【正文】 、 制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實施評價 ? 長期發(fā)展能力預測 。 長期發(fā)展能力預測是指從企業(yè)的資本積累狀況 、 利潤增長情況、 資金周轉(zhuǎn)狀況 、 財務(wù)安全程度 、 科技投入和創(chuàng)新能力 、 環(huán)境保護等多個方面 ， 綜合預測企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力 62 母公司對子公司的綜合治理：權(quán)限控制 ? 權(quán)限控制就是規(guī)定子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以自主決策。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制 ? 權(quán)限控制的主要內(nèi)容：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術(shù)改造和基建 ? 上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的業(yè)務(wù)活動都做了相應(yīng)的規(guī)定，使子公司的重大活動均能受到控制。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性 ? 總體來說，權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又很容易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢 63 母公司對子公司的綜合治理：人事控制 ? 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式 ? 母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制 ? 一類是對派駐子公司的董事、監(jiān)事的控制。董事、監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負有重大的運營監(jiān)督職責 167。 母公司首先應(yīng)做好對董事、監(jiān)事的選派工作，制定詳細并有操作性的選派標準，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事、監(jiān)事 167。 其次，母公司應(yīng)該考慮對外派董事、監(jiān)事的激勵、考核和獎懲制度的設(shè)計。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責，必須通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。 ? 另一類是對經(jīng)營負責人和財務(wù)負責人的控制 167。 控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。指標體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制 64 人事控制：子公司經(jīng)營者的選聘 ? 市場化和外部化是集團公司選拔子公司經(jīng)營者的有效途徑之一 ， 可選擇公開方式 ，可引入出資人和經(jīng)營者之間的談判機制；可邀請集團外部專家或委托社會專業(yè)機構(gòu)對候選人進行評價 ， 提出咨詢意見或參與決策 。 對子公司經(jīng)營者考核時 ， 同樣可以通過外部化方式 ， 依據(jù)市場標準進行 ? 子公司經(jīng)營者的選拔分三個階段 ? 由公司人力資源部門負責人進行初評和篩選 ， 并向總裁匯報 。 初評和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外 ， 還根據(jù)主觀印象 、 評價等制作 “ 業(yè)績評估報告 ” ? 由總裁親自對被圈定在小范圍的候選經(jīng)營者進行面試 、 筆試等綜合測評 ， 內(nèi)容包括意志力 、 自信 、 變革意識 、 自我管理能力 、 吃苦耐勞 、 同情心 、 機智 、 業(yè)務(wù)知識等測評項目 ? 將人力資源部門制作的 “ 業(yè)績評估報告 ” 和總裁的測評意見提交董事會 ， 由董事會作出最后裁決 65 人事控制：子公司經(jīng)營者的培養(yǎng) ? 職務(wù)輪換 。 職務(wù)輪換的基本目的在于擴大子公司經(jīng)營者候選人的知識面 ， 使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能 ? 設(shè)立副職 。 使候選人與有經(jīng)驗的管理者共同工作 ， 使經(jīng)營者對候選人特別關(guān)注 ， 拓展候選人的管理技能 ? 臨時提升 。 當管理者休假 、 生病 、 出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時 ， 候選人被指定為臨時代理 ? 參加委員會 。 通過讓候選人參加相關(guān)的委員會 ， 給候選人提供接觸有經(jīng)驗管理人員的機會 。 此外 ， 通過該委員會 ， 候選人還可能借此熟悉整個企業(yè)的各種業(yè)務(wù) ? 管理知識培訓 。 可采用專家報告會 、 專題研討會 、 專題學習班 、 MBA學歷教育 、 遠程管理教育等 66 人事控制：財務(wù)人員控制系統(tǒng) ? 提高集團母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制 ， 加強財務(wù)監(jiān)控 ， 母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式 ? 委派制 。 子公司的財務(wù)負責人由母公司直接委派 ， 子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員 ， 子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機構(gòu) ， 負責子公司的財務(wù)管理工作 ， 參與子公司的經(jīng)營決策 ， 嚴格執(zhí)行母公司財務(wù)制度 ， 并接受母公司的考評 ? 指導制 。 子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名 ， 由子公司董事會聘任或解聘 。 母公司只能通過子公司股東會 、 董事會影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生 。 同時 ， 母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導 ， 無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令 ? 監(jiān)督制 。 子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大自主權(quán) ， 母公司基本不干預 。 但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事 ， 負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動 。 上述三種方式具有共同點 ， 即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責人 ， 我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度 。 財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制定的參與權(quán) ， 財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項 ， 財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán) ， 并承擔保證財務(wù)信息真實可靠等責任 67 母公司對子公司的綜合治理：信息控制 ? 信息控制的目的 ? 是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司 ? 信息控制的內(nèi)容 ? 包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息 ? 財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)信息 ? 生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息 ? 信息溝通的途徑 ? 建立子公司 CEO、財務(wù)負責人向母公司高管人員的定期述職制度，例如 2個月述職一次 ? 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職 ? 子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門（如集團中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職 ? 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。大的集團企業(yè)中必須對子公司開展定期的審計 ? 信息控制的前提 ? 要有基礎(chǔ)的管理信息 ? 要有一定的 IT硬件平臺 68 母公司對子公司的控制重點 ? 由于子公司的業(yè)務(wù)不同，母公司采取不同的控制重點 ? 對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標少一些、權(quán)限寬度大一些 ? 對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些 ? 由于子公司的責任中心定位不同，母公司采取不同的控制重點 ? 責任中心是由一名管理者領(lǐng)導的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位，主要分為投資中心、利潤中心、費用中心、成本中心四類，對于不同的責任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重 ? 對于成本中心和費用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點對其投入進行考核，所以在指標控制中應(yīng)著重考慮費用、成本、運營效率等指標，重點是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)。 ? 利潤中心，對其財務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時考核收入和支出，即以利潤考核為主 ? 投資中心，則重點對其資本收益率進行考核 69 第二章 國外 集團管理模式的借鑒 第一節(jié) 母公司影響子公司決策的五種形式 第二節(jié) 母公司對子公司的綜合治理 第三節(jié) 管理控制過程中需注意的問題 70 ? 制定科學合理的控制指標 ， 保證控制體系有章可循 。 母子公司在這方面經(jīng)常會陷入互相的博弈 ， 最終往往是母公司決策者 “ 拍腦袋 ” 決定 。 較好的辦法是首先建立制定指標的公認的規(guī)則 ， 在母子公司之間首先要達成一致 。 其次在管理過程中 ， 保證基本信息的上下對稱 。 最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上 ， 根據(jù)公認的規(guī)則 ， 母子公司共同來制定指標 ? 建立公正嚴格的考核獎懲制度 ， 保證控制體系的可信有效 。 操作中的重心在于公正和兌現(xiàn) ， 否則會因為失信帶來整個體系的失效 ? 完善激勵機制 ， 為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力 。 對于子公司而言 ， 隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟 ， 對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變 ， 特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬 ， 這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵 ， 以激發(fā)子公司的積極性 。同時 ， 在有實現(xiàn)可能的企業(yè) ， 如民營企業(yè)或股份制企業(yè) ， 應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵的可能性和實施路徑 。 這是一種較為有效的降低代理成本 、 降低管理控制成本的方法 管理控制過程中需注意的問題 71 財務(wù)控制：從人員與制度上強化財務(wù)控制 ? 母子公司各自平等獨立的法人地位 ， 為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù) 。 而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進行 。 在實際管理中 ， 母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的控制 ? 對子公司財務(wù)部門集中控制 。 財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用 ， 對財務(wù)部門的集中控制 ， 相當于把握了各子公司的脈搏 。 在企業(yè)集團中 ， 各子公司財務(wù)主管由母公司選派 ， 向母公司負責；財務(wù)人員的人事關(guān)系 、 工資關(guān)系 、 福利待遇等均體現(xiàn)在母公司 。 由于財務(wù)部門相對獨立于各子公司 ， 有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理 ? 統(tǒng)一財務(wù)會計制度 。 為了分析各子公司的經(jīng)營情況 ， 比較其經(jīng)營成果 ， 從而保證企業(yè)集團整體的有序運行 ， 母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點 ， 制定統(tǒng)一的 、 操作性強的財務(wù)會計制度 ， 規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序 ， 提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性 。 在此基礎(chǔ)上 ， 有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上 ， 母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用 、 查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證 、 帳簿 、 報表等信息 ， 隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況 ， 及時發(fā)現(xiàn)存在的問題 72 ? 資金是企業(yè)的血液 ， 資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金 ， 其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式 。 因此 ， 現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心 ， 如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來 ， 降低現(xiàn)金的持有水平 ， 保證集團重點項目的資金需要 ， 是集團財務(wù)管理面臨的重要問題 。 對子公司財務(wù)部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件 ? 銀行帳戶管理 。 針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題 ， 母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制 。 子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批 ，所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理 ? 例如 ， 有的集團實行 “ 結(jié)算中心制 ” ， 它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶， 再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶 ， 由總戶控制各子公司分戶。 在子公司看來 ， 結(jié)算中心就是銀行 ， 借款 、 還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出 。 結(jié)算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管 ， 而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力 財務(wù)控制：現(xiàn)金管理 73 ? 現(xiàn)金預測 為了使現(xiàn)金管理變被動為主動 ， 克服短期行為 ， 母公司應(yīng)通過整體預測 ， 對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模 、 需要多大的融資規(guī)模 、 可尋求的資金來源等有一個清楚的認識 。 對于財務(wù)部門而言 ， 則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金 。 對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預測提供了條件 。 母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ， 發(fā)現(xiàn)不相符的情況 ， 及時找出原因 ， 以便采取糾正措施 ? 籌資管理 母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上 ， 研究集團資金來源的構(gòu)成方式 ， 選擇最佳籌資方式 。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合 ， 并與集團的綜合償債能力相適應(yīng) ， 不能盲目舉債 ，增加籌資風險 。 因此 ， 子公司所需資金不得擅自向外籌集 ， 而必須在集團內(nèi)部籌集 ， 并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù) 。 為了提高資金使用效率 ， 還可以借助價值規(guī)律 ， 實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用 ， 即子公司向母公司借款時須支付利息 74 ? 母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在 ， 母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權(quán) ? 母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃 ， 提出一定時期內(nèi)的總目標 ， 據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃 ， 并將各項指標分解下達給各子公司 ? 子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算 ， 上報母公司審批 ? 母公司成立專門的預算管理委員會 ， 審查和平衡各子公司的預算 ， 并匯總編制集團預算 ? 經(jīng)批準后的預算下達給各子公司 ， 據(jù)以指導其經(jīng)營活動 ? 預算執(zhí)行過程中 ， 母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差 ， 保證預算的完成 財務(wù)控制：預算管理 75 財務(wù)控制：審計管理 ? 內(nèi)部審計機構(gòu)的職能主要包括 ? 生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計 ? 組織結(jié)構(gòu)的審計，即確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合 ? 內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計 ? 審計部門應(yīng)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議，以提高內(nèi)部審計效果 76