【正文】 技術(shù)， TQM或快速通訊網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)經(jīng)營層 ： 國際成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略59公司層 國際化戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略2跨國戰(zhàn)略4國際戰(zhàn)略31全球戰(zhàn)略360國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略是指母公司開發(fā)核心能力，并將有價值的技能和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 到海外子公司。主要是利用母公司創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位 。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般 嚴格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。缺點：無法獲得規(guī)模經(jīng)濟，又喪失對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力。61多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略是指母公司在各國建立子公司，并將戰(zhàn)略 決策權(quán) 分配到各子公司，這些子公司在母公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，設(shè)計、生產(chǎn)和營銷 適合當(dāng)?shù)厥袌?的產(chǎn)品或服務(wù)。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略 不同的是 ，根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。多國競爭特色非常明顯的 行業(yè)有 ：啤酒、人壽保險、服裝、一些食物等62多國戰(zhàn)略【續(xù)】優(yōu)點：對各東道國不同市場環(huán)境的適應(yīng)能力較強提高了子公司的經(jīng)營自主性缺點：較高的經(jīng)營成本子公司之間較少的知識和能力轉(zhuǎn)移管理的復(fù)雜性將增加企業(yè)的不穩(wěn)定性63全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是指母公司 集中決策 ，在不同國家的市場中銷售 標準化產(chǎn)品。無論在哪里都以相同方式制造和銷售相同產(chǎn)品。全球競爭存在于 以下行業(yè) :汽車、電視、復(fù)印機、手表等。64全球戰(zhàn)略【續(xù)】優(yōu)點：167。 降低成本167。 提高質(zhì)量缺點：167。 管理成本增加167。 對各東道國不同經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)能力削弱167。 不利于企業(yè)長期競爭力的提高167。 母公司的集中決策會影響子公司的經(jīng)營效率65跨國戰(zhàn)略是指在全球經(jīng)濟中，母公司需要尋求 全球化的效率 和當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)敏捷 的統(tǒng)一，從而獲得競爭優(yōu)勢。具體而言，跨國戰(zhàn)略的做法是，當(dāng)企業(yè)在一個國家的經(jīng)營中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠 滿足當(dāng)?shù)?需要，同時 又能推廣到別的 國家，這時企業(yè)即以該國子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營的供應(yīng)者。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是 雙向的 ；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)?？鐕鴳?zhàn)略66跨國戰(zhàn)略的優(yōu)勢：能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟能夠適應(yīng)東道國當(dāng)?shù)厥袌瞿軐⒒顒佣ㄎ挥谧罴训貐^(qū)能促進知識流動和學(xué)習(xí)跨國戰(zhàn)略的風(fēng)險：在決定價值活動的最有區(qū)位時面臨挑戰(zhàn)知識轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)跨國戰(zhàn)略【續(xù)】67戰(zhàn)略選擇 優(yōu)點 缺點國際戰(zhàn)略 向國外輸出獨特競爭力 當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟效果難以取得經(jīng)驗曲線效果多國戰(zhàn)略 根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷手段，改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟效果難以取得經(jīng)驗曲線效果難以向國外輸出獨特競爭力全球戰(zhàn)略 獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)性差跨國戰(zhàn)略 獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而難以實施四種基本戰(zhàn)略的比較68全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略大小大當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)壓力成本壓力小國際化戰(zhàn)略模式的 適用 條件69案例：沃爾瑪?shù)?跨 國戰(zhàn)略—— 全球化和本地化n 沃爾瑪自 1991年開始大力推行 全球化 。n 1993年，沃爾瑪 海外商店 的數(shù)量僅占全部商店的1% ，到 2023年已經(jīng)增長到 25% ，兩年之后又增長到 27% 。n 從 1996年至 2023年，該公司銷售增長中有 27% 來自海外經(jīng)營。即使是全球經(jīng)濟不景氣的 2023和 2023年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻也達到了 17% 。70n 到了 1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準備 挺進亞洲市場 ，并把發(fā)展方向鎖定 中國市場 。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。n 首先 ，沃爾瑪在 1992和 1993年首次進入亞洲市場，分別與 兩家 日本零售商 ItoYokado和 Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。n 接著 在 1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的 .Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在 香港 開設(shè) 了三家ValueClub會員制折扣商店。n 而后 ，沃爾瑪在 深圳 連續(xù)開店 5家，卻 連續(xù) 5年 沒有向其他中國城市擴張，而是進行了長達 5年的 本地化 建設(shè)。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都 不適宜 大規(guī)模購并或擴張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。71n 本土化 就是沃爾瑪 國際化的保障 。n 他在中國的做法最好驗證了他的這一策略 ：n 但這 5年，恰恰為他贏得了一支 本土化的團隊 和 本土化的運營經(jīng)驗 。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。n 2023年，其采購規(guī)模已達到 130億美元。其采購贏利就足以在中國開 100家大店。直到 2023年，他才放開了 異地開店 的步伐。72★ 管理團隊本土化n 1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整 8個月 的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的 培訓(xùn) 。n 盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由 本地人員 管理的團隊 ，這些本地管理人員將負責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財務(wù)及營運。 人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ) 。本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運作時，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業(yè)競爭力。n 目前，整個沃爾瑪中國總部的 外籍 管理人員占中國所有員工的 1% ，并正在向本地化發(fā)展。對案例的評述73★ 采購本土化n “采購中國 ”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地 節(jié)約 成本，而且還能促進與當(dāng)?shù)卣?、商界?關(guān)系 ，可謂一舉兩得。n 沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有 95% 以上是由中國生產(chǎn)的。 2023年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。n 如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國 100多萬人的就業(yè)問題。74★ 經(jīng)營方式本土化n 這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進行適應(yīng)中國市場的 調(diào)整 也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍 不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到 經(jīng)營方式 。n 沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是 深圳超級購物中心 ，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的 混合形式 ，既采用會員制銷售，同時對非會員提供 “當(dāng)日特價商品 ”。n 此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的 衛(wèi)星店 進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。 75n 但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策 并沒有改變 沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。 2023年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的 “進場費 ”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩。也使中國的同行們大跌眼鏡。n 沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒?？梢钥闯?， 沃爾瑪?shù)膰H化和本土化是并行不悖的 。 n 沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。 （案例評述完） 76四、國際市場進入戰(zhàn)略選擇n 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標、資源條件和對國際市場的了解程度，企業(yè)可以選擇 不同層次和介入水平 的國際市場進入戰(zhàn)略。n 出口n 特許證n 戰(zhàn)略聯(lián)盟n 收購n 建立新的分支機構(gòu)（各種方式的 優(yōu)劣 分析）77出口n 直接出口和間接出口，是企業(yè)進入國際市場的兩種適用的模式。n 在 直接出口 模式下，企業(yè)參與在國外市場銷售產(chǎn)品等必要活動，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網(wǎng)以及控制市場營銷組合決策；n 而在 間接出口 模式下，企業(yè)并不直接參與國外市場上的營銷活動，間接出口主要 通過中間商 來進行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。78很難根據(jù)客戶要求定制產(chǎn)品很難根據(jù)客戶要求定制產(chǎn)品出口對營銷和分銷的控制很弱對營銷和分銷的控制很弱可能遇到高進口稅的情況可能遇到高進口稅的情況運輸成本會很高運輸成本會很高通過合約關(guān)系建立分銷渠道通過合約關(guān)系建立分銷渠道不必在其他國家建立運營基地不必在其他國家建立運營基地進入進入 新的新的 國際市場的最通用的方式國際市場的最通用的方式國際化進入模式國際化進入模式79案例評述 —— 華為的直接出口n 華為總裁任正非用 “屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝 ”來形容華為的國際化之路。n 1996年，華為為 和記電信 提供了以窄帶交換機為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。n 此后華為的眼光盯在了 發(fā)展中國家 ： 1997年 ，華為在俄羅斯成立合資公司， 4年后，在俄羅斯的銷售額超過了 1億美元。 2023年 ，華為大舉進入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。 80n 從 2023年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對 發(fā)達國家 市場有所動作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙 …… 經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運營商的認可和市場的回報。n 2023年華為銷售額 317億人民幣，其中約有 84億（ 億美元）來自海外市場，這個數(shù)字占到了全部銷售額近 1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點的轉(zhuǎn)變。n 同年，銷售額數(shù)倍于自己的 思科 的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與 3Com組建合資公司就是其國際化的 直接反應(yīng) 。 81技術(shù)出口（ 許可證貿(mào)易 ）n 所謂許可證貿(mào)易是：n 由受讓方向轉(zhuǎn)讓方付一定的轉(zhuǎn)讓費，而獲得專利、商標、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法 使用權(quán) 的一種貿(mào)易方式。–獨占許可 –排他許可–普通許可–可轉(zhuǎn)讓許可–交換許可82最大的風(fēng)險是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且最大的風(fēng)險是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競爭當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競爭相對來說較低的利潤潛力相對來說較低的利潤潛力授權(quán)企業(yè)無法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷授權(quán)企業(yè)無法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷進入國外市場的風(fēng)險最小進入國外市場的風(fēng)險最小技術(shù)出口國際化進入模式國際化進入模式83出口和許可證的 對比84戰(zhàn)略聯(lián)盟n 戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排，其 介于 市場交易與一體化之間。n 根據(jù)聯(lián)盟成員之間的 依賴 程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般分為兩類： n 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟n 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 n 依戰(zhàn)略聯(lián)盟在 價值鏈上環(huán)節(jié) 的不同位置，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：n 聯(lián)合研制型、n 資源補缺型n 市場營銷型85合作伙伴之間也許無法理解對方的戰(zhàn)略意圖，合作伙伴之間也許無法理解對方的戰(zhàn)略意圖， 從從而差生沖突。而差生沖突。戰(zhàn)略聯(lián)盟在整合不同的文化時往往遇到困難在整合不同的文化時往往遇到困難有外方公司帶來新產(chǎn)品或新技術(shù)，有外方公司帶來新產(chǎn)品或新技術(shù)， 而當(dāng)?shù)睾献骰锇槎?dāng)?shù)睾献骰锇闉橥夥教峁┓咒N渠道，為外方提供分銷渠道， 有關(guān)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、規(guī)范和政治有關(guān)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、規(guī)范和政治環(huán)境的知識。環(huán)境的知識。 通過創(chuàng)業(yè)進行國際擴張中，使企業(yè)能夠通過創(chuàng)業(yè)進行國際擴張中，使企業(yè)能夠 分擔(dān)風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險 、分享資源分享資源 國際化進入模式國際化進入模式86n 在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。n 這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。n 在一些市場上，如果 當(dāng)?shù)?的工業(yè) 已飽和 ，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是 唯一 的進入方式。 并購87公司文化之間的差距很大公司文化之間的差距很大通常需要復(fù)雜和高成本的談判通常需要復(fù)雜和高成本的談判法律和規(guī)定方面的要求也許會對外國股權(quán)制造障礙法律和規(guī)定方面的要求也許會對外國股權(quán)制造障礙成本高成本高使企業(yè)最快地實現(xiàn)國際擴張使企業(yè)最快地實現(xiàn)國際擴張并購國際化進入模式國際化進入模式88建立新公司n 對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購進來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。n 新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C會。而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。89也許需要吸收與東道國有關(guān)的專業(yè)和知識也許需要吸收與東道國有關(guān)的專業(yè)和知識需要招聘東道國本土人力或高成本地聘請咨詢專家。需要招聘東道國本土人力或高成本地聘請咨詢專家。對技術(shù)，對技術(shù)， 市場營銷和分銷保持控制市場營銷和分銷保持控制如果能夠成功管理，如果能夠成功管理， 最有贏利潛力的選擇最有贏利潛力的選擇能夠取得最大限度的控制能夠取得最大限度的控制在各種進入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的在各種進入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的成立新的全資子公司國際化進入模式國際化進入模式90復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風(fēng)險，最大控制，高于平均的潛在回報新建全資子公司快速進入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜，和本地運作合并中的問題收購成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟低成本、幾乎無風(fēng)險，低回報許可協(xié)議高成本、低控制出口特 點進 入 類 型國際市場進入方式的 比較 91跨國經(jīng)營的外部環(huán)境 矩陣 分析9293政治風(fēng)險94中國企業(yè)國際化進入新階段n 對外進出口不斷擴大n 對外直接投資增長迅速n 海外并購 進入活躍期95n 思考 :n 進行海外并購的 前提 是什么？n 如何規(guī)避海外并購的 風(fēng)險 ？n 那些失敗的案例給我們什么 啟示 ？55海外并購：餡餅還是陷阱 經(jīng)濟半小時（ 20230525） .mp496n 針對全球多個市場，國際企業(yè)市場戰(zhàn)略是如何組合的呢？n （一）進入國際市場三種理論模式n （二）進入國際市場的實用方法五、國際市場進入模式選擇（各種方式的 動態(tài) 分析）97n n 目標市場選擇的漸進性 ：由近及遠，先熟悉后陌生；通常是：本地市場 —— 地區(qū)市場 —— 全國市場 —— 海外相鄰市場 —— 全球市場；n 經(jīng)營方式的漸進性 ：先易后難，逐步升級；通常是：純國內(nèi)經(jīng)營 —— 通過中間商間接出口 —— 企業(yè)自行直接出口 —— 設(shè)立海外銷售分部 —— 設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn)；n 經(jīng)營國際化的階段漸進性 ：國內(nèi)營銷階段；前出口階段；試驗性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段。n 原因 ： 經(jīng)營國際化是管理人員學(xué)習(xí)、掌握和消化有關(guān)知識，逐步積累國際營銷經(jīng)驗的過程；主要在跨國經(jīng)營的初級階段。(一）進入國際市場三種理論模式98 n n 訂單 帶動論：最初的出口沖動；n 客戶 帶動論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行，保險、廣告等—— 我們的客戶到國外去了（或在國外） ；n 關(guān)鍵企業(yè) 帶動論：企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性 —— 一馬當(dāng)先、隨后跟上。n n 進行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇（具體見 “實用方法 ”）(一）進入國際市場三種理論模式99制造企業(yè) 通常的國際化經(jīng)營演變階段：? 第一階段： 非直接出口或特殊項目出口? 第二階段： 積極出口或 (和 )許可證貿(mào)易? 第三階段： 積極出口、許可證貿(mào)易和在國外 投資經(jīng)營 ? 第四階段： 全方位的跨國生產(chǎn)和銷售100 企業(yè)國際化進程的發(fā)展階段 區(qū)域化 全國化 國際化101附錄：美國與日本企業(yè)國際化發(fā)展階段比較v美國企業(yè) 國際化在 20世紀初就得到了積極推廣， 50年代企業(yè)以先進技術(shù)向世界擴大投資，獨占世界市場，成為經(jīng)濟最發(fā)達國家。v美國企業(yè)國際化的階段戰(zhàn)略，經(jīng)歷了從 發(fā)達國家銷售 ，到 發(fā)達國家生產(chǎn) ，再到 發(fā)展中國家生產(chǎn) 這樣 三個明顯的步驟 ，具體為：102–（ 1）以國內(nèi)市場高所得消費者為開發(fā)新產(chǎn)品的目標，生產(chǎn)出高技術(shù)與節(jié)省勞力的產(chǎn)品，高價高利潤首 先導(dǎo)入國內(nèi)市場 。–當(dāng)產(chǎn)品從開發(fā)期進入 成長期 ，則擴大國內(nèi)市場及外銷，并開始在 發(fā)達國家 銷售 出口產(chǎn)品。–（ 2）由于各國政府對美國產(chǎn)品的 傾銷策略 ，采取了高關(guān)稅限制輸入措施，美國為了確保經(jīng)濟發(fā)達國家市場并擴大占有率，向這些國家轉(zhuǎn)移技術(shù)，實行 當(dāng)?shù)厣a(chǎn) ，并回銷 美國和 外銷 他國。–在其國內(nèi)則開始研究開發(fā)高品質(zhì)同類產(chǎn)品，逐步在發(fā)展中國家設(shè)立分支機構(gòu)。103（ 3） 為逃避發(fā)展中國家的高關(guān)稅，確保市場份額，將投入在經(jīng)濟發(fā)達國家的 技術(shù)轉(zhuǎn)移 到 發(fā)展中國家 生產(chǎn)。新研制的技術(shù)則投向經(jīng)濟發(fā)達國家生產(chǎn)，本國母公司則又進行下一輪研究。此時， 發(fā)展中國家 生產(chǎn) 標準化 產(chǎn)品， 發(fā)達國家 生產(chǎn) 高品質(zhì) 產(chǎn)品， 美國本部 生產(chǎn) 新產(chǎn)品 。104v日本企業(yè) 的國際化雖然起步較晚，但在階段安排上避實就虛，巧妙躲開與美國企業(yè)的正面沖突，走了一條從 發(fā)展中國家銷售 ，到 發(fā)展中國家生產(chǎn)， 再到 發(fā)達國家生產(chǎn)銷售 的道路。v日本企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝美國企業(yè)，關(guān)鍵是在國際化階段戰(zhàn)略上，首先搶占發(fā)展中國家這個廣大的市場。具體為：105（ 1）當(dāng)美國對發(fā)達國家 外銷 產(chǎn)品時，日本企業(yè) 間接 獲得 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 ，從事本國生產(chǎn)產(chǎn)品，出口國外。（ 2）當(dāng)美國企業(yè)在 發(fā)達國家生產(chǎn) ，向當(dāng)?shù)鼗虻谌龂隹跁r，日本企業(yè) 直接 獲得技術(shù)轉(zhuǎn)移，并將此技術(shù)消化、改良、創(chuàng)新，生產(chǎn)制造出比原來引進技術(shù)更優(yōu)秀的產(chǎn)品。在 發(fā)展中國 家 生產(chǎn) 美國銷往此地的同類產(chǎn)品，以廉價與之競爭。（ 3）當(dāng)美國在 發(fā)展中國家擴大 銷售時，日本企業(yè)則利用 第三國 （銷售國）開拓國際市場。（ 4）為減少與發(fā)達國家 貿(mào)易磨擦 ，直接在 發(fā)達國家建廠 生產(chǎn)制成品，實行當(dāng)?shù)劁N售。106 (1) 企業(yè)發(fā)展方向： 向國內(nèi)發(fā)展還是向 國外 發(fā)展？(2) 目標市場選擇： 如果向外發(fā)展，以 哪些國家 為目標？(3) 市場進入戰(zhàn)略： 市場選定之后，以 什么方式 進入？(4) 國際經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理： 如何管理 企業(yè)國外市場的業(yè)務(wù)？（三）進入國際市場的 實用方法107（三）進入國際市場的 實用方法路徑選擇與方式選擇的結(jié)合108將來？開 始特殊資產(chǎn)優(yōu)勢？產(chǎn)地優(yōu)勢何在？特殊資產(chǎn)內(nèi)化優(yōu)勢？跨國直接投資停止技術(shù)轉(zhuǎn)讓出口否否本國是是外國獨資合資投資時機轉(zhuǎn)讓價格？轉(zhuǎn)讓條件？終止條件？直接？間接？易貨貿(mào)易？新建企業(yè)？兼并現(xiàn)有企業(yè)？ 控股程度合資伙伴選擇合資企業(yè)設(shè)點 方式 /管理現(xiàn)在？109全部國家初步篩選標準：問題：哪些國家值得作進一步調(diào)查？標準：國家總體經(jīng)濟購買力問題：種子國家目標行業(yè)市場總?cè)萘? 其中哪幾個行業(yè)潛在市場最大？三選標準：問題：重點國家中對本企業(yè)產(chǎn)品的潛在“需求 ”最大的是哪個？初選 ：國家 總體市場二選 ：行業(yè) 市場三選 ：本企業(yè)產(chǎn)品市場，下一步目標 市場選擇目標市場 舉例110選擇目標市場： 例證分析n 美國一家 腎臟沖洗儀 生產(chǎn)公司運用篩選法挑選目標市場。n 第一步n 研究問題：n 哪些 國家 具備購買腎臟沖洗儀的 財力 ？n 取舍標準：n 國民收入 150億美元以上，人均收入 500美元以上。n 篩選結(jié)果：n 28國。111n 第二步n 研究問題：n 哪些國家具有 操作 腎臟儀的 技術(shù)能力 ？n 取舍標準：n 每千人醫(yī)院床位數(shù)大于 5，每千人醫(yī)生人數(shù)大于 1；政府醫(yī)療保健補助費大于 1億美元；n 政府醫(yī)療保健補助費超過人均 20美元；n 政府醫(yī)療保健補助費超過人均 20美元。n 篩選結(jié)果：n 19國家。 112n 第三步n 研究問題：n 哪些國家對腎臟儀 需求量 最大？n 取舍標準：n 腎臟儀供應(yīng)不足的市場