【正文】 重視：老板重視 要 要 要 協(xié)議 “ 世事洞明皆學問 人情練達即文章 ” 管理 （ 通過他人 ） ——人性領悟 、 理解人性 ——技術手段 變你要為他要 稽核管理 人們不會做你希望的，只會做你檢查的 “如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 IBM總裁郭士納 ★ 例子：皇朝家俬的顧問組 某民營企業(yè)采納了此種模式 ★ 專門人員的例行檢查 ★ 有專門的監(jiān)察機構：制度不是定在兩人之間 ，而是三人之間 制度不是領導人去維護的；領導人只是仲裁 有專門的監(jiān)察機構 可操作的檢查表 稽核的策略與技巧 立法與執(zhí)法分離 、 計劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談 ★ 例子：善用稽查：倉管員的故事 《 “ 成本太高 ” 之續(xù) 》 第３單元。文化與愿景管理 什么叫文化管理？ １ ． 習慣是無意識的 ， 錯了都不知道 ２ ． 似是而非的東西太多就會 “ 秀才遇到兵 ， 有理 說不清 ” ３ ． 這常常是企業(yè)里一些 “ 老毛病 ” 的根源 ４ ． 一個企業(yè)里正確的共識越多 ， “ 語言 ” （ 溝通 ） 和 “ 制度 ” 就不用那么辛苦 引子 習慣是企業(yè)文化 ， 好的習慣是生產力 似是而非 ★ 例子：什么叫文化管理 如何解決模具經理與塑料廠經理的爭端 ？ 情景片段之評點要點 1. 制度不能代替文化 ， 文化可以對制度進行補漏 ——沒必要 、 也沒可能雞毛蒜皮都訂制度 2. 潛意識就有錯 —— 企業(yè)共識可以避免“秀才遇到兵，有理說不清” 似是而非 共識是堅實的基礎 文化 制度 企業(yè)生存和發(fā)展 雙輪驅動 企業(yè)文化 管理制度 責任與承諾 １． 你不做我做 我不吃剩菜誰吃剩菜？ 家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架 ２． 敬業(yè)：站在公司的立場、站在結果的立場 ３． 什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！” ４． 你報告廠長了嗎？ “沒有那個必要！” ５． 工作不是讀書 毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！ “戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人” 乘飛機有風險，你做你可以改變的部分 管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理 一個真正成熟的人 ， 意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 或者至少 ， 有他自己的理想和追求 。 于是 ，給予員工明確的方向 ——職業(yè)發(fā)展的期望 、 未來成就的預期 ， 都成為企業(yè)管理的必然組成部分 。 如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山沒吃沒穿跟黨走 部屬：要你一個關注 ——重過程不重結果 ★ 例子：江門一港資企業(yè) “ 要辦二十個工廠 ， 你們都有機會 ” 利益共同體概念 拿希望當籌碼 與人全合作中 ， 當你欲抽身而退的時候 ， 你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來 ， 而虛的部分 ，諸如合作的未來前景 ， 給予對方希望等等 ， 千萬不可過早抽出 ， 否則 ， 你可能很難 ， “ 全身而退 ” 。 希望 ， 對每個人都是一種價值 。 希望同風險是并存的 ， 100萬元的希望 ， 如果風險概率是 50%， 也就是一半的失敗的可能性的話 ， 那么 ， 希望最后的價值則是： 100萬 （ 1—50%風險 ） =100萬 =50萬 也就是說 ， 人們會將可能性當成現(xiàn)實性來對待 ， 只不過會進行一個適當的打折 ——根據風險的高低 ， 可能性的大小進行打折 。 ★ 愿景管理的誤區(qū)： 江門一港資企業(yè) “ 要辦二十個工廠 ， 你們都有機會 ” 作為一位老板 ， 你必須： （ 1） 毛主席是 “ 一句頂一萬句 ” ， 你 “ 一句頂一句 ” 就行 （ 2） 不要輕易承諾：說八分做十分 ， 說十分做十二分 （ 3） 60%要能兌現(xiàn) ， 30%是讓人奮進的正確觀點 ， 10%可以是大家可以接受 、 想象的理想 第４單元 目標與績效管理 注：相關知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 及李澤堯指導編著之《工程施工企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事與能做事 為什么需要績效考核 可能性 必要性 素質 測評 人事考核 績效考核 考核內容 知識構成及知識水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經驗；四是體力。） 明白其態(tài)度；（能力 +態(tài)度 +內外條件 =業(yè)績） 工作的結果、工作的效果、及其對組織目標的效用 區(qū)分三個概念 如何進行績效考核 項目目標 部門目標 個人目標 部門績效 圖例 自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系 績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。 目標與績效 如何進行績效考核 組織是一張由工作鏈條組成的網 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多 ,這種工作鏈條的網就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網的紊亂度就可以比較低。 如何進行績效考核 輸入 x 崗位 輸出 Y 輸入 a 輸入 b 輸入 c 輸出 C 輸出 B 輸出A? 圖例 崗位是一個或多個角色的組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能 。 角色 1：輸出 A是輸入 a的函數 A=F1（ a） ； 函數關系 F1—代表角色 1的功能 角色 2：輸出 B是輸入 b的函數 B=F2（ b） ； 函數關系 F2—代表角色 2的功能 角色 3：輸出 C是輸入 c的函數 C=F3（ c） ； 函數關系 F3—代表角色 3的功能 崗位是一個或多個角色的組合 如何進行績效考核 出發(fā)點 過程 結果 出發(fā)點 過程 結果（績效） 實例 個人的素質、學歷 個人的責任心 個人的工作態(tài)度 個人的工作能力 上進心 自我完善、學習提高 如何做？ 是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行 犯錯次數 產量的多少 合格品率 效率 —單位時間產量 業(yè)務量、銷售金額 特點 千里之行，剛剛在足下 進行過程中 結果面，效果面 完成后的情形 柔性、主觀性強 過程監(jiān)控、稽核 一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見 與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣 過程是結果的保證 ——是必要條件，但未必是充分條件 結果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結果為準 出發(fā)點、過程與結果 如何進行績效考核 過程與結果的關系決定了考核的重點 序號 過程與結果的關系 考核重點 說明 過程 結果 1 有好（或壞）的結果就一定因為有好（或壞）的過程 √ 只考核結果即可 2 有好的過程未必有好的結果 √ 重點是對過程的考核 如何進行績效考核 序號 過程可監(jiān)控的程度 要否固定工資 舉例 要 不要 1 100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然” √ 辦公室文員 2 100%的不可監(jiān)控 √ 兼職業(yè)務員 過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進行績效考核 如何進行績效考核 目標考核里的結果導向 供應部 制造部 考核制造部時，供應部的物料延期部分， 要否扣除不算？ KPI指標設定的指導原則 、部門銜接 ——結合流程 、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性 直線主管不會做怎么辦 ? 各部門不配合怎么辦 ? 1。領導打分，而不是客觀作業(yè)結果 2。絕對公平，而不是效率原則 3。一統(tǒng)天下，代替其他獎勵辦法 4。脫離流程，變成人力資源部門的事情 5。態(tài)度考核，而不是過程考察 6。能力考核，而不是結果檢討 7。食而不化，有形無神 當前企業(yè)績效考核的誤區(qū) 第六模塊 投入與跳出 ——強勢經理團隊領導藝術 第１單元 。 群體智慧挖掘技術 第２單元 。 團隊氣氛營造藝術 第３單元 。 鳥瞰人心 ——澤堯人類心理歷程模型 第４單元 。 操縱與被操縱模型 第１單元 群體智慧挖掘技術 案例：研究生會施政綱領的炮制過程 德爾菲法 不需列席 、 類似名義群體法 第一步：確定問題：通過一系列仔細設計地問卷 ， 要求 隊員提供可能的解決方案 。 第二步：每一個 成員匿名地 、 獨立地完成第一組問卷 。 第三步：第一組問卷的結果集中在一起編輯 、 譽寫和復制 。 第四步：每個成員收到一本問卷的結果的復制件 。 第五步： 看過結果后 ， 再次請成員提出他們的方案 。 第一輪的結果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點 。 第六步： 重復四 、 五兩步直至到取得大體上一致的意見 。 德爾菲法了有斯缺點 ， 它太耗時間了 。 標準日程法 ——選出最佳的解決辦法 第一步：了解團隊面臨的問題 ， 以何種方式為宜 ，何時是截止日期 、 確認現(xiàn)有資源 第二步：分析問題的實質：問題在何處 ？ 團隊要回答的問題 到底是什么 ？ 第三步：收集信息：在所有成員之間充分溝通 ， 認真審視每條信息 第四步： 樹立標準 ：理想的解決辦法應包含哪些方面 ？ 解決辦法中的哪些要點可被應用到次于最佳方案的可接受方案中 ？ 可能阻礙解決方案實施的法律 、 金融 、道德以及其他方面的限制有哪些 ？ 第五步：產生備用方案：集思廣益 ， 為下一步作好準備 。 第六步：將各個方案同標準相比較 第七步： 選出最佳的解決辦法 點式計劃法 ——分別寫紙條 ——公開 ——分別選出重點問題 按照自己的判斷為自己認為重要的觀點加注重要記號。 點式計劃法可以幫助大型團隊合作盡快確定工作重點。 頭腦風暴法 ——？？ 用過嗎 ？ 名義群體法 第一步： 討論之前 ， 每個成員獨立地寫下他對問題的看法 第二步：每個成員將自己的想法提交給團隊 。 然后一個接一個地向大家說明自己的想法 ， 直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止 。 在所有的想法都記錄下來之前不進行討論 。 第三步：成員們開始討論 ， 以便 把每個想法搞清楚并作出評價 。 第四步：每一個隊員 獨立把各種想法排出次序 ，最后的決策是綜合排序最高的想法。 電子會議 多達 50人圍在一張馬蹄形的桌子旁 。 這張桌子上除了一系列的計算機終端處別無他物 。 將問題顯示給決策參與者 ， 他們把自己的回答訂在計算機屏幕上 。 個人評論和票數統(tǒng)計都投影在會議室內的屏幕上 。 電子會議的主要優(yōu)點是 匿名、誠實和快速 。 第２單元 團隊氣氛營造藝術 案例思考 : 某老板說他希望學習毛澤東 ， 要所領導的人 “ 沒飯吃也要跟他一起鬧革命 ” 。 團隊的組織氣氛 ?員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛 ?組織氣氛有六個衡量標準 靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度 責任性：員工工作自主及敢冒風險的程度 進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度 獎勵性： 管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度 明確性： 員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的程度 凝聚性： 員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度 團隊氣氛形成途徑 任務為導向的途徑 角色界定途徑 人際關系途徑 價值觀途徑 社會統(tǒng)一性 途徑 ?明確團隊的任務以及每個團隊成員能夠對任務的完成所做的貢獻 以任務為導向的途徑 ?確保團隊清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已經取得了多大程度的