【正文】 一種組織表 ?“分享權(quán)力 ”方案每年給全體員工提供格，通過專門的彩色打分系統(tǒng)對管理人員 占工資 10%的股票進(jìn)行細(xì)致的評估，審核組織結(jié)構(gòu)和預(yù)期的變化?適當(dāng)?shù)娜藛T流動作為系統(tǒng)的一個組成部分：對高級管理人員采用 “不晉升就離開 ”的原則，并積級在一流高校中招聘新成員使命 /抱負(fù)“全世界最受人歡迎的，能夠給人帶來無限樂趣的食品。 ”生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤。把提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為經(jīng)營的基礎(chǔ)目標(biāo)?嚴(yán)格制訂一系列自上而下層層競現(xiàn)的目標(biāo)?全公司營業(yè)利潤增長達(dá)到 12%?經(jīng)營單位在贏利、市場份額、定價、新產(chǎn)品、和人員方面具體的目標(biāo)組織方式非常分散的組織結(jié)構(gòu)，在全美國擁有 100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有眾多類似 “首席執(zhí)行官司 ”的崗位負(fù)責(zé)四千萬至五千萬美元業(yè)務(wù)業(yè)績反饋根據(jù)經(jīng)營單位、工廠和個人的順序，進(jìn)行不同層次的業(yè)績考核業(yè)績效果管理對于業(yè)績表現(xiàn)不能令人滿意的員工，將給予 90至120天時間令其改善否則就辭退“必行 ”以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃 /流程經(jīng)營控制和計劃 /流程協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀和信念激勵杠桿+獨(dú)具特色優(yōu)秀普通通用電氣的業(yè)績理念特色主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃 /流程： 主要的激勵杠桿：價值觀和信念?最高管理層將 80%的時間用于制訂 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 造和宣傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一?將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高 次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關(guān)于公司價值管理層推動業(yè)績的主要手段， “如 觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了果在你所在的市場中你不是第一或 5,000名雇員。 “我們對每一個詞都絞盡腦第二，我們就要對你加以調(diào)整或把 汁 ”–首席執(zhí)行官你賣掉。 ”?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程 統(tǒng)一的工具序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級 –把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組管理人員進(jìn)行審核 成部分?所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個 –積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新 ?隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值進(jìn)行調(diào)的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債 整。（例如，在八十年代，價值觀是 “實事表等，并進(jìn)行同級單位之間的審核 求是、坦誠、簡捷 /靈活、堅定 /仁愛 ”在九十和互評 年代早期，增加了 “自信 ”、 “簡明 ”、 “速度 ”最近還有 “不斷學(xué)習(xí) ”。）使命 /抱負(fù)使命是： “創(chuàng)造美好生活 ”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司。 ”目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)（包括市場份額、贏利目標(biāo)等）的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二 組織方式扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)， 300多個經(jīng)營單位業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分（ 15）業(yè)績效果管理“接受我們的價值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人。 ”–首席執(zhí)行官司“必行 ”以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃 /流程經(jīng)營控制和計劃 /流程協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀和信念激勵杠桿+獨(dú)具特色優(yōu)秀普通LEADINGVISIN顧問顧問績效管理系統(tǒng)ＰＡ ＤＣ績效規(guī)劃績效考核績效執(zhí)行績效改進(jìn)與績效激勵LEADINGVISIN顧問顧問 125房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)重要支持薪酬管理系統(tǒng)LEADINGVISIN顧問顧問薪酬制定的原則薪酬制定的原則216。外部競爭性216。內(nèi)部公平216。激勵性216。控制薪酬成本216。合法LEADINGVISIN顧問顧問公平理論 (亞當(dāng)斯 )FairenessTheoryn 橫向權(quán)衡 HorizontalBalance投入 Input 投入 Input 結(jié)果 Result 結(jié)果 Resultn 縱向權(quán)衡 VerticalBalance投入 Input 投入 Input 結(jié)果 Result 結(jié)果 Result ==LEADINGVISIN顧問顧問惠普的薪酬原則惠普的薪酬原則幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造 力和熱情的員工。按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平來支付。反映有依據(jù)的單位、部門和公司的相對貢獻(xiàn)。公開容易理解。保證公平對待。不斷創(chuàng)新，提高競爭力和公平感。LEADINGVISIN顧問顧問IBM的薪酬原則的薪酬原則具有在人才市場上的競爭性結(jié)合員工總體需要強(qiáng)調(diào)收入的兩極分化恰當(dāng)使用可動用資金考慮長期的可負(fù)擔(dān)性LEADINGVISIN顧問顧問LEADINGVISIN顧問顧問薪酬體系薪酬體系薪酬體系現(xiàn)金 福利激勵性報酬基本薪資長期激勵短期激勵工作導(dǎo)向能力導(dǎo)向市場導(dǎo)向表彰禮品證書儀式感謝信旅游獎杯保險節(jié)日津貼住房貸款年休假LEADINGVISIN顧問顧問房地產(chǎn)企業(yè)薪酬系統(tǒng)RewardSystem職位職位POSITION其他現(xiàn)金福利其他現(xiàn)金福利浮動獎金浮動獎金激勵激勵績效績效PERFORMENCE 人人 PERSON固定薪資固定薪資公平性公平性 /競爭性競爭性人力成本人力成本LEADINGVISIN顧問顧問3P：支付系統(tǒng)n PayForJob:支付職位報酬對內(nèi)公平性、對外競爭性人力總成本 n PAYFORPerformence:支付績效表現(xiàn)報酬跟工作契約相關(guān)跟公司經(jīng)營結(jié)果有關(guān)跟自身崗位績效 /部門績效 /公司績效有關(guān)n PayForPerson:員工利益分享計劃n 支付個人獨(dú)特技能報酬經(jīng)驗、市場人才供給情況、空降兵LEADINGVISIN顧問顧問如何支付職位價值的報酬n 檢查公司的經(jīng)濟(jì)條件人力成本結(jié)構(gòu) /人力成本比率人數(shù)總成本 /薪酬成分過去與將來的趨勢 根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)圖確定人數(shù)總成本總計年度工資總額個人崗位工資在公司內(nèi)的工資級別制定公司內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資隨著時間進(jìn)行調(diào)整尋找市場的差別制定趕上或減速計劃 LEADINGVISIN顧問顧問如何支付針對財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)的報酬n 考核公司及各預(yù)算責(zé)任單位經(jīng)營成果考察工作績效確定個人、部門、組織的貢獻(xiàn)與過去及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較確定分配的條件根據(jù)不同的績效考核等級支付不同的績效獎金根據(jù)績效執(zhí)行期間的考核表現(xiàn)分配預(yù)定的獎金根據(jù)公司年度經(jīng)營結(jié)果分配預(yù)定的年度獎金 (紅利 )其他獎金安排利潤分享股份分配 LEADINGVISIN顧問顧問如何支付個人因素的報酬n 檢查個人的因素技能與經(jīng)驗忠誠度與工齡未來的潛