【正文】 發(fā)現(xiàn)有超計劃允許范圍的偏差時，能及時采取有超計劃允許范圍的偏差時，能及時采取措施糾正，以使組織的管理活動回到規(guī)定措施糾正，以使組織的管理活動回到規(guī)定的軌道上來，形象。 是控制工作的基本目的?？刂频哪康?、控制的目的n 維持現(xiàn)狀。如對舊的計劃的修正，提出新的計劃，改變組織結構等，都可能由控制活動的提出新的計劃，改變組織結構等，都可能由控制活動的結果而提出。n 控制貫穿于管理工作的全過程控制貫穿于管理工作的全過程 。組織設置管理人員，導致上級對下級的授權、下級對上級權力的分享，導致責任分散對下級的授權、下級對上級權力的分享，導致責任分散化。n 分權導致的責任分散化分權導致的責任分散化 。由于個人能力、掌握信息等方面的原因，不可避免地會犯各種各樣的錯誤。n 管理者本身的失誤管理者本身的失誤 。如產品的多樣化、企業(yè)的國際化等都對組織的發(fā)展提出了新的要求。如中國加入 WTO,外來文化對外來文化對中國文化的沖擊等中國文化的沖擊等 ,都使控制面臨的形勢日益復雜都使控制面臨的形勢日益復雜 ,需要我需要我們積極去應對們積極去應對 .n 組織本身的復雜性組織本身的復雜性 。n 組織面臨的環(huán)境日益復雜組織面臨的環(huán)境日益復雜 。第六節(jié)第六節(jié) 控制控制一、控制概述一、控制概述控制的概念、控制的概念 控制是檢查已完成的工作是否按計劃、標控制是檢查已完成的工作是否按計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標實現(xiàn)的過程。作業(yè)：作業(yè)：簡述領導的概念及作用。要善于傾聽，集中注意力聽取別人的談話，不要急于對別人的言語做意力聽取別人的談話，不要急于對別人的言語做出評價或打斷別人的談話。1) 溝通是正確決策的前提與基礎溝通是正確決策的前提與基礎 .2)溝通是明確任務行動一致的工具溝通是明確任務行動一致的工具 .3)溝通是組織成員之間建立良好人際關系的關溝通是組織成員之間建立良好人際關系的關鍵鍵 .n 加強溝通的計劃性加強溝通的計劃性 .n 在溝通中注意消除可能的誤解在溝通中注意消除可能的誤解 .如請一位老師來講如請一位老師來講課課 ,邀請方可能假設對方一定會自備交通工具邀請方可能假設對方一定會自備交通工具 ,而受而受邀方可能會假設對方會提供交通工具邀方可能會假設對方會提供交通工具 ,如不進行溝如不進行溝通通 ,就可能會造成誤解而誤事就可能會造成誤解而誤事 .n 注意信息在傳遞中可能的損失注意信息在傳遞中可能的損失 .可采用筆記等形式可采用筆記等形式 ,并對可能的誤解加以澄清并對可能的誤解加以澄清 .“好記性不如爛筆頭好記性不如爛筆頭 ”說說得就是這個道理得就是這個道理 .n 注意良好溝通環(huán)境的建立。溝通、溝通n 主要是指信息溝通，實質上就是人與人之主要是指信息溝通，實質上就是人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間交換間、人與組織之間、組織與組織之間交換信息的過程。讓員工有某種恐懼工有某種恐懼 如害怕失去職務、失去收如害怕失去職務、失去收入、失去獎金、降級或其他懲罰，是激勵入、失去獎金、降級或其他懲罰，是激勵員工努力工作的重要方法。n 恐嚇形式的恐嚇形式的 “大棒大棒 ”仍將是有力的因素。獎勵通常以工資或獎金的形式出現(xiàn)，有時也以實物的工資或獎金的形式出現(xiàn)，有時也以實物的形式出現(xiàn)。n “胡蘿卜胡蘿卜 ”能誘發(fā)人們的積極性。激勵手段激勵手段 —— 胡蘿卜加大棒。隱喻是指用獎勵或懲罰來激勵人們的行為，使驢子前進的辦法無或懲罰來激勵人們的行為，使驢子前進的辦法無非是在它前面放胡蘿卜或者用一根大棒在后面趕非是在它前面放胡蘿卜或者用一根大棒在后面趕它。 說到激勵手段，就不免會想到傳統(tǒng)的然而也是有說到激勵手段，就不免會想到傳統(tǒng)的然而也是有效的激勵手段效的激勵手段 胡蘿卜加大棒。3）激勵手段）激勵手段 —— 胡蘿卜加大棒。如建立良好的組織文化環(huán)境來引導員工為實現(xiàn)組如建立良好的組織文化環(huán)境來引導員工為實現(xiàn)組織目標而努力工作。）激勵因素。2）激勵因素。高關心高關心低制度低制度高關心高關心高制度高制度低關心低關心低制度低制度低關心低關心高制度高制度高關心低低 制度 高領導行為四分圖管理方格理論（布萊克和莫頓提出）、管理方格理論（布萊克和莫頓提出）五種比較典型的領導方式：五種比較典型的領導方式：1) .最少最少關心生產與員工關心生產與員工 ,實際上等于放棄實際上等于放棄了領導了領導 ,無疑會導致領導的失敗無疑會導致領導的失敗 .2) , 對對員工特別關心員工特別關心 ,而對生產很少關心而對生產很少關心 .3) , 對人和對人和生產均有適度的關心生產均有適度的關心 ,保持一種平保持一種平衡衡 .(中庸之道中庸之道 ,落后于時代落后于時代 )4) ,重視任務的完成重視任務的完成 ,不重視關心愛護不重視關心愛護員工員工 .5) .對人及對人及生產的關心都達到了最高點生產的關心都達到了最高點 . 高 對人的關心低低 對生產的關心 高管理方格圖四、激勵和溝通四、激勵和溝通n 激勵與激勵因素、激勵與激勵因素1）激勵就是調動員工的積極性。既關心員工，又重視制度建設，在建立良工，又重視制度建設，在建立良好制度的基礎上維持和諧的人際好制度的基礎上維持和諧的人際關系。4）高關心，高制度行為。重視對人的關心而建設，是親情管理行的關心而建設，是親情管理行為。3）高關心，低制度行為。重視制度而不重視對人的關心，屬于強制而不重視對人的關心，屬于強制管理的行為。對制度與人均相應的關心；人均相應的關心；2）低關心，高制度行為。三、領導理論與領導方式三、領導理論與領導方式 領導行為四分圖、領導行為四分圖1）低關心，低制度行為。領導者的權力、領導者的權力分類：分類：n 指揮權；指揮權；n 獎勵權；獎勵權；n 懲罰權；懲罰權；n 信任權；信任權；n 專長權。二、領導者的素質和權力二、領導者的素質和權力領導者的素質、領導者的素質1）道德素質；）道德素質；2）知識素質；）知識素質；3）能力素質；）能力素質；4）身體素質。領導的作用、領導的作用1）指揮作用；）指揮作用；2）協(xié)調作用；）協(xié)調作用；3）激勵作用。（（ 5）領導就是服務。（（ 4）領導是一個動態(tài)的過程，這一過程是領導者個）領導是一個動態(tài)的過程，這一過程是領導者個人品質、追求者個人品質及某種特定環(huán)境的函人品質、追求者個人品質及某種特定環(huán)境的函數(shù)。（（ 3）領導是機械地服從組織的常規(guī)指令以外所施加）領導是機械地服從組織的常規(guī)指令以外所施加的影響。（（ 2）領導是指揮部下的過程。第五節(jié)第五節(jié) 領領 導導n 一、領導及其作用一、領導及其作用領導概述、領導概述（（ 1）領導是對制定和完成組織目標的各種活動施加）領導是對制定和完成組織目標的各種活動施加影響的過程。組織變革的程序、組織變革的程序1）確定問題；）確定問題；2）組織診斷；）組織診斷；3）確定變革方針；）確定變革方針；4）提出變革方案；）提出變革方案；5）制定變革計劃；）制定變革計劃；6）實施變革計劃；）實施變革計劃；7）評價變革效果；）評價變革效果；8）反饋變革信息。組織變革的內容：、組織變革的內容：1）對人員的變革；）對人員的變革；2）對結構的變革；）對結構的變革；3）對技術與任務的變革。3）使員工更具環(huán)境適應性。2）使管理者更具環(huán)境適應性。組織變革的目標、組織變革的目標1）使組織更具環(huán)境適應性。組織變革的類型：、組織變革的類型： 1）戰(zhàn)備性變革；）戰(zhàn)備性變革； 2）結構性變革；）結構性變革； 3）流程主導性變革；）流程主導性變革； 4）以人為中心的變革。 2）組織本身成長的需要；）組織本身成長的需要； 3）組織內部條件的變化。四、組織變革四、組織變革組織變革的原因：、組織變革的原因： 1）組織外部經營環(huán)境的改變。職務設計的主要形式、職務設計的主要形式1）職務專業(yè)化；）職務專業(yè)化；2）職務擴大化；）職務擴大化；3）職務輪換；）職務輪換；4）工作內容豐富化；）工作內容豐富化；5）工作團隊。n 職務設計的特征：、職務設計的特征：1）技能的多樣性；）技能的多樣性；2）任務的整體性；）任務的整體性；3）工作的重要性；）工作的重要性；4）工作的自主性；）工作的自主性；5）信息反饋。1）直線結構示意圖）直線結構示意圖廠長車間主任車間主任 車間主任班組長 班組長 班組長工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人2）直線）直線 職能結構示意圖職能結構示意圖廠長職能科室職能科室 職能科室職能科室車間主任車間主任 車間主任車間主任 車間主任車間主任職能組職能組 職能組職能組班組長班組長 班組長班組長 班組長班組長3）事業(yè)部結構示意圖）事業(yè)部結構示意圖總經理職能部門職能部門 職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠 工廠工廠4）矩陣結構示意圖）矩陣結構示意圖總經理職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門任務小組 1任務小組 2任務小組 3三、職務設計三、職務設計n 職務設計的概念：、職務設計的概念：將任務組合起來構成一項完整職務的方式。n 4）矩陣結構。n 3）事業(yè)部結構。n 2）直線）直線 職能結構。組織結構的基本類型、組織結構的基本類型n 1）直線結構。（（ 2）動態(tài)的組織設計原則）動態(tài)的組織設計原則n 1）職權和知識相結合的原則；）職權和知識相結合的原則；n 2）集權與分權相結合原則；）集權與分權相結合原則；n 3）彈性結構原則?？偨浝鞟產品經理 B產品經理組織結構設計的程序、組織結構設計的程序確定組織設計的基本方針和原則、確定組織設計的基本方針和原則職能分析和設計、職能分析和設計職務分析和設計、職務分析和設計部門設計、部門設計結構形成、結構形成影響組織結構設計的因素、影響組織結構設計的因素n 環(huán)境環(huán)境n 戰(zhàn)略戰(zhàn)略n 技術技術n 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次n 部門劃分部門劃分n 職權劃分職權劃分n 人員素質人員素質n 信息溝通信息溝通n 組織規(guī)模與所處的發(fā)展階段組織規(guī)模與所處的發(fā)展階段n 權力控制因素權力控制因素組織結構設計的原則、組織結構設計的原則（（ 1）傳統(tǒng)的組織設計原則）傳統(tǒng)的組織設計原則n 1）目標至上原則；）目標至上原則；n 2）管理幅度原則；）管理幅度原則；n 3）統(tǒng)一指揮原則；）統(tǒng)一指揮原則；n 4）權責相稱原則；）權責相稱原則；n 5）分工與協(xié)作原則；）分工與協(xié)作原則；n 6）執(zhí)行與監(jiān)督分離原則；）執(zhí)行與監(jiān)督分離原則；n 7）精簡與效率原則。職位說明書職位說明書 應該能簡單明了在指應該能簡單明了在指出：各項管理職務的工作內容出：各項管理職務的工作內容，職責與權力，與組織中其它，職責與權力，與組織中其它部門和其它職務的關系，擔任部門和其它職務的關系，擔任該職務者所必須具備的條件。組織結構系統(tǒng)圖組織結構系統(tǒng)圖 又稱組織圖、組又稱組織圖、組織樹，它用圖形的方式表示組織樹，它用圖形的方式表示組織內的職權關系和重要職能。組織結構的特征、組織結構的特征復雜性規(guī)范性集權性二、組織結構設計二、組織結構設計n 組織結構設計的任務：、組織結構設計的任務： 提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。如董事會負責決策，經理負責執(zhí)行與指揮，各職能層次、部門之間的協(xié)作關系、監(jiān)與指揮，各職能層次、部門之間的協(xié)作關系、監(jiān)督與被監(jiān)督關系等。4）職權結構。如企業(yè)設置生產部、技術部、財務部、營銷部、人事部等職能部門。3）部門結構。如公司的的縱向層次大致分為：董事會事會 ?總經理總經理 ?各職能部門。2）層次結構。如一個企業(yè)有經營、生產、技術、后勤、管理等不同的業(yè)務職能。包括：1）職能結構。組織結構的含義、組織結構的含義n 組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，通過分工協(xié)組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，通過分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力等方面所形成的體作，在職務范圍、責任、權力等方面所形成的體系。而機構之所以愿意對個人投入上述成本花費，則是希望個人能因此對機構有所貢獻，本花費，則是希望個人能因此對機構有所貢獻，以達到機構預定的目標。個人之所以加入某一機構并對其投入一定的時間、精力和技能，某一機構并對其投入一定的時間、精力和技能，目標是想從機構中得到某種利益或報酬，以滿足目標是想從機構中得到某種利益或報酬，以滿足個人需求。n 個人與機構之間的交換作用。良好的組織還能還揮、組織力量的放大作用。用簡單的數(shù)學公式來表示，就是表示，就是 1+1=2。把分散的個體匯集成為集體，用集體