【正文】 為有效 ，協(xié)調這些領域的所有資源（人力資源作業(yè)間的協(xié)調；系統(tǒng)與能力的協(xié)調） 改進員工治理方式 楊國安 教授 中歐國際工商學院 美國密西根大學商學院 本模塊的重點 員工思維模式 組織能力 員工能力 員工治理方式 要建立所需要的組 織能力，公司應該 提供怎么樣的員工 治理環(huán)境呢 傳統(tǒng)員工治理方式的局限性 ? 在最近 20年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織運作。為什么？ 許多組織層級 高度專業(yè)化的分工（部門、崗位） 決策權集中高層 大量標準化作業(yè)流程、規(guī)定、及審批 大量中層管理人員貫徹公司決策，上下傳遞信息，并監(jiān)控進度 如果改變員工治理方式，結果會有多大的不同？ 案例分析：通用汽車與 NUMMI ? 由于員工管理出現(xiàn)過多問題， GM弗里蒙特工廠于 1983年關閉 ? 作為豐田和通用汽車的合資企業(yè)， NUMMI于 1984年末重新投入生產 工廠沒有進行搬遷 新工廠大部分員工（ 85%）從舊員工重聘，包括整個工會組織 （ UAM） 沒有投資什么新技術 只有一個新的管理體系 工廠績效發(fā)生了翻天覆地的變化 績效比較： GM弗里蒙特與 NUMMI 1982 1986 缺席率 20% 2% 罷工 24年 無 員工數(shù) 5， 00 2500 申訴 2023 2 每輛汽車成本 高于日本 30% 與日本相同 單位生產率 （ GM： ） GM質量審計 120125 135140 （ GM： 125130） 消費者滿意度報告 （ GM： ） 從 NUMMI的扭虧為盈經(jīng)驗中，你獲得什么啟發(fā)？ NUMMI的員工治理模式 無裁員政策 嚴格甄選和定崗 扁平式團隊型組織 持續(xù)培訓 簡化的工作分類 平等獎勵結構 信心共享 合作的勞動關系 以人為本 信任和尊重 平等 高度參與 團隊合作 企業(yè)業(yè)績 ? 20年的卓越經(jīng)營業(yè)績。 2023年，該廠仍是美國汽車行業(yè)以及通用汽車旗下生產率最高、生產質量最好的工廠 ? NUMMI（ 2023） 有 5200雇員（其中 4300名工會員工） 生產率： 73輛 /工人（相比土星和別克工廠的 50輛 /工人） 獲得多項汽車和工廠質量獎 員工提出 18， 000建議 ?其中 94%被采納。超過 70%的員工獻計獻策，公司共頒發(fā)＄ 250萬美元提案獎金 ? 通用汽車（ 2023） 汽車制造業(yè)仍然不佳。 2023第一季度虧損美金＄ 11億元 市值：美金＄ 150億元 = US ＄ 110億（汽車財務） （美國商業(yè)周刊 2023/5/2） + US ＄ 80億（汽車按揭） + US ＄ 30億（汽車保險） US ＄ 70億（汽車制造） 員工治理模式的演變 控制（ Control） 專業(yè) /分工（ Specialization） 規(guī)模（ Size/Scale） 共享（ Contribution） 整合 /綜效 (Integration/Synergy) 速度 (Speed) 何謂無邊界組織 ? 邊界意味者障礙，使人員、流程、信息 以及想法不能順暢整合 ? 不管是何種組織設計（職能型、區(qū)域型、或是產品型），邊界總是存在于組織內 ? 三種邊界類型： 垂直 （層級、等級） 水平 （職能部門、產品線單位、區(qū)域單位） 外部 （供應商、客戶） 對于理清權責、專注和專業(yè)分工來說，邊界是 必要的 無邊界組織的改進重點 ? 從企業(yè)的角度來看，我們的組織邊界是否合理： （層級、等級、職能部門、產品線單位、區(qū)域單位）？ （能否容易進行跨邊界的想法、人員、工作、及資源的傳遞或共享）？ 杰克 ?韋爾奇領導下的 GE改革 1980?s 1990?s 第一或第二 第一或第二 整頓、關閉、出售 速度、簡潔、自信 業(yè)務競爭力 組織 /人才競爭力 業(yè)務組合 無邊界 結果：世界最有價值公司 杰克。韋爾奇被譽為 “世界 CEO” 杰克 ?韋爾奇對無邊界組織的看法 “無邊界行為是當今 GE的靈魂 …… 人們似乎總是愿意在自己和他人之間樹立層級和隔墻 …… 這些隔墻約束了人的行動，遏制了創(chuàng)造力，浪費了時間，限制了視野，扼殺了夢想，更重要的是降低了效率 …… 我們所面臨的挑戰(zhàn)是削弱，并最終摧毀擋在我們之間以及我們與外部世界之間的這些隔墻和障礙。 ” 1993年致全體股東的信 90年代 GE的變革 高 強度 低 官僚作風 時間 文化變革 ?速度 ?簡化 ?自信 水平 外部 水平 水平 外部 垂直 六西格瑪質量 使客戶陳偉贏家 速度與全球化： 速度與全球化：快速市場情報、新產品開發(fā) 變革流程：變革加速 流程改進：不斷改進、再造 生產率 /最佳實踐：面向 GE之外的世界 群策群力 /市鎮(zhèn)會議：授權、改變官僚作風、行動 減少垂直邊界 ? 目的：充分發(fā)揮各層級員工的貢獻，激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績 ? 思考問題：員工需要什么的資源和環(huán)境去充分發(fā)揮所長？ ? 設計原則：這四大元素必須平衡和整體性調整 減少垂直邊界四大元素 1 2 3 4 5 6 8 9 10 7 1 2 3 4 6 7 5 8 9 10 權責 信息 能力 激勵 理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭 減少垂直邊界：激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績 優(yōu)先滿足客戶需要 ＄ 2023 授權金額 客制化服務 客戶不滿 嚴格篩選 到職及在職培訓 五星級員工獎 及時獎勵 卓越客戶服務 滿意度： 97% 忠誠度： 95% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 權責 信息 能力 激勵 反省與應用 ，員工在貴公司的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮什么作用？ 1 2 3 4 5 政策對抗者 競爭負累者 被動參與者 積極貢獻者 優(yōu)勢創(chuàng)造者 ？如何改善？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 權責 信息 能力 激勵 理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭 減少水平邊界 ※ 目的：通過重要流程端到端的整合，或各單位間綜效的發(fā)揮， 強化組織能力 ※ 重要流程的端到端整合（例子） 產品開發(fā)流程（豐田） 訂單交付流程（戴爾） 客戶服務流程（海爾） ※ 發(fā)揮各單位間的綜效（例子） 專業(yè)知識（麥肯錫） 客戶關系（花旗） 核心技術 （ 3M） 獲利商機（迪斯尼） ※ 思考問題：如何促使跨部門或單位間的協(xié)作，強化組織能 力？ 案例研究：宏碁全球運作的挑戰(zhàn) ？ 90年代后期這組織架構面臨什么問題？ 案例：宏碁全球運作的挑戰(zhàn) 產品開發(fā) /管理 （品牌事業(yè)單位） 研發(fā)和生產 （戰(zhàn)略事業(yè)單位） 銷售服務 （地區(qū)事業(yè)單位） 產品的全球營收 產品的全球獲利 產品的全球占有率 生產制造的總營收 生產制造的總獲利 （品牌 +代工） 地區(qū)的總營收 地區(qū)的總獲利 地區(qū)的占有率 ○內部爭論：轉移價、誰的錯誤 ○彼此抱怨、互不信任 減少水平邊界：強化產品競爭力 （講義） 全球經(jīng)營委員會 季度會議、每月視像會議 每星期的銷售預測 每天全球銷售數(shù)據(jù)庫 公開總部成本結構 人才短期跨區(qū)輪調 成功模式復制 PBU成本中心 /RBU利潤中心 一致的端到端績效指標 季獎金： 40%整體績效 獎金以 Acer股票發(fā)放 權責 信息 能力 激勵 產品開發(fā) 全球營銷 庫存管理 單位 單位 單位 基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先 減少水平邊界四大因素 （講義） 權責 信息 能力 激勵 端到端整合 單位間綜效 單位 單位 單位 基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先 減少水平邊界：發(fā)揮全球專業(yè)知識 （講義） 地區(qū)架構外加上行業(yè)組織和專業(yè)咨詢組織 客戶服務數(shù)據(jù)庫（ FPN） 專業(yè)知識庫（ PDN） 人才數(shù)據(jù)庫（ KRD） 人才屬于公司，但各有專注 項目由各地人才組成的虛擬團隊完成 合伙人評選標準 大家必需互相才能成功 權責 信息 能力 激勵 全球專業(yè) 能力 客戶解決 方案 基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先 地區(qū) 地區(qū) 地區(qū) 反省與應用 權責 信息 能力 激勵 端到端整合 單位間綜效 基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先 單位 單位 單位 ，貴公司有關部門或單位的協(xié)作程度如何？ 1 2 3 4 5 過度內耗 各自為政