【正文】 務(wù)部門資金管理? 編制月 /周 /日的滾動資金預(yù)測，或?qū)ω攧?wù)共享服務(wù)中心提供的資金計劃提供審核確認(rèn)? 資金分析? 資金管理 KPI跟蹤執(zhí)行分析? 提出內(nèi)部融資和擔(dān)保需求? 賬戶開立與撤銷申請? 營運資本管理? 資金監(jiān)控? 根據(jù)結(jié)算中心指令實施間接融資方案? 執(zhí)行公司資金管理的政策和制度? 執(zhí)行公司金融風(fēng)險管理制度，確保資金管理的合規(guī)性使命：貫徹落實新奧燃?xì)饪毓煽偛恐贫ǖ馁Y金管理和投融資發(fā)展策略和規(guī)劃；為本企業(yè)高層提供資金管理分析報告和專題分析報告；嚴(yán)格執(zhí)行控股公司范圍的資金管理政策、制度和規(guī)定以及有關(guān)風(fēng)險管控措施；本企業(yè)營運資本管理和控制。70 結(jié)算中心組織機構(gòu)設(shè)計方案能夠幫助成員單位管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上、同時保持組織的可延展性、提高資金管理的效率和水平并降低資金運作成本1234成員單位管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上保持組織的可延展性提高資金管理的效率和水平降低運作成本結(jié)算中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案特點? 成員單位財務(wù)人員負(fù)責(zé)定期滾動更新資金計劃，并提出內(nèi)部融資需求，除此之外，所有的包括資金計劃和監(jiān)控、資金調(diào)度、資金內(nèi)外部融資以及內(nèi)部金融專業(yè)服務(wù)等在內(nèi)的職能均由結(jié)算中心掌握，成員單位管理人員無需為計劃內(nèi)資源安排花費過多的精力。? 新奧燃?xì)庠谛碌牡貐^(qū)建立分 /子公司或收購其它公司，結(jié)算中心亦能將這些新建的分 /子公司納入資金集中管理的范疇，而新成員單位無需建立專門的資金管理機構(gòu)。? 借助財務(wù)共享服務(wù)中心和結(jié)算中心 2大平臺，可以通過提供集中的收支結(jié)算和內(nèi)部交易結(jié)算等手段而大大降低日常資金結(jié)算成本，并通過內(nèi)部資金融通渠道而降低資金閑置成本、整體資金借貸成本，從而提高資金使用效率。? 借助網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，結(jié)算中心能夠?qū)Τ蓡T單位的資金使用狀況進行實時監(jiān)控，及時獲取帳戶信息，頭寸數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，從而大力強化了金融風(fēng)險控制和資金運轉(zhuǎn)速度；? 資金管理專業(yè)人員相對集中，公司易提供相關(guān)培訓(xùn)，提高其專業(yè)技能，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；? 集中的資金管理也使得相關(guān)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、資金管理信息系統(tǒng)以及 ERP系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化、集成和更新變得更迅速、更易用、更省錢。 71 總部通過結(jié)算中心（遠(yuǎn)期為財務(wù)公司）對成員企業(yè)進行集中資金管理，雖然成員企業(yè)仍享有資金的所有權(quán)、使用權(quán)和決策權(quán)，但必須接受總部資金管理機構(gòu)的統(tǒng)籌計劃安排以及未來財務(wù)共享服務(wù)中心的收支結(jié)算服務(wù)，降低了成員企業(yè)支付的自由度，強化了資金風(fēng)險管控 結(jié)算中心統(tǒng)一管理帳戶 組織、流程和系統(tǒng)變革主要變革點 總部資金管理機構(gòu)實行資金集中管理，成員企業(yè)的資金收支活動將變得透明，有可能導(dǎo)致成員企業(yè)為顧及自身的利益而產(chǎn)生抵制行為，或者在總部推行集中資金管理方案時不予積極配合 初期，鑒于資金管理的方法和信息系統(tǒng)支撐尚未健全，結(jié)算中心人員的手工錄入、審核以及監(jiān)控工作量較大主要挑戰(zhàn) 需要總部高管層的大力支持來推進資金集中管理的實施 需要有效的溝通，強調(diào)結(jié)算中心（遠(yuǎn)期為財務(wù)公司）有機平衡的控制與服務(wù)職能，盡量取得成員企業(yè)的理解和支持 制定詳細(xì)的資金集中管理分步實施計劃，并與相關(guān)管理信息系統(tǒng)的實施進度緊密相連，先摘取重要的、同時相對容易摘取的果實，然后穩(wěn)步推進需要的支持和措施實施資金集中管理帶來的主要變革、挑戰(zhàn)和需要的支持72 資金管理的先進實踐－加強資金的集中管理167。 建立集團資金集中管理的部門，例如結(jié)算中心或財務(wù)公司，使資金管理部門具有資金風(fēng)險監(jiān)管、資金計劃管理、內(nèi)部金融服務(wù)、資金業(yè)務(wù)專業(yè)管理的功能，從而實現(xiàn)集團公司集中資金，達到優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)資金的規(guī)模效應(yīng)，有效管控和風(fēng)險控制，以及增強資金管理計劃性的目的。167。 實施集中統(tǒng)一的銀行賬戶和銀行關(guān)系管理， 使總部能及時了解下屬單位的資金使用情況，增強 控制和降低資金風(fēng)險， 動態(tài)地管控和管理公司資金，防范資金風(fēng)險。167。 集中資金收付款結(jié)算，實現(xiàn)集團內(nèi)部完全充分的資金調(diào)度，加速資金從閑散部門到需求部門的流動，最優(yōu)化地利用全集團現(xiàn)金頭寸，降低資金成本，提高資金利用效率。167。 利用先進的技術(shù)手段提高資金管控，資金結(jié)算和核算手段，包括網(wǎng)上銀行、電子對賬和專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)等。73 案例一：某國有大型集團公司資金結(jié)算中心的案例167。 集團包括 27個成員單位，總資產(chǎn)約 34億元，凈資產(chǎn)約 21億元下屬公司 …收入賬戶集團結(jié)算中心下屬公司 B下屬公司 A支出賬戶收入賬戶支出賬戶收入賬戶支出賬戶集團結(jié)算中心收款總賬戶下屬公司 A 收入賬戶下屬公司 … 收入賬戶收入上劃167。 結(jié) 算中心的主要特點和運作模式 集團設(shè)立資金結(jié)算中心 選擇一家主要合作銀行，兩家輔助合作銀行，結(jié)算中心在合作銀行開立結(jié)算賬戶，結(jié)算中心為各企業(yè)在合作銀行開立收入專戶和支出專戶 對各企業(yè)采取 “ 收支兩條線 ” 管理。收入賬戶實行零余額管理；企業(yè)支出專戶只能用于對外支付，企業(yè)支出專戶的資金由集團根據(jù)資金預(yù)算和計劃通過結(jié)算中心撥付 結(jié)算中心對集團范圍內(nèi)所有銀行賬戶實行監(jiān)督 集團公司內(nèi)部結(jié)算通過結(jié)算中心進行 結(jié)算中心歸集的資金需要向企業(yè)支付存款利息，向企業(yè)的貸款收取貸款利息 資金結(jié)算中心統(tǒng)籌安排集團總體的融資集團結(jié)算中心付款總賬戶下屬公司 A 支出賬戶下屬公司 … 支出賬戶支付下?lián)?4 167。 案例的借鑒 在集團總部層面建立結(jié)算中心是集團總部充分行使出資者管控權(quán)、加強對下屬公司資金管理的有效手段；但下屬單位仍然擁有日常資金收入調(diào)度管理權(quán)和決策權(quán)，和授權(quán)內(nèi)的資金支付的權(quán)利 通過建立結(jié)算中心來保障集團資金的安全： 現(xiàn)金的流入是控制的關(guān)鍵點，通過采用收支兩條線，將企業(yè)收入專戶資金全部及時歸集到集團結(jié)算賬戶，很大程度上保證了整個集團的資金安全和整體資金調(diào)配 結(jié)算中心應(yīng)遵循服務(wù)和監(jiān)管并重的原則下屬公司 …集團結(jié)算中心下屬公司 B下屬公司 A下屬公司之間的內(nèi)部結(jié)算通過結(jié)算中心進行案例一：某國有大型集團公司資金結(jié)算中心的案例（續(xù)）75 案例二：國內(nèi)某大型股份公司資金結(jié)算中心的案例167。 結(jié)算中心的組織架構(gòu)和職能定位結(jié)算中心組織架構(gòu)資金預(yù)算結(jié)算和票據(jù)管理籌 融 資資金風(fēng)險管理結(jié)算中心定位為股份公司的 資金調(diào)度中心，資金預(yù)算中心，資金融資中心，資金監(jiān)控中心，票據(jù)管理中心167。 結(jié)算中心管理模式成員單位在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶結(jié)算中心銀行結(jié)算帳戶保證金 賬戶費用賬戶存貨資金賬戶備用金 賬戶產(chǎn)品公司支出內(nèi)部帳戶產(chǎn)品公司收入內(nèi)部帳戶控股子公司 銀行收入賬戶167。 對 控股子公司（本地、異地） 開立外部銀行賬戶，采取按計劃控制支出的管理模式167。 對 各產(chǎn)品公司（非法人分公司） 采用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式，不開立外部賬戶收支兩條線控股子公司 銀行支出賬戶76 167。 案例的借鑒 該股份集團認(rèn)識到隨著越來越多控股子公司的成立，集團總部在對控股子公司下放經(jīng)營權(quán)的同時，需要加強相應(yīng)的財務(wù)管控，通過結(jié)算中心進行資金集中管理則是其中非常重要和有效的管控手段 考慮到集團公司的管控力度，管控要求和集團資金的規(guī)模等因素，結(jié)算中心的實施不是一蹴而就的，可根據(jù)成員單位的不同屬性（分公司還是子公司，本地還是異地，控股還是參股等）采取漸進式的分步實施方案 必須明晰結(jié)算中心的定位和相關(guān)的各項職能，才能確保結(jié)算中心的有效運作案例二：國內(nèi)某大型股份公司資金結(jié)算中心的案例（續(xù)）77 案例三：為國內(nèi)某大型公司設(shè)計的資金結(jié)算中心的案例股份公司區(qū)域公司區(qū)域公司全資分 /子公司一級結(jié)算中心 總部和同城全資 子公司資金資金資金資金省公司省公司全資分 /子公司二級結(jié)算中心資金資金資金 c建立兩級的資金結(jié)算中心的管理架構(gòu)78 167。 集團總部在對控股子公司下放經(jīng)營權(quán)的同時，需要加強相應(yīng)的財務(wù)管控，通過結(jié)算中心進行資金集中管理則是其中非常重要和有效的管控手段167。 在集團總部層面建立結(jié)算中心是集團總部充分行使出資者管控權(quán)、加強對下屬公司資金管理的有效手段；但下屬單位仍然擁有日常資金收入調(diào)度管理權(quán)和決策權(quán)，和授權(quán)內(nèi)的資金支付的權(quán)利167。 通過建立結(jié)算中心在很大程度上保證了整個集團的資金安全和整體資金調(diào)配167。 結(jié)算中心應(yīng)遵循服務(wù)和監(jiān)管并重的原則167。 考慮到集團公司的管控力度，管控要求和集團資金的規(guī)模等因素，結(jié)算中心的實施不是一蹴而就的，可根據(jù)成員單位的不同屬性（分公司還是子公司，本地還是異地，控股還是參股等）采取漸進式的分步實施方案167。 必須明晰結(jié)算中心的定位和相關(guān)的各項職能，才能確保結(jié)算中心的有效運作相關(guān)的案例借鑒歸納79 財務(wù)管理流程優(yōu)化：二級流程清單零級流程 一極流程 二級流程財務(wù)管理（ FM） FM1核算與報表 FM2資金管理 80 零級流程 一極流程 二級流程財務(wù)管理（ FM） FM4內(nèi)部審計 FM5內(nèi)部控制 、監(jiān)控和維護FM6管理報告和分析 FM7稅務(wù)管理 財務(wù)管理流程優(yōu)化：二級流程清單（續(xù)）81 財務(wù)管理流程優(yōu)化：二級流程總圖82 財務(wù)管理流程價值增值點和風(fēng)險控制點流程名稱 關(guān)鍵步驟 價值增值點 風(fēng)險控制點FM1核算與報表 工程和固定資產(chǎn)核算總帳和月結(jié)編制法定報表制定會計核算政策通過財務(wù)共享服務(wù)中心低本高效地進行核算和報表的交易處理工作；精簡成員企業(yè)的會計核算人員，降低人員數(shù)量會計行為的合規(guī)性工程結(jié)算的及時性結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)及時性結(jié)賬及時性報表準(zhǔn)確性FM2資金管理 資金計劃和監(jiān)控應(yīng)收帳款和收款結(jié)算應(yīng)付帳款和付款結(jié)算內(nèi)部交易結(jié)算資金劃撥內(nèi)部貸款間接融資直接融資證券投資通過結(jié)算中心對新奧燃?xì)鈱嵭腥瘓F的資金集中管理，降低資金運作成本，提高資金運用的效益和效率回款及時性坐支資金保管安全性資金計劃制訂 /修訂、審定及時性計劃外、臨時、緊急撥付超期超量內(nèi) /外部借款三單匹配率開票及時率資金結(jié)算及時性FM4內(nèi)部審計 內(nèi)部審計計劃內(nèi)部審計實施后續(xù)內(nèi)部審計圍繞經(jīng)營工作重點合理調(diào)配內(nèi)審資源內(nèi)部審計覆蓋范圍83 財務(wù)管理流程價值增值點和風(fēng)險控制點（續(xù)）流程名稱 關(guān)鍵步驟 價值增值點 風(fēng)險控制點FM5內(nèi)部控制 制定內(nèi)部控制體系文件內(nèi)部控制體系推行、監(jiān)控和維護內(nèi)部控制體系的防損機制 帳實相符銷售折讓權(quán)限內(nèi)控制度合理性和有效性內(nèi)控制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性內(nèi)部控制程序完整性FM6管理報告和分析 制定報告基礎(chǔ)編制管理報表合并報表財務(wù)分析成本費用控制通過財務(wù)共享服務(wù)中心低本高效地進行標(biāo)準(zhǔn)報表和合并報表的編制工作；明確財務(wù)部門分析人員的決策支持職責(zé)，以成為業(yè)務(wù)伙伴為目標(biāo)，實現(xiàn)股東價值最大化決策支持的有用性編制法定 /標(biāo)準(zhǔn)管理報表速度合并報表速度管理報表需求響應(yīng)程度財務(wù)分析響應(yīng)速度費用失控FM7稅務(wù)管理 日常稅務(wù)管理稅務(wù)籌劃提高日常稅務(wù)管理工作效率；稅務(wù)籌劃的收益稅務(wù)籌劃的合法性、合規(guī)性和有效性稅務(wù)申報的及時性、準(zhǔn)確度84 報告目錄1. 價值鏈 …………………………………………..………..……. 第 2頁2. 戰(zhàn)略績效 ……………………………………………....…………. 第 5頁3. 財務(wù)管理 ……………………………………………....…………. 第 43頁4. 人力資源 ……………………………………………....…………. 第 83頁5. 能源物流 ……………………………………………....…………. 第 102頁6. 資產(chǎn)管理 ……………………………………………....…………. 第 144頁7. 客戶服務(wù) ……………………………………………....…………. 第 178頁8. IT管理 ……………………………………………....…………. 第 210頁85 核心問題回顧167。 沒有真正實現(xiàn) “讓員工健康成長 ”的新奧核心價值觀 － 圍繞 “員工發(fā)展 ”的整體人力資源體系有待完善，各功能模塊間的關(guān)系不清晰 － 支撐 “員工發(fā)展 ”的基礎(chǔ)性工作和必要手段有待完善（能力模型、職業(yè)發(fā)展通道、學(xué)習(xí)成長路徑等）167。 對公司需求和員工需求的響應(yīng)不足 － 缺乏支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 － 缺乏探求員工需求的有效途徑 － 現(xiàn)有政策制度通用性強，但面對不同類別員工的針對性差 86 現(xiàn)狀分析總結(jié)緊迫性相對薄弱性高低大?。?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃２ 職位管理３ 薪酬福利管理４ 績效管理５ 能力模型６ 招聘管理７８培訓(xùn)管理職業(yè)發(fā)展９ 分類政策１０ 個性化政策９２１０１５７８６３ ４１１注：關(guān)鍵員工個性化政策緊迫程度比較大，但基礎(chǔ)性工作須先到位人力資源組織１２ 人力資源人員１３ 人力資源流程１４ 人力資源信息技術(shù)１１ １２１３１４類別 完善內(nèi)容員工能力提升 基礎(chǔ)性工作 ? 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（１）? 能力模型?。ǎ担┕ぷ髦攸c ? 職