【正文】 理 (主題是市場 /銷售部門 )也相繼離職。掀起離職風(fēng)波的原因有兩點(diǎn) :一是阿爾卡特并入 TCL之后 ,原先的很多 職位 被 調(diào)整 ,一些主要職位也多自 TCL派人擔(dān)任 ,原阿爾卡特于機(jī)關(guān)的員工尤其是管理人員的職位被下調(diào)；二是 薪酬 上的 變動 也讓阿爾卡特的員工不能接受；三是因?yàn)閮杉夜镜?銷售模式 有很大不同 ,TCL要求銷售人員去做直接 (終端 )銷售 ,而阿爾卡特主要是經(jīng)過經(jīng)銷商采購。 （ 4）國內(nèi)外資金鏈無法相接 。 從 2023年開始德國彩電市場的利潤就大量萎縮 ,手機(jī)市場也開展殘酷的價格戰(zhàn)和創(chuàng)新戰(zhàn) ,因此一直以來 TCL家電與手機(jī)產(chǎn)值一直處于萎縮狀態(tài) ,國內(nèi)營業(yè)利潤大幅度降低 ,在 TCL形勢好的時候?qū)瘓F(tuán)貢獻(xiàn)不大；在 TCL困難的時候幫忙不上集團(tuán),“ 國內(nèi)外資金鏈 ” 已無法相接 ,但是 ,海外市場的巨額虧損仍需補(bǔ)。 二、解決方法 （ 1） 加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)評估 對并購目標(biāo)的選擇是一個科學(xué)的、嚴(yán)密的分析過程，應(yīng)盡可能在熟悉的行業(yè)里尋求目標(biāo)，并且選擇具有長期發(fā)展價值以及能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè) 。在并購活動初期，并購公司應(yīng)該對目標(biāo)公司進(jìn)行全面 調(diào)查研究， 搜集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營、人員、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行綜合評價。評價內(nèi)容主要有：目標(biāo)企業(yè)客觀環(huán)境的優(yōu)劣、目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營范圍與本企業(yè)是否相似、規(guī)模、是否適中，是否具有一定的發(fā)展?jié)摿σ约翱伤苄?。需要注意的是，并購企業(yè)在評估目標(biāo)企業(yè)時不能只注重其中的一點(diǎn)，要進(jìn)行綜合、全面的考慮。 （ 2） 快速組建真正穩(wěn)定的、具有國際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 多年來 ,盡管 TCL集團(tuán)發(fā)展迅速 ,可其總部至今還沒有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。由于過往以來 ,整個 TCL集團(tuán)發(fā)展過于神速 ,在管理方面出現(xiàn)了很多的漏洞。TCL集團(tuán)要想在國際化的進(jìn)程中走得更好 ,走得更穩(wěn) ,就應(yīng)該在其管理層面上下足工夫 ,在短期內(nèi)迅速培養(yǎng)出具有國際水平和戰(zhàn)斗力的國際化高層管理團(tuán)隊(duì) 。 （ 3）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè) 根據(jù)過往的經(jīng)驗(yàn) ,全球企業(yè)重組整合的失敗率為 60%,其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的差異難以消除。而中國的企業(yè)并沒有在國際市場中 ,戰(zhàn)勝并購對手從而讓對手心甘情愿接受東方企業(yè)的文化 ,相反還是并購方的企業(yè)文化更加強(qiáng)勢,因此 TCL需要在整合的同時 ,盡快形成 東西并重、兼容并收的文化氛圍 ,以消除并購所帶來的人文阻力 。 （ 4）提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量 ,提升產(chǎn)品形象 目前 ,TCL集團(tuán)雖然號稱 “ 全球最大的彩電企業(yè)”, 但并不是全球最強(qiáng)的彩電企業(yè) ,尤其在新興的平板電視面板方面沒有太大優(yōu)勢。鑒于此 ,TCL集團(tuán)應(yīng)抓住時機(jī)練好外功 ,與國內(nèi)外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠家聯(lián)手。在內(nèi)功方面 ,希望 TCL集團(tuán)加強(qiáng)對研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè) ,由于高科技行業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的 “ 保鮮期 ” 比較短 ,所以研發(fā)上要保持持續(xù)的創(chuàng)新能力而不僅僅是專利的獲取 ,只有這樣 ,TCL集團(tuán)才能盡快提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量 ,重新提升品牌形象 ,擴(kuò)大市場份額 ,并且重點(diǎn)還是先鞏固國內(nèi)市場 ,只要 TCL彩電在國內(nèi)稱王 ,TCL的國際化就不怕虧損。 （ 5）消費(fèi)國際化 ,提高核心競爭力 所謂國際化 ,就是消費(fèi)者的國際化 ,而不是產(chǎn)品的國際化。 真正消費(fèi)者的國際化卻需要管理團(tuán)隊(duì)必須懂得所面對的客戶 ,尤其是最終客戶的現(xiàn)在和未來想要什么 ,懂得他們的消費(fèi)心理才是關(guān)鍵 。 TCL占據(jù)中國彩電業(yè)的霸主地位是基于比較競爭優(yōu)勢 ,主要是 “ 速度 ,效率與成本領(lǐng)先 ” 層面上的內(nèi)容 ,而世界頂尖企業(yè)則更加重視核心競爭力層面的內(nèi)容 ,即如何 “ 把握 ,理解并引導(dǎo)消費(fèi)者 ” 。 TCL品牌的主要問題是缺乏清晰定位和品牌建設(shè)規(guī)劃 TCL的品牌定位長期以來不是太清晰，最有優(yōu)勢的東西是什么 ?盡管在不同的階段有不同的產(chǎn)品，實(shí)際上一直 缺乏一個始終如一的主題 ， 品牌的形象不是特別鮮明 。盡管 TCL品牌在 “中國最有價值品牌 ”中名列第三位，但在世界舞臺上與三星、索尼等眾多重量級企業(yè)競爭， TCL的品牌與其相比仍有相當(dāng)大的差距。 品牌建設(shè)自身的問題 原因： （ 1） TCL品牌概念不清晰在于 “ 組織管理者往往不能有效地把這些品牌戰(zhàn)略執(zhí)行到位，下面出了偏差也很難及時糾正 ” 。 （ 2）重營銷力而輕品牌力是許多本土公司的做派 （ 3）在過去的 3年中，品牌管理中心的職能沒有充分挖掘出來。各事業(yè)部根據(jù)自己的理解，對 TCL三個字母進(jìn)行自由發(fā)揮，從而對 TCL品牌造成傷害。 （ 4） TCL卻在品牌上沒有一個中長期規(guī)劃，在歐美市場依然用已是明日黃花的湯姆遜、 RCA品牌，這兩個品牌給 TCL品牌帶來的不是加分而是減分。 解決方法： （ 1）與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相配套，建立和發(fā)展自己的品牌體系 。 TCL的品牌體系可以形成“家族式的品牌體系”。TCL這個總商標(biāo)是家長，下面有各個分商標(biāo)，如同各個子子孫孫。這樣的品牌體系和 TCL的多元化經(jīng)營比較好地銜接起來了?？偲放破鸬搅丝傤I(lǐng)全局的作用，分品牌起到了體現(xiàn)新擴(kuò)展的作用。 （ 2）各部門要有良好的執(zhí)行力。公司建立一個品牌管理中心，設(shè)常任總經(jīng)理，并給與一定的實(shí)權(quán)，下屬要有良好地執(zhí)行能力，并能和其他部門有效地聯(lián)合起來，其他部門也應(yīng)該給與大力的支持，積極的去維護(hù)和建設(shè)品牌。 （ 3）全球范圍內(nèi)的品牌推廣活動必不可少 。面對眾多的競爭對手，比如索尼、東芝、三星、 LG， TCL應(yīng)該積極地進(jìn)行品牌的推廣，尤其是國際市場，運(yùn)用多種營銷策略大力的推廣 TCL品牌。 （ 4）從長遠(yuǎn)來說，最終要使 TCL品牌揚(yáng)名海外，最好的一條途徑也許是讓湯姆遜、施耐德、 RCA變成TCL的副品牌，借用世界名牌起步，但到一定的時期擺脫“拐棍”，自己獨(dú)立行走，獨(dú)立發(fā)展，以不同的品牌搶占不同的細(xì)分市場和區(qū)域市場，如果能做到這樣，國際化給 TCL品牌帶來的效益是無可估量的。 謝謝觀看！