【正文】 賣完了也不補貨。 ZARA 通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”， Z A R A 實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破。在生產(chǎn)上，成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場， ZA R A 甚至不惜成本采用空運以提高速度。由于服裝款式更新很快增加了消費者的新鮮感，吸引他們不斷重復光顧，造就了一個商業(yè)奇跡。 ? 雖然 ZARA 對其他品牌款式的一些“抄襲”、“模仿”行為遭到詬病，但是，它最具創(chuàng)新特色的快速反應體系，就是對 價值創(chuàng)新 的最好詮釋。它的創(chuàng)新意義并不在于制造、研發(fā)技術上的突破，而是瞄準了客戶追求新鮮感的心理訴求，贏得了顧客，也就贏得了市場。 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 ? 商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造或價值創(chuàng)新的實現(xiàn)載體。商業(yè)模式必須依靠自身的結構來實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，否則，商業(yè)模式就失去了存在的意義。這個結構必須體現(xiàn)企業(yè)進行價值創(chuàng)造的合理性和可實現(xiàn)性，它具有相對合理的邏輯關系結構，是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的核心邏輯。 ? 商業(yè)模式不僅為企業(yè)價值創(chuàng)造服務，實際上，它更是為企業(yè)價值創(chuàng)新而存在的。伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)價值的創(chuàng)造方式發(fā)生了改變。引發(fā)價值創(chuàng)造方式的改變是商業(yè)模式發(fā)生作用的最終結果。 ? 商業(yè)模式是為企業(yè)價值創(chuàng)造而產(chǎn)生的，而商業(yè)模式的創(chuàng)新活動則是為了企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)新的目的，進一步說，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)價值創(chuàng)新的必經(jīng)之路。 基于客戶價值鏈的商業(yè)模式 ? 客戶購買產(chǎn)品與服務是為了滿足自己的需要，客戶的需求就是客戶的價值。客戶價值是企業(yè)價值的保證。從客戶的需求，到商品與服務的供給商，再到生產(chǎn)商，構成了逆向價值鏈或客戶價值鏈。 ? 企業(yè)價值鏈與客戶價值鏈正好相反，企業(yè)從生產(chǎn)到把產(chǎn)品送達客戶，一系列鏈式環(huán)節(jié)構成企業(yè)價值鏈。但客戶價值鏈不僅僅是企業(yè)價值鏈的反演 :客戶價值鏈不是線性的。從客求出發(fā)，一直到企業(yè)的生產(chǎn)，多個環(huán)節(jié)，有多個選擇。為了滿足客戶需求，可以選擇不同的供應商，進一步，還可選擇不同的生產(chǎn)商。 ? 對企業(yè)價值鏈來說，客戶的需求與購買是企業(yè)價值鏈的終點，但同時也可以成為起點。把客戶需求做為起點的商業(yè)模式稱為逆向價值鏈商業(yè)模式。逆向價值鏈商業(yè)模式從審視目標客戶開始，從客戶的需求出發(fā)。 基于客戶價值鏈的商業(yè)模式 ? 中國家電企業(yè)，一向都是先造產(chǎn)品，再尋求渠道，即先工廠后市場。很多企業(yè)或者自建渠道，或者是依賴于大賣場，最后造成如“格美之爭”的種種矛盾，在與商家的博弈中處于尷尬境地。 ? “龍的”的商業(yè)模式，在于“逆向打通價值鏈”，借助于經(jīng)銷商出身的稟賦，先擁有渠道，以終端為驅(qū)動力量，從而打通渠道、品牌、產(chǎn)品的脈絡，為公司價值注入更強的終端因素，帶動整個品牌對市場的盈利能力。 “龍的”這個品牌進入人們視線的時間并不長，但是在全國各地的家電連鎖賣場，“龍的”已經(jīng)成為國內(nèi)精品小家電產(chǎn)品中唯一和飛利浦、松下等國際品牌同等定位、同等陳列的產(chǎn)品。 案例 關于龍的 龍的集團前身新東方集團，曾經(jīng)是美國惠而浦洗衣機、荷蘭飛利浦小家電、日本松下小家電、德國好運達小家電、韓國 LG洗衣機等國外知名品牌的中國總代理，年銷售額近 20億元。 在代理經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中，“龍的”掌門人張鉅標發(fā)現(xiàn)，雖然國外品牌的小家電產(chǎn)品價格遠遠高于國內(nèi)產(chǎn)品，但是消費者對其認可度仍然非常高。同樣的產(chǎn)品，國際品牌的人性化設計更受消費者歡迎。 但是，當時的國外品牌，并不能完全洞察中國市場，很多國內(nèi)市場急需的用品，都是一片空白。一個老客戶，以前特別喜歡用飛利浦的產(chǎn)品，想買一款電水壺，但當時飛利浦并不提供此種產(chǎn)品，新東方代理的很多國外知名品牌都沒有。 見微知著。新東方作為市場終端，深刻了解了消費需求。當時，很多消費者提議新東方自己也制造一些產(chǎn)品。至此，創(chuàng)始人張矩標已隱約看到一個龐大的新市場。 1999年，“龍的”自創(chuàng)品牌，而其選擇的產(chǎn)品，既是飛利浦等國外知名品牌的市場盲點，也為國內(nèi)消費者所普遍需求，其核心產(chǎn)品主要在電水壺、吸塵器、榨汁機等領域。 而其時，很多傳統(tǒng)小家電企業(yè)，正陷于混戰(zhàn)之中，沒有看到精品家電的巨大潛力，進入者比較少，競爭的激烈程度較低，還沒有出現(xiàn)寡頭，給了“龍的”充分的成長空間。 經(jīng)過幾年的努力，“龍的”在精品小家電行業(yè)占據(jù)著絕對的主導地位，既彌補了飛利浦等國外品牌的市場空白，又順應了新的需求，更逐步使國外巨頭感覺到了威脅。目前，“龍的”已是國內(nèi)精品家電領袖性品牌，據(jù)市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，“龍的”電水壺連續(xù) 3年市場銷量第一，電熨斗、榨汁機、電吹風等諸多產(chǎn)品也均進入了行業(yè)前三名。在精品小家電領域，“龍的”赫然已成為與國外品牌相抗衡的標志性企業(yè)。 基于客戶價值鏈的商業(yè)模式 ? 相對于傳統(tǒng)的商業(yè)模式?！褒埖摹钡哪Ｊ绞且环N商業(yè)模式創(chuàng)新 ? 從商業(yè)模式的要素角度看，如果一個及一個以上的要素發(fā)生變化，都意味著商業(yè)模式創(chuàng)新 ? 從客戶價值鏈與企業(yè)價值鏈的關系看商業(yè)模式創(chuàng)新： 連續(xù)性創(chuàng)新與不連續(xù)性創(chuàng)新 破壞性創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新 關于商業(yè)模式優(yōu)化概念（本講討論） 本講用商業(yè)模式“優(yōu)化”的概念，來表達企業(yè)經(jīng)營難以為繼，或者在經(jīng)營方面有重要改進的商業(yè)模式創(chuàng)新。這種商業(yè)模式創(chuàng)新不是顛覆性的，也不是推倒原來的模式，另起爐灶，創(chuàng)造新的市場需求與全新的商業(yè)模式，而是在原有基礎上的改進。 2023年，“龍的”投資 5億元在中山市小欖鎮(zhèn)建立了中國最大的精品家電制造基地，電熱水壺年生產(chǎn)力近2023萬臺，電磁爐年生產(chǎn)能力近 1000萬臺，榨汁機、煮蛋器等其他精品家電年生產(chǎn)能力近 6000萬臺，實現(xiàn)了規(guī)模最大化和生產(chǎn)集中化。 在技術領域，“龍的”要求嚴格已獲得了 100多項行業(yè)技術專利。如“龍的”電水壺在短短幾年中，僅外觀專利就高達幾十項；龍的集團問世的全球首臺“殺菌”吸塵器，代表了世界吸塵器技術的頂尖水平。另外，龍的產(chǎn)品測試中心是國際知名認證機構 ITS認可的現(xiàn)場實驗室，一流的檢測設備和測試工程師，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的安全、穩(wěn)定、可靠，也取得了 GS、 CE、 EMC、ETL、 CB、 3C等國際認證。 ? 思考題： 商業(yè)模式優(yōu)化案例研究 價值創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新 逆向價值鏈商業(yè)模式案例分析