【導(dǎo)讀】酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營(yíng)銷策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。的主題是“戰(zhàn)略性的企業(yè)大學(xué)構(gòu)建”，學(xué)習(xí)者生存，21世紀(jì)的企業(yè)已經(jīng)將學(xué)習(xí)放入戰(zhàn)略的詞匯表中，成為發(fā)展戰(zhàn)。鍵，在當(dāng)今世界500強(qiáng)的企業(yè)中已經(jīng)有超過(guò)80%成立了自己的企業(yè)大學(xué)，而在中國(guó)企業(yè)從20xx年開始，企業(yè)大。學(xué)也如雨后春筍成立起來(lái)，目前對(duì)外公布的大學(xué)已經(jīng)超過(guò)50家以上?！捌髽I(yè)大學(xué)”成立的動(dòng)機(jī)各不相同，有的。我們?nèi)绾螐钠髽I(yè)的培訓(xùn)部發(fā)展為企業(yè)大學(xué)，企業(yè)大學(xué)何以肩。我們今天精心地為大家邀請(qǐng)到來(lái)自世界知名跨國(guó)公司的品牌企業(yè)大學(xué)和來(lái)自國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的企。業(yè)當(dāng)中從事企業(yè)大學(xué)運(yùn)作，從事教育培訓(xùn)的來(lái)賓，可以說(shuō)大家都是同道中人。在道中的高人，讓他來(lái)給我們分享新的高度、新的視角來(lái)看企業(yè)大學(xué)。他是西方傳統(tǒng)公關(guān)理論的顛覆者，他

　　

【正文】 們要作出我們的體系和貢獻(xiàn)。那么在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的領(lǐng)域里面，我們希望在中國(guó)乃至在這個(gè)行業(yè)里做到領(lǐng)先的地位，這是我們的目標(biāo)。回歸到企業(yè)的愿景，這個(gè)愿景是從 20xx年高管會(huì)上研討出來(lái)的，就成為受人尊 敬喝醉具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。圍繞這樣的一個(gè)愿景，我們分解學(xué)院的愿景，就成為戰(zhàn)略支持的協(xié)同者和學(xué)習(xí)組織的推動(dòng)者。一個(gè)是協(xié)同，一個(gè)是推動(dòng)，我們考量了很久，為什么選擇這樣的定位，在后面會(huì)跟大家做詳細(xì)的報(bào)告。從培訓(xùn)質(zhì)變?yōu)榕囵B(yǎng) “培如何培訓(xùn)質(zhì)變 ”，人們都說(shuō)名不正言不順，我們從更名來(lái)說(shuō)，就是寓意了我們的一些改變，培訓(xùn)學(xué)院分支于集團(tuán)的培訓(xùn)部在 20xx年更名為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院，這個(gè)更名的提議是由我們副總裁向股東直接匯報(bào)提出的，我當(dāng)時(shí)也跟他討論，就是為什么從培訓(xùn)學(xué)院更為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院，那么從這幾個(gè)方面來(lái)考慮，原來(lái)我們從培訓(xùn) 學(xué)院?jiǎn)我坏恼n程式到培訓(xùn)類的項(xiàng)目，這一點(diǎn)跟剛剛分享嘉賓鐘彩民先生有類似的地方，這里是我們開發(fā)學(xué)院自己做的，也就是從 0 05年之間的角色轉(zhuǎn)換，我再花點(diǎn)時(shí)間跟大家重復(fù)一下，希望給大家?guī)?lái)一點(diǎn)啟發(fā)。 單一課程的引進(jìn) TCL是處于一流的地位，因?yàn)樵谖业饺沃拔覀冏鲞^(guò)很多非常優(yōu)秀的課程，大家做培訓(xùn)的可能都知道 “七個(gè)習(xí)慣，六點(diǎn)思考， KFC（音）的培訓(xùn) ”黑佑龍（音）作為臺(tái)灣最具影響力的講師之一，他就是 KFC（音）的課程成就了他，在他書里寫到 TCL是中國(guó)企業(yè)第一家引進(jìn) KFC（音）的管理理念，包括很多很知名的課程，但是這樣一些 出彩的課程并沒有產(chǎn)生閉環(huán)，沒有促使企業(yè)價(jià)值最大化，所以我們把單一培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)到培訓(xùn)項(xiàng)目，下面我會(huì)講領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注個(gè)人技能的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到勝任。剛剛也提到，做培訓(xùn)關(guān)注兩個(gè)緯度，一個(gè)就是個(gè)人和組織的需求，有時(shí)候你個(gè)人需求不能代表組織的需求，我不愿意上這課，有時(shí)候組織是強(qiáng)制性的，你在這個(gè)崗位你必須要接受這樣的培訓(xùn)，這是必修的。另外一個(gè)關(guān)注現(xiàn)在和未來(lái)的需求，你現(xiàn)在的崗位和將來(lái)要擔(dān)任的崗位怎么樣做一個(gè)平衡。過(guò)往企業(yè)文化方面，我們多次在一些傳播方面，比如說(shuō)大學(xué)生的入職培訓(xùn)，社會(huì)人的感受文化等等，我們都是在做傳播， 而沒有做變革推動(dòng)，也會(huì)發(fā)生一些變化，從課程的培訓(xùn)到系統(tǒng)的培養(yǎng)，我們重點(diǎn)來(lái)看看領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院是怎么做的？ 從培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)講，我們是圍繞著每一年的主題。比如說(shuō) 20xx年大家都知道 20xx年并購(gòu)了幾家公司，坦白來(lái)說(shuō)在并購(gòu)之前是沒有人才的充足準(zhǔn)備的，如果做國(guó)際化的話第一要有沒有國(guó)際化的人才， TCL也在探討我們是先有人才再做國(guó)際化的項(xiàng)目運(yùn)作，我們是選擇了先搭平臺(tái)吸引人才，但是這樣的做法其實(shí)給我們帶來(lái)了人才準(zhǔn)備上的不足，因?yàn)槟銧?zhēng)奪的只要能稱得上是人才一定是被爭(zhēng)奪的對(duì)象。所以我們做了一個(gè)補(bǔ)課，在 20xx年對(duì)高管，也就是 CEO級(jí)，也就是總經(jīng)理級(jí)的大概 80人做了兩個(gè)班，為期半年，每個(gè)月三、四天的培訓(xùn)，我們叫密集型、轟炸型的培訓(xùn)，這對(duì)這一層面的高管起著非常大的作用。之后在 20xx年我們過(guò)渡到專業(yè)化，在人力資源、財(cái)務(wù)金融和供應(yīng)鏈這三個(gè)方面的領(lǐng)域做了一些從上到下的一系列的培訓(xùn)。這三個(gè)課程都是由戰(zhàn)略性，比如說(shuō)以人力資源來(lái)講，我們有戰(zhàn)略性人力資源，經(jīng)濟(jì)者人力資源和專業(yè)人力資源。在國(guó)際化的認(rèn)知當(dāng)中，跨文化的管理對(duì)我們來(lái)說(shuō)最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，我們有 30多名高管在法國(guó)待了半個(gè)月的時(shí)間做了挑戰(zhàn)智力的歐洲站，從教育、醫(yī)療、衛(wèi)生、政府、市場(chǎng)到企業(yè)方方面面 作為專題小組來(lái)去感受，那樣的觸動(dòng)對(duì)那些高管們是非常有用的。 接下來(lái)在 20xx年做了創(chuàng)新文化上的培訓(xùn)，也就啟動(dòng)了企業(yè)文化的項(xiàng)目和精英工程。我會(huì)在后面花時(shí)間講經(jīng)營(yíng)工程。值得一提的是我們美國(guó)站的創(chuàng)新之旅，剛剛羅老師有提到，現(xiàn)在品牌價(jià)值不是品牌認(rèn)知的問(wèn)題，而是品牌價(jià)值的傳導(dǎo)問(wèn)題。那么很慶幸，我們能在去年感恩節(jié)期間在美國(guó)做了專門針對(duì)有意義的價(jià)值創(chuàng)新培訓(xùn)，其實(shí)歸結(jié)一點(diǎn)就是客戶洞悉力，如何了解客戶需求，所有的三天培訓(xùn)都圍繞這樣一個(gè)主題進(jìn)行，有 20多名導(dǎo)師，包括一些設(shè)計(jì)者，有很多的活動(dòng)方法，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系我不能跟大家分享的太 詳細(xì)，只是說(shuō)作為一個(gè)從業(yè)者來(lái)講，這個(gè)培訓(xùn)是顛覆了我對(duì)培訓(xùn)的一些想法。三天的培訓(xùn)我們花了 150萬(wàn)人民幣，這是直接的費(fèi)用，只有 15位高層參加，但是帶來(lái)的價(jià)值確實(shí)對(duì)很多高管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重新梳理，對(duì)客戶定義的重新理清，這個(gè)我覺得是最有價(jià)值的培訓(xùn)。我們現(xiàn)在TCL提出的品牌口號(hào)，品牌宣言叫做：創(chuàng)意感動(dòng)生活。那么這個(gè)培訓(xùn)，恰恰器重了這個(gè)創(chuàng)意怎么做，客戶洞悉系統(tǒng)應(yīng)該怎么做？ 20xx年我們關(guān)注在企業(yè)教練的培訓(xùn)，我們這里在座的還有企業(yè)教練的第一人，我相信很多的時(shí)候，變革的改變無(wú)益于就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變，在教練界流傳這樣一句話， 如果你還是用鞭笞的手段你的管理水平還是處于奴隸時(shí)代；如果是呵斥的手段你的管理水平是在于農(nóng)業(yè)時(shí)代；如果你用訓(xùn)導(dǎo)的方式你的管理水平在工業(yè)時(shí)代；只有用輔導(dǎo)的方式，你才進(jìn)入了智力時(shí)代、經(jīng)濟(jì)時(shí)代?，F(xiàn)在員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的了解，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的期望要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)本人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。也就員工他比你知道更應(yīng)該怎么樣做好領(lǐng)導(dǎo)，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的水平你永遠(yuǎn)是超越不了員工的期望值，那么你怎么樣喚起員工的覺醒性和自發(fā)性，很好的方法就是教練技術(shù)。教練的核心點(diǎn)就是我怎么樣通過(guò)取，不像過(guò)往的給，來(lái)讓主動(dòng)自發(fā)達(dá)到他的業(yè)績(jī)目標(biāo)。這個(gè)是我們?cè)?20xx年做的一個(gè) 培訓(xùn)。 從崗位勝任來(lái)講，因?yàn)閯偃瘟δＰ臀蚁嘈藕芏嗥髽I(yè)也在做這個(gè)勝任力模型，沒有做就通過(guò)這一張圖也比較難以看的清楚，但是我們就稍微過(guò)一下，我們的勝任力模型是基于核心價(jià)值觀的行為層面的玻璃，就是說(shuō)其實(shí)企業(yè)很難做到像共產(chǎn)黨的高度，共產(chǎn)黨要統(tǒng)一思想，企業(yè)很難統(tǒng)一意識(shí)，我們不是宗教組織，我們也不是一個(gè)信仰，但是我們可以做到我怎么樣統(tǒng)一行為，什么樣的行為是我鼓勵(lì)的，什么樣的行為是我反對(duì)的，在企業(yè)里永遠(yuǎn)不要指望你可以把一個(gè)人從壞人變成好人，你只有告訴他我做了好人有什么好處，如果一個(gè)人經(jīng)常是做雷鋒，得不到激勵(lì)的時(shí)候，他就會(huì) 從雷鋒滑落下去。 作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院主要的工作是在人才培養(yǎng)，但是它在人才的選拔上是有話語(yǔ)權(quán)的。我們有面試小組，有對(duì)標(biāo)準(zhǔn)制訂的參與性，對(duì)人才的保留和調(diào)配我們也有建議權(quán)，這個(gè)就是保持我們專業(yè)的權(quán)威性。 講到文化變革，我們就要提到這樣的一個(gè)話題，我們有幸或者不幸地生活在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。那么，幸或者不幸全在于你怎么看。從達(dá)爾朦（音）的計(jì)劃里講：能生存下來(lái)的物種不是最聰明也不是最強(qiáng)大，而是最能適應(yīng)環(huán)境變成的物種?？铸埖膹?qiáng)大超過(guò)蒼蠅，恐龍滅絕有很多的說(shuō)法，火山爆發(fā)，冰山時(shí)代，但有一種說(shuō)法是它不能適應(yīng)環(huán)境的變化，這是最近 比較公認(rèn)的說(shuō)法。因?yàn)樗男畔哪_底到大腦需要三分鐘，而我們看到的蒼蠅，大家都討厭的東西，它在什么環(huán)境都能生存，而且怎么骯臟它都能存活，就是說(shuō)對(duì)變化我們是沒有辦法阻止的，就是對(duì)未來(lái)的預(yù)期，唯一一點(diǎn)不變的就是會(huì)永無(wú)休止的變化，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，變化的速度越來(lái)越快。有內(nèi)因和外因，大家都非常熟悉這張圖（幻燈片），知識(shí)經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)、合并與收購(gòu)都是我們天天要面對(duì)的問(wèn)題，有一本書叫《世界是平的》，最近又受到爭(zhēng)議，世界是平的嗎？不管怎么樣還是值得一讀，有一句話是現(xiàn)在的競(jìng)技場(chǎng)已經(jīng)被移為坪地，你不知道什么時(shí)候在哪一個(gè)角落 ，有一個(gè)公司甚至?xí)粋€(gè)奇人去顛覆你的企業(yè)地位，商業(yè)模式改變，就能讓公司消亡。就是說(shuō)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)你可能看不到敵手，就像巴頓說(shuō)的，他非常懷念戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代，因?yàn)樵趹?zhàn)爭(zhēng)時(shí)代他知道誰(shuí)是我的朋友，誰(shuí)是我的敵人，到革命時(shí)代，作為從政的人員來(lái)講就是找不到北，找不到誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是朋友；我們以后可能競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，就是你不知道誰(shuí)是你對(duì)手，也就是說(shuō)敗不敗在己，勝不勝在敵，就是勝任不是由你說(shuō)了算，而是由你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)了算。 企業(yè)文化不是給你帶來(lái)成本就是給你帶來(lái)利潤(rùn)，因?yàn)槲覀兊囊?guī)章制度不能覆蓋到方方面面，在沙龍里面也講，最有效的組織一個(gè)是激 勵(lì)型的組織。他用了非常典型的案例，像拉登的組織，他是恐怖主義，但是一個(gè)主義能做到這樣，我相信是足以讓全球的人恐怖，而不僅僅是讓美國(guó)人恐怖。 我們從企業(yè)文化做了幾個(gè)階段： 第一個(gè)階段就是反思，就是你的緊迫感在哪里？大家都比較熟悉，這是多年前流傳的 PPT——鷹的重生，當(dāng)時(shí)引發(fā)了很多的討論，也就是說(shuō)鷹用 150天的不吃不喝來(lái)延續(xù)它后面 30年的再生，那么企業(yè)需要在轉(zhuǎn)型期特別是低估期需要改革和自我反省的勇氣。 剛剛講到人們的智慧是不可忽略的，是最偉大的，其實(shí)高管的智慧也是更加不可忽略的，作為愿景和價(jià)值觀來(lái)說(shuō)一定要達(dá)到共 識(shí)，如果沒有高層的統(tǒng)一共識(shí)這個(gè)愿景執(zhí)行不下去。所以我們的副總裁沒有到場(chǎng)，但是大家可以看看光著腦袋很智慧的那樣一個(gè)人，就是應(yīng)該到場(chǎng)而沒有來(lái)的那一位，所以在企業(yè)文化的整個(gè)推導(dǎo)過(guò)程中是他來(lái)做以群體教練技術(shù)這樣一個(gè)管理工具來(lái)做的層層的在同一思維，同一層面，同一樣的問(wèn)題下做一步一步的推延，前后做了四期，所以企業(yè)文化我們是扎扎實(shí)實(shí)的。 一講到企業(yè)文化那是一個(gè)老板文化，老板固然重要，但是那是初級(jí)階段，在企業(yè)規(guī)模做大的時(shí)候，這種老板文化一定要轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)的文化，一定要轉(zhuǎn)為創(chuàng)新的文化和市場(chǎng)導(dǎo)向型的文化，我們慶幸才走的第二步，企業(yè) 文化的路還會(huì)很長(zhǎng)。 文化實(shí)際上是一個(gè)共同的經(jīng)歷，對(duì)一種行為的認(rèn)同，以及這種共同的感受。我們就為此組織了一個(gè)延安行的活動(dòng)，延安行的活動(dòng)也是我們開發(fā)學(xué)院和人力資源合同舉辦的，我們?cè)谘影沧隽藶槠趦商斓膽敉馔卣鬼?xiàng)目，主題就是恪守核心理念，成就全球領(lǐng)先。在這樣一個(gè)主題活動(dòng)中，高層對(duì)這種歷史的厚重感，對(duì)自然的敬畏感，對(duì)拉練的堅(jiān)信都有很多的認(rèn)識(shí)，所以一段時(shí)間以后，高管沒有任何人號(hào)令，他們把這種拉練帶晚會(huì)的形式在所有的企業(yè)里面做了一遍，沒有人去號(hào)令，沒有總裁號(hào)令，也沒有變更小組的成員要求，他們自發(fā)自愿的做成了一系列以延安行 為模板的活動(dòng)，這就是共同的經(jīng)歷。 無(wú)論你是怎么想，無(wú)論你怎么說(shuō)，無(wú)論你怎么寫，最重要的就是行動(dòng)。如果是行動(dòng)我們提出了變革行動(dòng)的綱領(lǐng)，叫三改造、兩植入，一轉(zhuǎn)化，改造是從改造學(xué)習(xí)、改造組織，改造流程。改造學(xué)習(xí)就是我們一定要成為一個(gè)心態(tài)開放的學(xué)習(xí)者，唯有學(xué)習(xí)才能保持你的競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)大家從事這方面工作的人不需要多的展開。改造流程，也就是說(shuō)在不確定性成為常態(tài)的時(shí)候最簡(jiǎn)單才是最有效。也就是一個(gè)電風(fēng)扇的的作用成為你幾十萬(wàn)的改造。美國(guó)宇航局和前蘇聯(lián)的宇航局為了在太空一支筆的問(wèn)題，美國(guó)人花幾百萬(wàn)來(lái)研發(fā)怎么讓鋼筆不漏水，大家知 道在那種情況下會(huì)失重，所以鋼筆水會(huì)留下來(lái)沒有辦法記錄，他們花了幾百萬(wàn)美金沒有解決這個(gè)問(wèn)題，他們偷偷問(wèn)前蘇聯(lián)的宇航局怎么做？他們說(shuō)用鉛筆啊。一直鉛筆替代了幾百萬(wàn)美金的這樣一個(gè)研發(fā)費(fèi)用。所以有時(shí)候一點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng)意，四兩撥千斤的價(jià)值無(wú)限大。就是在組織這面復(fù)雜的時(shí)候我們要從流程簡(jiǎn)單化。流外從用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系要關(guān)注到我們的愿景。每一個(gè)愿景必須分解為每一個(gè)部門，每一個(gè)人工作業(yè)績(jī)的具體目標(biāo)，否則愿景那就是不能落地。 大家可以看到，這不是編出來(lái)的，這是鷹之重生之后做的培養(yǎng)體系，我們叫 ABCD，從雄鷹計(jì)劃開始，我們從中層切入 拉動(dòng)兩頭帶動(dòng)全面，這樣的一個(gè)培訓(xùn)體系。從講師體系，剛剛也有同行在交流，你們的培訓(xùn)體系怎么做的？ TCL的講師體系從 20xx年開始相對(duì)來(lái)說(shuō)比較規(guī)范，我們通過(guò)一系列的申報(bào)、面試、試講、評(píng)審到考核，建立了我們從助理、中級(jí)、高級(jí)，到專家級(jí)講師的一些聘用流程，很多的管理者是我們的專家級(jí)講師，或者是我們的導(dǎo)師，很多的中高層管理者是我們的高級(jí)講師，這里面很多具體的標(biāo)準(zhǔn)和方法就不向大家展開。為什么要建立這個(gè)講師的這樣一個(gè)體系？相信也有外部的原因，第一外部的師資太難求。從課程體系，這個(gè)體系還不完全成型，但是我們有了一定的構(gòu)想。 我們用七種顏色代表我們的通用課程，從 ABCD四個(gè)層級(jí)必須要上的課，從橫切面到縱切面涵蓋，這個(gè)還在完善之中。 最后，就是給大家分享一點(diǎn)，我們?nèi)绾螐呐嘤?xùn)質(zhì)變?yōu)榕囵B(yǎng)？有很多個(gè)方法，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系我就挑一點(diǎn)跟大家做分享。在行動(dòng)學(xué)習(xí)，我看很多的企業(yè)也在行動(dòng)學(xué)習(xí)，我們的辦法以導(dǎo)師組為單位，他們共同探討感興趣的問(wèn)題來(lái)做深入的研究，研究的方法是借助與企業(yè)研究方法，如果讀過(guò)博士的同仁們都知道，這種研究方法是有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆窂剑瑸榇宋覀冊(cè)谙愀劭拼笳?qǐng)了學(xué)院派的老師告訴我們?cè)趺礃幼髌髽I(yè)研究，同時(shí)由副總裁推導(dǎo)這些主題，因?yàn)楫吘刮覀兪亲鰧W(xué)科體 系的人對(duì)理論研究不能在短短時(shí)間消化，這個(gè)方法就交到柏總的頭上由他來(lái)推導(dǎo)這個(gè)主題是不是適合。因?yàn)楹芏嗟臅r(shí)候我們都是很空泛，比如說(shuō)講培訓(xùn)知識(shí)戰(zhàn)略這都是非常大的主題，就是怎么樣切入這個(gè)做研究比較范忌諱的，專家在你知道的領(lǐng)域知道的越來(lái)越多，那就是專家，叫專心。主題研究就是在一個(gè)點(diǎn)上研究探討企業(yè)的問(wèn)題。 另外一個(gè)提到導(dǎo)師輔導(dǎo)，我們有 20名的高管擔(dān)任 100名學(xué)院的導(dǎo)師，對(duì)他們來(lái)說(shuō)的確是非常為難，因?yàn)榘凑諏?dǎo)師通常成功的經(jīng)驗(yàn)一個(gè)導(dǎo)師帶 2名學(xué)生已經(jīng)比較辛苦，因?yàn)槠扔谖覀兊娜藬?shù)壓力，所以導(dǎo)師們要花更多的時(shí)間跟學(xué)院進(jìn)行分享。 這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)老師的觸動(dòng)，對(duì)老師的收獲要大于學(xué)院的收獲。很多老師在培訓(xùn)課上說(shuō)，其實(shí)中層比我們更加知道如何做正確的事情，如何正確地做事實(shí)。這是導(dǎo)師們有感而發(fā)的地方。 我們的反饋激勵(lì)，我們不把學(xué)生對(duì)課程的滿意度作為我們的權(quán)重，而是用人單位的 360度，就是他的客戶、他的領(lǐng)導(dǎo)、他的同級(jí)對(duì)他的學(xué)習(xí)是否滿意。學(xué)習(xí)的根本在于行動(dòng)的改變，你行為不改變學(xué)習(xí)就沒有發(fā)生。這個(gè)就是我要跟大家分享的從培訓(xùn)到培養(yǎng)的一個(gè)轉(zhuǎn)換的具體方式。 歸到我們今天的主題，也就是說(shuō)開發(fā)學(xué)院是如何支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，昨天利用了一個(gè)策源地，我們?yōu)槭裁磿?huì)想到做策 源地，其實(shí)很多戰(zhàn)略的產(chǎn)生過(guò)程是在培訓(xùn)的平臺(tái)，在執(zhí)委會(huì)，在經(jīng)管會(huì)，在總裁辦公會(huì)那是產(chǎn)生不了戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略思想是經(jīng)過(guò)交流、碰撞最后定細(xì)，在經(jīng)管會(huì)、總裁辦公會(huì)那只是對(duì)戰(zhàn)略的檢討和執(zhí)行。作為策源地這個(gè)說(shuō)法，我們不僅是作為一個(gè)交流的平臺(tái)，而且作為戰(zhàn)略推進(jìn)的一個(gè)平臺(tái)。也是我們自己 TCL內(nèi)部產(chǎn)生的一個(gè)管理工具，叫戰(zhàn)略推導(dǎo)。柏總一年幾乎要為所有的企業(yè)做一次戰(zhàn)略的推演推導(dǎo)過(guò)程，從戰(zhàn)略的目標(biāo)，到的你關(guān)鍵因素，到你的方案，從一系列的推導(dǎo)來(lái)聚焦，