【正文】 結果進行加權得出總分 ?按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不 小于 5%，最大不超過 30%（ 5%≤ ≤30%） ?為計算簡化，通常多用 5的倍數(shù)（如， 23%調(diào)到 25%），同 時根據(jù) ，對所有權重結呆進行調(diào)整 77 確定各 KPI初步權重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權重 分類權重 70% 20% 10% 指標類別 ?財務類 ?服務 /經(jīng)營類 ?人員管理類 ?內(nèi)部管理類 具體指標 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?營銷收入 ?收入增長率 ?預算網(wǎng)絡成本貢獻率 ?應收帳快周轉次數(shù) ?營銷成本 ?大客戶收入 /總收入 ?大客戶 ARPU* ?客戶滿意度 ?市場占有率（語音） * ?總話務量增長 * ?關鍵人員流失率 ?（無） 權重計算公式 指標權重 =（對經(jīng)濟效益影響 *60%+可控性 *+25%+可測性 *15%）分類 該類所有指標的總加權得分 60% 對經(jīng)濟效益影響 25% 可控性 15% 可測性 加權 得分 權重 2 4 4 2 4 3 4 1 2 4 1 2 4 2 2 4 2 2 3 3 2 4 2 2 15%(%) 20%(%) 15%(%) 10%(%) 10%(%) 10%(%) 10%(%) 10%(%) 78 修改確認 主要工作 將各 KPI篩選部門制成列表， 橫向比較 與人事部經(jīng)理及其他相關部 門負責人講座有關指標 與上級領導討論指標 審核是否支持下級部門的 KPI設定 說明 確保各部門對此 KPI負責，且根據(jù) 責任大小承擔了相應比例的權重； 核察指標、權重是否與原則相悖以 及上級領導指標是否已分解到相應 部門 明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源； 對定性指標確定其詳細評估方法， 并擬定定性指標評估表 確保其清楚知道下級員工的考核指 標，并討論 KPI設置的權重是否合 理，對定性指標評估標準進行確定 確認其指標含蓋了下級部門工作方 面，有利于其推動下級員工工作 羅列 KPI 篩選 KPI 初選權重 修改確認 79 制定業(yè)績合同 受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務部門： 營銷公司 受約人 1姓名： 職位： 受約人 2姓名： 職位： 合同有效期： 簽署日期： 主要業(yè)績考核方面 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 單位 權重 目標完成值 實際完成值 業(yè)績分值 財務指標 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?收入增長率 * ?預算網(wǎng)絡成本貢獻率 ?營銷成本 ?應收帳款周轉次數(shù) % 元 % % 元 次 10% 25% 15% 10% 10% 服務 /經(jīng)營指標 ?大客戶收入 /總收入 ?大客戶 APRU* ?客戶滿意度 ?市場占有率 ** ?總話務量增長 * % 元 評分 % 分鐘 10% 10% 人員管理指標 ?關鍵人員流失率 % 10% 80 績效合同核查 評估中要包括哪些資料來源？ 將要收集何種類型的資料？ 收集資料采取什么方式？ 評估要包括哪些人？ 相關責任人 —— 誰負責：資料收集 /分析 /報告 —— 誰負責為獲取資料提供方便 —— 誰 /何時提交最終報告 81 通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控 管控原則 ?每個領導層直接 通過業(yè)績合同監(jiān) 控下一層的業(yè)績 情況 ?每個領導層均有 權跨級了解下屬 部門的業(yè)績指標 好處 ?通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù) 使被考核者的整套業(yè)績完全透 明 ?保證責、 權、利的界定 ?高層領導集中精力主要管理 直接下屬，但在必要時可以 了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。 同此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)， 并避免下屬部門 /公司負責人 對負面信息的隱瞞和對其下 人員的庇護 總經(jīng)理 業(yè)務副 總經(jīng)理 部門負責人 業(yè)務單元 負責人 直接通過 業(yè)績合同 管控 直接通過 業(yè)績合同 管控 直接通過 業(yè)績合同 管理 在需要 時了解 細節(jié) 在需要 時了解 細節(jié) 82 績效目標的衡量標準 SMART原則 ?具體的（ Specific） — 目標是否具體？ ?可衡量的（ Measurable） — 目標是否可衡量？ ?可達到的（ Attainable） — 目標是否遙不可及？ ?相關的（ Relevant） — 目標與工作是否緊密相關？ ?基于時間的（ Timebased） — 有無明確的時間要求？ 83 績效輔導階段 一、 收集信息與資料積累 信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于： ? 數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。 ? 提供改進績效的有力依據(jù)。 ? 有助于診斷員工的績效 84 計劃 檢查 報酬 輔導 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 二、 持續(xù)的績效溝通 績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通 。 85 績效溝通的意義 對于主管 ? 通過溝通幫助下屬提升能力， ? 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 ? 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 ? 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。 對于員工 ?及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 ?以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 86 績效溝通的方式 ? 正式溝通 ? 定期書面報告，如月 /季總結等 ? 一對一正式會談 ? 定期的有經(jīng)理參加的會議，如月 /季 /年度例會 ? 非正式溝通 87 績效考核及反饋階段 提高績效考評的準確性 通常績效評價的誤區(qū)和解決辦法如下： ?平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實 質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。 改進方法：強制比例法和對比法。 ?暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。 88 ?刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。 ?極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。 ?類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。 89 ?不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。 改進辦法：嚴格執(zhí)行 KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。 ?近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。 改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。 90 通常造成考評失誤的原因： ?考評標準缺乏客觀性和準確性 ?考評者不能堅持原則 ， 隨心所欲 ， 親者寬 ，疏者嚴 ?觀察不全面 ， 記憶力不好 ?行政程序不合理 、 不完善 ?政治性考慮 ?信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 91 保證績效考評的公正性 公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 A． 監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作 B． 針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究 ，提出具體的對策 C． 對員工考評結果進行必要的復審復查 ， 確?？荚u結果的公平和公正性 D． 對存在嚴重爭議的考評結果進行調(diào)查甄別 ， 防止誘發(fā)不必要的沖突 92 公司員工申訴系統(tǒng)的功能 企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng) 。 企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作 。 A． 允許員工對績效考評的結果提出異議 ， 他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法 B． 給考評者一定的約束和壓力 ， 使他們慎重從事 ， 在考評中更加重視信息的采集和證據(jù) C．減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 93 考核結果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否 實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。 94 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談： ? 使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能 ? 溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流 ? 共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點 —— 下一個循環(huán)的績效計劃 ? 使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的 95 績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃 ?明確績效面談達到的目標。 ?面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。 ?面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。 ?面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。 ?確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。 ?提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃。 ?改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。 ?主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。 ?收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備。 績效面談的流程 96 在面談中要避免出現(xiàn)的情況 ? 溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 ? 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。 ? 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 ? 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。 97 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標