zhàn)略上對(duì)這三個(gè)層面進(jìn)行合理協(xié)調(diào)的話 ， 那么海爾就需要建立相應(yīng)的機(jī)制來(lái)完成從第一個(gè)層面到第二個(gè)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 ， 并注意從研發(fā)和人才資源上保持對(duì)第三個(gè)層面業(yè)務(wù)的培育 。 ? 然而 ， 從目前的程度來(lái)看 ， 海爾在第二和第三層面上遇到了相當(dāng)大的困難 ，海爾電腦 、 海爾手機(jī)相對(duì)陷入了困境 ， 海爾在生物制藥上也基本宣告失敗 ，近期又宣布退出剛剛進(jìn)入的鞍山證券等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。 ? 海爾在轉(zhuǎn)型上遇阻有如下幾個(gè)原因： 。 家電第一品牌的印象使人們難以與制藥 、 金融等聯(lián)系起來(lái) ， 得不到公眾的認(rèn)可 。 。海爾手機(jī) 、 電腦無(wú)法與原有冰箱 、 洗衣機(jī)以及空調(diào) 、 彩電共享 ， 使資源不能夠集中 ， 分散了精力 。 。 原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干 ， 但用在醫(yī)藥 、 金融方面則可能是門(mén)外漢 。 據(jù)說(shuō) ， 海爾當(dāng)初介入鞍山證券時(shí)就存在懂行人才極度匱乏的情況 ， 事事都需張瑞敏親自過(guò)問(wèn)拍板 。 ? TCL的多元化優(yōu)勢(shì)非常明顯：第一 ， 新增加了其利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) ， 即新業(yè)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)做出了貢獻(xiàn)；第二 ， 完成從單一品牌形象向多元化品牌形象的轉(zhuǎn)化 ，增加了其品牌的內(nèi)涵 ， 從一種傳統(tǒng)的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉(zhuǎn)換；第三 ， 企業(yè)進(jìn)一步戰(zhàn)略重組和引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資伙伴的成功 。 ? 然而 ， TCL的多元化弊端也很明顯：比如說(shuō)其彩電和 PC的營(yíng)銷(xiāo)模式和營(yíng)銷(xiāo)渠道不一樣 。 TCL剛進(jìn)軍 PC領(lǐng)域的時(shí)候 ， 曾經(jīng)以為渠道共享將是未來(lái)的優(yōu)勢(shì) ，然而事實(shí)證明其是錯(cuò)誤的 。 TCL的冰箱與洗衣機(jī)等都是 OEM的產(chǎn)品 ， 然而這些 OEM部分的產(chǎn)品質(zhì)量與取材標(biāo)準(zhǔn)將是非常難以控制的 ， 價(jià)格更不能依自己的意愿降低 ， 產(chǎn)品質(zhì)量不能完全保證 ， 長(zhǎng)此以往必然影響品牌知名度和美譽(yù)度的提升 。 TCL冰箱和洗衣機(jī)在市場(chǎng)上基本上是以低價(jià)位出現(xiàn)的 ， 市場(chǎng)表現(xiàn)非常一般 ， 消費(fèi)者的口碑并不是很好 。 ? 二、國(guó)際化 ? ●海爾 ——— 先難后易，城市包圍農(nóng)村 ● TCL——— 先易后難，農(nóng)村包圍城市 ? 中國(guó)家電業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來(lái)：一種是以海爾為代表的“ 先難后易 ” 式，屬于 “ 城市包圍農(nóng)村 ” 戰(zhàn)略；另一種則是以 TCL為代表的 “ 先易后難 ” 式，是 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 戰(zhàn)略。 ? 海爾是國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開(kāi)始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見(jiàn)的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。 ? 日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用 “ 先難后易 ” 模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它必須承受得起 “ 陣痛 ” 。美國(guó)的 《 商業(yè)周刊 》 曾刊文 《 海爾的艱難國(guó)際化之旅 》 ，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、 GE等國(guó)際品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。 ? 對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。 ? TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的 “ 先易后難 ” 模式。 TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。 TCL彩電經(jīng)過(guò) 3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)， TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近 TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明 TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。 ? 像 TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小，而益處顯而易見(jiàn)：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。 ? 從目前 TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。 2023年， TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到 元， 2023年前 7個(gè)月達(dá)到 ，預(yù)計(jì)全年將超過(guò) 10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。 ? 但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。 ? 仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類(lèi)似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟 TCL的模式很類(lèi)似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而 TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。 ? 通過(guò)海爾和 TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說(shuō)明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對(duì)于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說(shuō)的 “ 路徑依賴(lài) ” ，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。 思考 ? 海爾與 TCL為什么選擇不同的運(yùn)作戰(zhàn)略？ ? 既然海爾與 TCL的戰(zhàn)略都有瑕疵，你能否給出改進(jìn)建議？ 夫兵形象水，水之行避高而趨下，兵之形避實(shí)而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無(wú)常勝，四時(shí)無(wú)常位，日有短長(zhǎng)，月有死生。 ——《 孫子兵法 》 威在于不變；惠在于因時(shí)；機(jī)在于應(yīng)事；戰(zhàn)在于治氣；攻在于意表；守在于外飾；無(wú)過(guò)在于度數(shù)；無(wú)困在于豫備；謹(jǐn)在于畏?。恢窃谟谥未?；除害在于果斷；得眾在于下人。 ——《 尉繚子 》 Many thanks for your attention!