【正文】 級 新業(yè)務(wù)障礙受理 及派單系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng) 大客戶 CRM系統(tǒng)的升級項目立項工作 商業(yè)客戶部 CRM應(yīng)急項目立項工作 本地網(wǎng)計費系統(tǒng) 改造 資產(chǎn)管理系統(tǒng) 升級原有的人力 資源系統(tǒng) 確定項目 項目完成情況 ?改造辦公自動化系統(tǒng)，保證新的組織架構(gòu)的正常運行，并對前后端間業(yè)務(wù)需求和資源確認(rèn)工作流支撐。 ?改造 97系統(tǒng) ,支撐客戶分等級服務(wù) ,支撐新業(yè)務(wù)營銷舉措及新業(yè)務(wù)的推出。 ?改造 97系統(tǒng) ,提供 SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況，部門和各工位管控的統(tǒng)計報表。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務(wù)等級提供排障服務(wù)。 ?改造 10號系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務(wù)障礙申告、派修處理和統(tǒng)計管理。 ?投產(chǎn)地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內(nèi)管線資源及實物資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。 ?投產(chǎn)新的本地網(wǎng)計費系統(tǒng)，開發(fā)預(yù)付費收費方式；初步建立了用戶黑名單管理，杜絕黑公話；提供按新組織架構(gòu)前端各營銷部門收入完成月報表。 項目實施的效果 ?支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行 SLA協(xié)議、資源確認(rèn)及工作傳遞流程。 ?不同客戶在 97系統(tǒng)中有標(biāo)志，可以據(jù)此為客戶提供不同開通服務(wù)。 ?按周期提供 SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況報表 ,據(jù)此可以進(jìn)行評估開通流程績效情況。 ?初步實現(xiàn)排障按流程手冊要求的 IT支撐 ,提供排障 SLA執(zhí)行情況的跟蹤 ,據(jù)此可以進(jìn)行評估排障流程績效情況。 ?提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設(shè)和資產(chǎn)管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目 48個。 ?黑公話欠費狀況有明顯好轉(zhuǎn)，可為前端各營銷部門的收入完成情況，提供績效評價依據(jù)。 ， IT系統(tǒng)進(jìn)行了因地制宜的調(diào)整和改進(jìn)（ 1/2） 財務(wù) 7 1k BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡(luò)資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡(luò)投資 正在實施項目 預(yù)期實施效果 ?實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控 ?實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控 ?支撐物理資源確認(rèn)、調(diào)度、調(diào)配工作和提供 2M、 155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務(wù)開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。 ?實現(xiàn)對大客戶和商業(yè)客戶用戶資料的管理和共享。 ?實現(xiàn) PAS業(yè)務(wù)的實時計費，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費。 ? 配合項目的推進(jìn)， IT系統(tǒng)進(jìn)行了因地制宜的調(diào)整和改（ 2/2） 1 2 3 4 5 6 服務(wù)開通 客戶支持 CRM 計費 資產(chǎn)投資管理 KPI 財務(wù) 7 46 1k ?項目整體推進(jìn)情況 ?各流程實施進(jìn)展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 47 1k BPR項目實施推廣中 ，須 將集團(tuán)公司戰(zhàn)略和本地網(wǎng)的實際情況緊密結(jié)合、并在實施過程中加以落實和執(zhí)行 . 全面創(chuàng)新 ， 求真務(wù)實 ， 努力奮斗 ， 力爭用五年左右的時間 ， 把中國運營商建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代運營商企業(yè)集團(tuán) 集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 目的：提升企業(yè)的核心競爭力 從核心價值觀中得以體現(xiàn) 信息化戰(zhàn)略 人才戰(zhàn)略 拓展戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略 試點本地網(wǎng)BPR項目的推進(jìn)實施 提升了分公司的核心競爭力 ?貫穿“用戶至上，用心服務(wù)”的服務(wù)理念 ?建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的核心價值觀； ?積極拉動業(yè)務(wù)收入，有效控制成本支出，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 經(jīng)營戰(zhàn)略 ：通過對客戶進(jìn)行細(xì)分，形成大客、商客、公客三個層面的專業(yè)營銷隊伍，配以不同的營銷模式，綜合提升客戶滿意度、提升客戶 ARPU、 并規(guī)范了市場細(xì)分原則、銷售渠道、市場預(yù)測、業(yè)務(wù)歸口等管理辦法；根據(jù)客戶群體的不同，研究價格策略；通過業(yè)務(wù)的捆綁包裝和營銷策略的實施，積極做好“保住存量、發(fā)展新量、挖掘增量”的經(jīng)營工作； 創(chuàng)新戰(zhàn)略： 通過組織架構(gòu)的調(diào)整，并建立面向市場和客戶的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)職能化管理向流程化管理的根本轉(zhuǎn)變；通過“五項集中管理”、人力資源的“五項機制創(chuàng)新”強化內(nèi)部集中管控，不斷提高市場反映能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力； 48 1k 集團(tuán)公司的“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細(xì)化 (1/2) 五項集中管理 ?財務(wù)集中管理 ?設(shè)備采購集中管理 ?計費帳務(wù)集中管理 ?網(wǎng)絡(luò)資源集中管理 ?網(wǎng)絡(luò)維護(hù)集中管理 主要舉措： ?全面啟動財務(wù)預(yù)算管理；實現(xiàn)地市 核算“一體化”； ?郊縣實行報帳制； ?區(qū)分投資界面（戰(zhàn)略性、滾動性投資）； ?綜合運用 六類節(jié)資辦法節(jié)約建設(shè)資金； ?對全網(wǎng)本地網(wǎng)帳務(wù)實現(xiàn)集中出帳、實現(xiàn) 計費集中管理； ?對全本地網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行普查 。 ?綜合運用調(diào)度、調(diào) 配、建設(shè)等方式， 提升資源利用率； ?集中監(jiān)控、集中維護(hù)、集中管理； 階段性成果： 49 1k ? 集團(tuán)公司“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細(xì)化 (2/2) 五項機制創(chuàng)新 ?競爭上崗機制創(chuàng)新 ?績效考核機制創(chuàng)新 ?薪酬激勵機制創(chuàng)新 ?員工培訓(xùn)機制創(chuàng)新 ?職業(yè)發(fā)展機制創(chuàng)新 主要舉措： ?雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調(diào)撥相結(jié)合； ?建立 KPI指標(biāo)體系： ?實行層層分解； ?全部指標(biāo)落實到崗位； ?形成崗位工資為主、績效工資為輔的分 配方式； ?按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差 距； ?加大浮動工資的比例； ? 加大員工培訓(xùn)力度 ,提升員工綜合能力； ?形成管理和技術(shù)“ H型”的員工職業(yè)發(fā)展 通道； 階段性成果： 。 50 1k “五個結(jié)合” 黨組織核心作用 人力資源五項創(chuàng)新 預(yù)算、計劃體制 IT戰(zhàn)略規(guī)劃 本地網(wǎng)五項集中 五個結(jié)合 BPR項目實施推進(jìn)工作必須注重“五項結(jié)合” ?必須與發(fā)揮黨組織的政治核心作用 黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用、黨員的模 范先鋒作用相結(jié)合； ? 必須與集團(tuán)公司人力資源五項機制 創(chuàng)新相結(jié)合； ? 必須與集團(tuán)公司全面預(yù)算、財務(wù)體 系、計劃體制的改革相結(jié)合； ? 必須與集團(tuán) IT戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合； ? 必須與集團(tuán)公司的本地網(wǎng)五項集中 管理相結(jié)合； BPR項目的順利推進(jìn)得益于集團(tuán)和省公司對本地網(wǎng)的有效支撐，主要體現(xiàn)在： ? 與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和省公司總體規(guī) 劃的有機結(jié)合； ? 分公司 KPI效績指標(biāo)體系的明確； ? 戰(zhàn)略性投資劃分及滾動性投資預(yù)算 的確立； ? BPR的推進(jìn) 51 1k “接口”問題中，集團(tuán)、省公司各個層面給予了及時、有效的指導(dǎo)和支持，是流程順利實施的組織保障 省公司在處理“接口問題”中采用了有效、及時的處理方法并配設(shè)有專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)和支持 ： 應(yīng)制定行之有效的舉措 明確“接口”解決部門、落實到人、并定期參與討論 確定在 BPR需要省公司給予解決的“接口”問題和舉措 關(guān)鍵流程在推進(jìn)中所需 解決的“接口”問題的提出 IT支撐和配合流程 滾動性投資和戰(zhàn)略性投資 跨省電路調(diào)度流程 網(wǎng)絡(luò)資源建設(shè)流程 大客戶屬地化管理和“一點 結(jié)算“ ?在昆明試點本地網(wǎng)，統(tǒng)一由本地網(wǎng)營銷中心完成屬地范圍內(nèi)業(yè)務(wù)的一點受理、一點結(jié)算、一點服務(wù)，省公司相關(guān)部門不再接受理客戶業(yè)務(wù)或服務(wù)客戶； ?跨本地網(wǎng)的資源確認(rèn)和調(diào)配由本地網(wǎng)響應(yīng)中心與省公司網(wǎng)絡(luò)運行部對接，并由省公 司網(wǎng)絡(luò)運行部協(xié)調(diào)開通、考核調(diào)度時 限。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務(wù)支持小組，分管副總牽頭，負(fù)責(zé)支持解決跨本地網(wǎng)資 源調(diào)配及技術(shù)方案等問題。 ?戰(zhàn)略性投資范圍：骨干網(wǎng)改、擴、建；新技術(shù) 新產(chǎn)品的首次引入；含本地網(wǎng)在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 性調(diào)整和增容；在網(wǎng)技術(shù)、設(shè)備及產(chǎn)品的退出 引起的項目投資； ?滾動性投資范圍：以用戶、業(yè)務(wù)數(shù)增長引發(fā)網(wǎng)絡(luò)能力支撐不足，必需的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備擴容（ 含支撐網(wǎng)、配套設(shè)備） 對關(guān)鍵“接口”問題進(jìn)行了及時的批復(fù)和并提出了改進(jìn)處理意見 （例） 大客戶屬地化管理原則 ，由本地網(wǎng)統(tǒng)一管理 和統(tǒng)一維護(hù)；對大客戶提出“一點結(jié)算”并需 要相應(yīng)的財務(wù)流程支撐 ?市公司網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心與省數(shù)據(jù)局相應(yīng)崗 位對接，保證長途電路的開通及障礙處理 跨省開通及客戶支持 新流程的崗位確定及 單式需省公司認(rèn)可，并與本地網(wǎng)配合試點 及推廣實施 認(rèn)可滾動性投資定義和范圍， 明確戰(zhàn)略性投資定義和范圍； 明確年度滾動性投資預(yù)算盤子確定方式： 認(rèn)可本地網(wǎng)上報預(yù)算，不需審核具體項 目方案，通過考核投資回報率來進(jìn)行管控。 分公司 省公司 52 1k 障機制 。領(lǐng)導(dǎo)小組和各流程推進(jìn)人應(yīng)職責(zé)明確、責(zé)任落實 111 總體領(lǐng)導(dǎo) 上級指導(dǎo) 第一責(zé)任人 ? 分公司領(lǐng)導(dǎo)班子 ? 省公司及集團(tuán)專業(yè)部門指導(dǎo) ? 分公司綜合辦 ? 分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理 大客戶服務(wù)流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資 組織架構(gòu) 業(yè)績考核與激勵獎懲 IT 流程 本地網(wǎng)實施責(zé)任人 各個流程推進(jìn)人 第一責(zé)任人 成員 總體組織協(xié)調(diào) 分公司領(lǐng)導(dǎo)班子通過每周例會和其他交流形式，及時了解和解決問題，項目推進(jìn)力度不斷加大 。 項目的推進(jìn)必須與生產(chǎn)實際相結(jié)合、“以點帶面”，逐步推進(jìn)各項關(guān)鍵流程； 在項目推進(jìn)中，應(yīng)根據(jù)實際需要，加強員工的培訓(xùn)、消除其對新的管理體制和運行方式的不適應(yīng)性； 53 1k 、復(fù)雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程；并應(yīng)“與時俱進(jìn)”根據(jù)實際進(jìn)行調(diào)整、磨合 主要體現(xiàn)在： ?BPR項目是對企業(yè)的管理流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行全方位再思考的過程； ?要注重對 BPR實施全過程的變革管控； ?縮短過渡周期，作好實施前各項工作的充分準(zhǔn)備； ?加大員工培訓(xùn)力度； ?注重職工的思想動態(tài) ,盡可能保持人員、機構(gòu)在改革調(diào)整中的平穩(wěn)過渡，減少對企業(yè)發(fā)展的影響； ?注重對 BPR的正確認(rèn)識， BPR是一種理念、工具和方法論，在實施推廣中，一定要與生產(chǎn)實踐相結(jié)合。 調(diào)研診斷階段 ?必須對企業(yè)所面臨的內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研； ?對企業(yè)的整個生產(chǎn)運作和流程進(jìn)行總結(jié)和歸納； ?抓住核心流程，“以點帶面”逐步推進(jìn)； ?對項目進(jìn)行有效的組織和管理，制定各期目標(biāo)； 設(shè)計階段 ?對篩選的關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)先排序； ?關(guān)鍵流程的選取要充分考慮生產(chǎn)實際 和可操作性； ?對關(guān)鍵流程的設(shè)計比照是先進(jìn)的國際標(biāo)桿； ?對流程的設(shè)計要發(fā)揮項目組成員的聰明才智； ?對設(shè)計方案和思路要經(jīng)過反復(fù)論證； ?需要收集和查找大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)； ?在項目實施前做好充分的準(zhǔn)備； ?做好項目實施操作手冊； ?定制計劃時間表； ?對項目實施風(fēng)險進(jìn)行充分估計； 并提出可能的解決方案； ?做好職工的思想工作； ?在流程實施過程中加強項目管理； ?及時總結(jié)和解決流程推進(jìn)的問題； 實施階段 幸福 度 （收入 業(yè)績） 好奇 觀望 混亂 控制 時間 穩(wěn)定 持續(xù)改善 滿意 54 1k 謝謝！ 55 1k