【正文】 ：、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)： 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 又稱組織圖、組又稱組織圖、組織樹，它用圖形的方式表示組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和重要職能?？梼?nèi)的職權(quán)關(guān)系和重要職能。職位說明書職位說明書 應(yīng)該能簡單明了在指應(yīng)該能簡單明了在指出：各項(xiàng)管理職務(wù)的工作內(nèi)容出：各項(xiàng)管理職務(wù)的工作內(nèi)容，職責(zé)與權(quán)力，與組織中其它，職責(zé)與權(quán)力，與組織中其它部門和其它職務(wù)的關(guān)系，擔(dān)任部門和其它職務(wù)的關(guān)系，擔(dān)任該職務(wù)者所必須具備的條件。該職務(wù)者所必須具備的條件?？偨?jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則、確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則職能分析和設(shè)計(jì)、職能分析和設(shè)計(jì)職務(wù)分析和設(shè)計(jì)、職務(wù)分析和設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形成、結(jié)構(gòu)形成影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素n 環(huán)境環(huán)境n 戰(zhàn)略戰(zhàn)略n 技術(shù)技術(shù)n 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次n 部門劃分部門劃分n 職權(quán)劃分職權(quán)劃分n 人員素質(zhì)人員素質(zhì)n 信息溝通信息溝通n 組織規(guī)模與所處的發(fā)展階段組織規(guī)模與所處的發(fā)展階段n 權(quán)力控制因素權(quán)力控制因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（（ 1）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則n 1）目標(biāo)至上原則；）目標(biāo)至上原則；n 2）管理幅度原則；）管理幅度原則；n 3）統(tǒng)一指揮原則；）統(tǒng)一指揮原則；n 4）權(quán)責(zé)相稱原則；）權(quán)責(zé)相稱原則；n 5）分工與協(xié)作原則；）分工與協(xié)作原則；n 6）執(zhí)行與監(jiān)督分離原則；）執(zhí)行與監(jiān)督分離原則；n 7）精簡與效率原則。）精簡與效率原則。（（ 2）動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)原則）動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)原則n 1）職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合的原則；）職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合的原則；n 2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；n 3）彈性結(jié)構(gòu)原則。）彈性結(jié)構(gòu)原則。組織結(jié)構(gòu)的基本類型、組織結(jié)構(gòu)的基本類型n 1）直線結(jié)構(gòu)。）直線結(jié)構(gòu)。n 2）直線）直線 職能結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)。n 3）事業(yè)部結(jié)構(gòu)。）事業(yè)部結(jié)構(gòu)。n 4）矩陣結(jié)構(gòu)。）矩陣結(jié)構(gòu)。1）直線結(jié)構(gòu)示意圖）直線結(jié)構(gòu)示意圖廠長車間主任車間主任 車間主任班組長 班組長 班組長工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人2）直線）直線 職能結(jié)構(gòu)示意圖職能結(jié)構(gòu)示意圖廠長職能科室職能科室 職能科室職能科室車間主任車間主任 車間主任車間主任 車間主任車間主任職能組職能組 職能組職能組班組長班組長 班組長班組長 班組長班組長3）事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖）事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理職能部門職能部門 職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠4）矩陣結(jié)構(gòu)示意圖）矩陣結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門任務(wù)小組 1任務(wù)小組 2任務(wù)小組 3三、職務(wù)設(shè)計(jì)三、職務(wù)設(shè)計(jì)n 職務(wù)設(shè)計(jì)的概念：、職務(wù)設(shè)計(jì)的概念：將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。n 職務(wù)設(shè)計(jì)的特征：、職務(wù)設(shè)計(jì)的特征：1）技能的多樣性；）技能的多樣性；2）任務(wù)的整體性；）任務(wù)的整體性；3）工作的重要性；）工作的重要性；4）工作的自主性；）工作的自主性；5）信息反饋。）信息反饋。職務(wù)設(shè)計(jì)的主要形式、職務(wù)設(shè)計(jì)的主要形式1）職務(wù)專業(yè)化；）職務(wù)專業(yè)化；2）職務(wù)擴(kuò)大化；）職務(wù)擴(kuò)大化；3）職務(wù)輪換；）職務(wù)輪換；4）工作內(nèi)容豐富化；）工作內(nèi)容豐富化；5）工作團(tuán)隊(duì)。）工作團(tuán)隊(duì)。四、組織變革四、組織變革組織變革的原因：、組織變革的原因： 1）組織外部經(jīng)營環(huán)境的改變。）組織外部經(jīng)營環(huán)境的改變。 2）組織本身成長的需要；）組織本身成長的需要； 3）組織內(nèi)部條件的變化。）組織內(nèi)部條件的變化。組織變革的類型：、組織變革的類型： 1）戰(zhàn)備性變革；）戰(zhàn)備性變革； 2）結(jié)構(gòu)性變革；）結(jié)構(gòu)性變革； 3）流程主導(dǎo)性變革；）流程主導(dǎo)性變革； 4）以人為中心的變革。）以人為中心的變革。組織變革的目標(biāo)、組織變革的目標(biāo)1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的內(nèi)容：、組織變革的內(nèi)容：1）對(duì)人員的變革；）對(duì)人員的變革；2）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革；）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革；3）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革。）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革。組織變革的程序、組織變革的程序1）確定問題；）確定問題；2）組織診斷；）組織診斷；3）確定變革方針；）確定變革方針；4）提出變革方案；）提出變革方案；5）制定變革計(jì)劃；）制定變革計(jì)劃；6）實(shí)施變革計(jì)劃；）實(shí)施變革計(jì)劃；7）評(píng)價(jià)變革效果；）評(píng)價(jià)變革效果；8）反饋?zhàn)兏镄畔ⅰ＃┓答佔(zhàn)兏镄畔?。第五?jié)第五節(jié) 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)n 一、領(lǐng)導(dǎo)及其作用一、領(lǐng)導(dǎo)及其作用領(lǐng)導(dǎo)概述、領(lǐng)導(dǎo)概述（（ 1）領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)制定和完成組織目標(biāo)的各種活動(dòng)施加）領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)制定和完成組織目標(biāo)的各種活動(dòng)施加影響的過程。影響的過程。（（ 2）領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程。）領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程。（（ 3）領(lǐng)導(dǎo)是機(jī)械地服從組織的常規(guī)指令以外所施加）領(lǐng)導(dǎo)是機(jī)械地服從組織的常規(guī)指令以外所施加的影響。的影響。（（ 4）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這一過程是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這一過程是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)、追求者個(gè)人品質(zhì)及某種特定環(huán)境的函人品質(zhì)、追求者個(gè)人品質(zhì)及某種特定環(huán)境的函數(shù)。數(shù)。（（ 5）領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。）領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)的作用、領(lǐng)導(dǎo)的作用1）指揮作用；）指揮作用；2）協(xié)調(diào)作用；）協(xié)調(diào)作用；3）激勵(lì)作用。）激勵(lì)作用。二、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和權(quán)力二、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)1）道德素質(zhì)；）道德素質(zhì)；2）知識(shí)素質(zhì)；）知識(shí)素質(zhì)；3）能力素質(zhì)；）能力素質(zhì)；4）身體素質(zhì)。）身體素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力分類：分類：n 指揮權(quán)；指揮權(quán)；n 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)；n 懲罰權(quán)；懲罰權(quán)；n 信任權(quán)；信任權(quán)；n 專長權(quán)。專長權(quán)。三、領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式三、領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖1）低關(guān)心，低制度行為。對(duì)制度與）低關(guān)心，低制度行為。對(duì)制度與人均相應(yīng)的關(guān)心；人均相應(yīng)的關(guān)心；2）低關(guān)心，高制度行為。重視制度）低關(guān)心，高制度行為。重視制度而不重視對(duì)人的關(guān)心，屬于強(qiáng)制而不重視對(duì)人的關(guān)心，屬于強(qiáng)制管理的行為。管理的行為。3）高關(guān)心，低制度行為。重視對(duì)人）高關(guān)心，低制度行為。重視對(duì)人的關(guān)心而建設(shè)，是親情管理行的關(guān)心而建設(shè)，是親情管理行為。為。4）高關(guān)心，高制度行為。既關(guān)心員）高關(guān)心，高制度行為。既關(guān)心員工，又重視制度建設(shè)，在建立良工，又重視制度建設(shè)，在建立良好制度的基礎(chǔ)上維持和諧的人際好制度的基礎(chǔ)上維持和諧的人際關(guān)系。關(guān)系。高關(guān)心高關(guān)心低制度低制度高關(guān)心高關(guān)心高制度高制度低關(guān)心低關(guān)心低制度低制度低關(guān)心低關(guān)心高制度高制度高關(guān)心低低 制度 高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖管理方格理論（布萊克和莫頓提出）、管理方格理論（布萊克和莫頓提出）五種比較典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：五種比較典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1) .最少最少關(guān)心生產(chǎn)與員工關(guān)心生產(chǎn)與員工 ,實(shí)際上等于放棄實(shí)際上等于放棄了領(lǐng)導(dǎo)了領(lǐng)導(dǎo) ,無疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的失敗無疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的失敗 .2) , 對(duì)對(duì)員工特別關(guān)心員工特別關(guān)心 ,而對(duì)生產(chǎn)很少關(guān)心而對(duì)生產(chǎn)很少關(guān)心 .3) , 對(duì)人和對(duì)人和生產(chǎn)均有適度的關(guān)心生產(chǎn)均有適度的關(guān)心 ,保持一種平保持一種平衡衡 .(中庸之道中庸之道 ,落后于時(shí)代落后于時(shí)代 )4) ,重視任務(wù)的完成重視任務(wù)的完成 ,不重視關(guān)心愛護(hù)不重視關(guān)心愛護(hù)員工員工 .5) .對(duì)人及對(duì)人及生產(chǎn)的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)生產(chǎn)的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn) . 高 對(duì)人的關(guān)心低低 對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心 高管理方格圖四、激勵(lì)和溝通四、激勵(lì)和溝通n 激勵(lì)與激勵(lì)因素、激勵(lì)與激勵(lì)因素1）激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性。）激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性。2）激勵(lì)因素。指誘導(dǎo)一個(gè)人做出各種選擇的因素。）激勵(lì)因素。指誘導(dǎo)一個(gè)人做出各種選擇的因素。如建立良好的組織文化環(huán)境來引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)組如建立良好的組織文化環(huán)境來引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。織目標(biāo)而努力工作。3）激勵(lì)手段）激勵(lì)手段 —— 胡蘿卜加大棒。胡蘿卜加大棒。 說到激勵(lì)手段，就不免會(huì)想到傳統(tǒng)的然而也是有說到激勵(lì)手段，就不免會(huì)想到傳統(tǒng)的然而也是有效的激勵(lì)手段效的激勵(lì)手段 胡蘿卜加大棒。隱喻是指用獎(jiǎng)勵(lì)胡蘿卜加大棒。隱喻是指用獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來激勵(lì)人們的行為，使驢子前進(jìn)的辦法無或懲罰來激勵(lì)人們的行為，使驢子前進(jìn)的辦法無非是在它前面放胡蘿卜或者用一根大棒在后面趕非是在它前面放胡蘿卜或者用一根大棒在后面趕它。它。激勵(lì)手段激勵(lì)手段 —— 胡蘿卜加大棒。胡蘿卜加大棒。n “胡蘿卜胡蘿卜 ”能誘發(fā)人們的積極性。獎(jiǎng)勵(lì)通常以能誘發(fā)人們的積極性。獎(jiǎng)勵(lì)通常以工資或獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)，有時(shí)也以實(shí)物的工資或獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)，有時(shí)也以實(shí)物的形式出現(xiàn)。形式出現(xiàn)。n 恐嚇形式的恐嚇形式的 “大棒大棒 ”仍將是有力的因素。讓員仍將是有力的因素。讓員工有某種恐懼工有某種恐懼 如害怕失去職務(wù)、失去收如害怕失去職務(wù)、失去收入、失去獎(jiǎng)金、降級(jí)或其他懲罰，是激勵(lì)入、失去獎(jiǎng)金、降級(jí)或其他懲罰，是激勵(lì)員工努力工作的重要方法。員工努力工作的重要方法。溝通、溝通n 主要是指信息溝通，實(shí)質(zhì)上就是人與人之主要是指信息溝通，實(shí)質(zhì)上就是人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間交換間、人與組織之間、組織與組織之間交換信息的過程。信息的過程。1) 溝通是正確決策的前提與基礎(chǔ)溝通是正確決策的前提與基礎(chǔ) .2)溝通是明確任務(wù)行動(dòng)一致的工具溝通是明確任務(wù)行動(dòng)一致的工具 .3)溝通是組織成員之間建立良好人際關(guān)系的關(guān)溝通是組織成員之間建立良好人際關(guān)系的關(guān)鍵鍵 .n 加強(qiáng)溝通的計(jì)劃性加強(qiáng)溝通的計(jì)劃性 .n 在溝通中注意消除可能的誤解在溝通中注意消除可能的誤解 .如請(qǐng)一位老師來講如請(qǐng)一位老師來講課課 ,邀請(qǐng)方可能假設(shè)對(duì)方一定會(huì)自備交通工具邀請(qǐng)方可能假設(shè)對(duì)方一定會(huì)自備交通工具 ,而受而受邀方可能會(huì)假設(shè)對(duì)方會(huì)提供交通工具邀方可能會(huì)假設(shè)對(duì)方會(huì)提供交通工具 ,如不進(jìn)行溝如不進(jìn)行溝通通 ,就可能會(huì)造成誤解而誤事就可能會(huì)造成誤解而誤事 .n 注意信息在傳遞中可能的損失注意信息在傳遞中可能的損失 .可采用筆記等形式可采用筆記等形式 ,并對(duì)可能的誤解加以澄清并對(duì)可能的誤解加以澄清 .“好記性不如爛筆頭好記性不如爛筆頭 ”說說得就是這個(gè)道理得就是這個(gè)道理 .n 注意良好溝通環(huán)境的建立。要善于傾聽，集中注注意良好溝通環(huán)境的建立。要善于傾聽，集中注意力聽取別人的談話，不要急于對(duì)別人的言語做意力聽取別人的談話，不要急于對(duì)別人的言語做出評(píng)價(jià)或打斷別人的談話。出評(píng)價(jià)或打斷別人的談話。作業(yè)：作業(yè)：簡述領(lǐng)導(dǎo)的概念及作用。、簡述領(lǐng)導(dǎo)的概念及作用。第六節(jié)第六節(jié) 控制控制一、控制概述一、控制概述控制的概念、控制的概念 控制是檢查已完成的工作是否按計(jì)劃、標(biāo)控制是檢查已完成的工作是否按計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。行糾正，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。n 組織面臨的環(huán)境日益復(fù)雜組織面臨的環(huán)境日益復(fù)雜 。如中國加入。如中國加入 WTO,外來文化對(duì)外來文化對(duì)中國文化的沖擊等中國文化的沖擊等 ,都使控制面臨的形勢日益復(fù)雜都使控制面臨的形勢日益復(fù)雜 ,需要我需要我們積極去應(yīng)對(duì)們積極去應(yīng)對(duì) .n 組織本身的復(fù)雜性組織本身的復(fù)雜性 。如產(chǎn)品的多樣化、企業(yè)的國際化等。如產(chǎn)品的多樣化、企業(yè)的國際化等都對(duì)組織的發(fā)展提出了新的要求。都對(duì)組織的發(fā)展提出了新的要求。n 管理者本身的失誤管理者本身的失誤 。由于個(gè)人能力、掌握信息等方面的。由于個(gè)人能力、掌握信息等方面的原因，不可避免地會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤。原因，不可避免地會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤。n 分權(quán)導(dǎo)致的責(zé)任分散化分權(quán)導(dǎo)致的責(zé)任分散化 。組織設(shè)置管理人員，導(dǎo)致上級(jí)。組織設(shè)置管理人員，導(dǎo)致上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)、下級(jí)對(duì)上級(jí)權(quán)力的分享，導(dǎo)致責(zé)任分散對(duì)下級(jí)的授權(quán)、下級(jí)對(duì)上級(jí)權(quán)力的分享，導(dǎo)致責(zé)任分散化。化。n 控制貫穿于管理工作的全過程控制貫穿于管理工作的全過程 。如對(duì)舊的計(jì)劃的修正。如對(duì)舊的計(jì)劃的修正，提出新的計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)等，都可能由控制活動(dòng)的提出新的計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)等，都可能由控制活動(dòng)的結(jié)果而提出。結(jié)果而提出。控制的目的、控制的目的n 維持現(xiàn)狀。維持現(xiàn)狀。 是控制工作的基本目的。發(fā)現(xiàn)是控制工作的基本目的。發(fā)現(xiàn)有超計(jì)劃允許范圍的偏差時(shí)，能及時(shí)采取有超計(jì)劃允許范圍的偏差時(shí)，能及時(shí)采取措施糾正，以使組織的管理活動(dòng)回到規(guī)定措施糾正，以使組織的管理活動(dòng)回到規(guī)定的軌道上來，形象