【正文】 組織的企業(yè)來講，不論需要什么專業(yè)的人才他們應(yīng)具有一個(gè)共同點(diǎn) —執(zhí)行力。 二 .你該用什么樣的人 70％救火 A類 有能力 認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀 容易決定 C類 有能力 不認(rèn)同價(jià)企業(yè)值觀 相當(dāng)難以決定 B類 業(yè)務(wù)能力不足 認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀 難以決定 D類 沒有業(yè)務(wù)能力 不認(rèn)同價(jià)企業(yè)值觀 容易決定 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 113 (二 )對主管干部的特殊要求 案例：某民營企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)： 坐下來能寫 走起來能夠發(fā)現(xiàn)和解決問題 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 114 Energy: 精力旺盛 Energize: 能夠激勵別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)； Edge: 行事果斷， 能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅(jiān)決的回答和處理； Execute:即完成使命的效果； 在韋爾奇看來，四個(gè) E是與一個(gè) P（激情 passion）相聯(lián)系的。前面三個(gè) E是為領(lǐng)導(dǎo)人才設(shè)定的能力標(biāo)準(zhǔn)。第四個(gè) E是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。杰克韋爾奇自認(rèn)為是公司最大的人力資源總監(jiān)。他說：我的工作是發(fā)展人才。我是培育我們 750位高管的園丁。當(dāng)然，我也要除去雜草。 案例： GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè) E 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 115 “我認(rèn)為姚維比較適合代替趙淳”總經(jīng)理說道．在讓總經(jīng)理和董事長全面了解了西北和華北區(qū)的銷售情況后，劉軍再次提出了掉換這一地區(qū)銷售總監(jiān)的想法，并得到了批準(zhǔn)．現(xiàn)在面臨的問題是有誰來代替趙淳． “我看姚維的確是很不錯，他完全可以勝任”人事部經(jīng)理趙敏附和道．“能告訴我，他在哪些方面很不錯嗎？”劉軍問道．其實(shí)劉軍對姚維有些了解，他是總經(jīng)理的同鄉(xiāng)，也是來自福建，同公司的很多領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都不錯，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)華東區(qū)江蘇的銷售經(jīng)理，去年的銷售業(yè)績剛好完成了公司的指標(biāo)． ＂他的銷售業(yè)績很不錯，而且他同下屬的關(guān)系處得很好＂趙敏說道．＂還有嗎＂劉軍問道．＂我認(rèn)為這些是對于這個(gè)位置是最重要的＂趙敏顯然對于劉軍的咄咄逼人有點(diǎn)不悅．＂這樣吧，讓我們來看看這個(gè)崗位的基本要求是什么＂劉軍說道．經(jīng)過一番討論后列出了下面的基本要求 . 案例分析：劉軍的煩惱 2 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 116 1）有電器銷售經(jīng)驗(yàn)，特別是電器渠道管理方面的經(jīng)驗(yàn) 2）十人以上的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn) 3）團(tuán)隊(duì)重組的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樵搮^(qū)域三位很資深的銷售經(jīng)理被競爭對手挖走了，而剩下的有一半的銷售人員業(yè)績表現(xiàn)不佳． 4）充滿激情，能激勵團(tuán)隊(duì)． 5）北方人，最理想是西北人．無論是性格，還是生活習(xí)性南方人很難在這個(gè)區(qū)域開展工作 “你們看姚維滿足這些要求嗎”劉軍問道．久久沒有人吱聲． “現(xiàn)在看來姚維是不適合這個(gè)位置，但是在我們現(xiàn)有的人才儲備中有這樣的人嗎”總經(jīng)理最后說道． “我有個(gè)人選，你們看朱明怎么樣？”劉軍問道．“ ……. 小組討論：劉軍是如何選擇團(tuán)隊(duì)成員的？ 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 117 (一 )多在人才問題上花些時(shí)間 (二 )深入分析工作性質(zhì) (三 )擺脫個(gè)人好惡 案例分析：劉軍的煩惱 3 三 .如何做到知人善任 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 118 案例分析：劉軍的煩惱 3 劉軍審視著西北，華北區(qū)的上以季度銷售報(bào)告，華北的銷售額同比去年增長 2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于年初預(yù)定的 7%的增長指標(biāo)．而西北的銷售恰恰降低了 3個(gè)百分點(diǎn)．而劉軍手上的另一分報(bào)告顯示，主要的一個(gè)競爭對手在這兩個(gè)地區(qū)的銷售增長都超過了 8%. ．．．．．．． 小組討論：選擇趙淳作為銷售總監(jiān)錯在哪里 ？ 劉軍應(yīng)怎么做 ？ 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 119 領(lǐng)導(dǎo)人要想做到知人善任 ， 除了必須做到以上三點(diǎn)之外 ，還必須做到對績效差的人及時(shí)進(jìn)行處罰 ， 直至讓其走人 。 做到這一點(diǎn)非常重要 。 如果績效差的人不能被處理 ， 將影響其他所有員工的工作熱情 ， 最終結(jié)果是組織的整體執(zhí)行力必然下降 。 事實(shí)上 ， 許多領(lǐng)導(dǎo)人在處理績效差的人時(shí)往往缺乏勇氣 ，顯得猶豫不決 ， 尤其在那些人是領(lǐng)導(dǎo)人所喜歡的人時(shí) ， 更是如此 。 但作為一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者 ， 特別是在你打算建立執(zhí)行力組織時(shí) ， 你就必須提高你的情感強(qiáng)度 ， 對績效差的人痛下決心 ， 進(jìn)行處理 。 (四 )勇于處理績效差的人 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 120 案例分析：劉軍的煩惱 4 劉軍把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中．．．．．． 一個(gè)半月前，劉軍和總經(jīng)理對幾位生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了全方位的考核．在評估到車間主任陳平是，劉軍同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧．劉軍對陳平以往的業(yè)績進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績是幾位生產(chǎn)主管中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付的及時(shí)率，員工的紀(jì)律性和對員工的管理力度等等，幾乎每一項(xiàng)陳平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往幾年的考評中陳平的得到的評分并不低，為此劉軍特地進(jìn)行了了解．劉軍發(fā)現(xiàn)陳平本人的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無論是同他的上級還是同同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動為上級的領(lǐng)導(dǎo)解決一些生活上的問題，諸如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊(duì)伍等等．在他自己的部門中陳平拉攏了幾個(gè)非常好的下屬平時(shí)稱兄道弟．這幾個(gè)下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系遲到早退，上班時(shí)更是心不在焉，無所事事．很多的員工對此很不滿． 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 121 GE 的績效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10 案例： 韋爾奇用人 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 122 韋爾奇的果斷與勇氣還表現(xiàn)在處理那些道德問題上 。 在通用電氣公司 ， 只能違規(guī) 0次 。 換句話說 ， 只要違規(guī)一次 ， 就會被開除 ， 對此毫無緩和的余地 。 看看韋爾奇對違規(guī)人員的處理態(tài)度： “ 我不能向這個(gè)房間內(nèi)的任何人保證你不是一個(gè)小偷 ， 你沒有偷任何東西 。 我能肯定的是如果我知道你干了 ， 你將被解雇 。 我們有這樣的行為準(zhǔn)則 ——我們每個(gè)人都知道 ， 如果他做了某些不該做的事 ， 他將被立刻開除 。 ” 韋爾奇說一旦違規(guī) ， 他們將被立即開除 ， 沒有任何商量的余地：“ 他們有一次聽證會的機(jī)會 ， 但他們都走了 。 沒有任何捷徑可走 ——“ 眨眨眼 ” ， 裝看不見 。 對任何行為我們都從不眨眼 。 ” 而且 ， 韋爾奇根本不認(rèn)為這是管理中最困難的部分 ， 他這樣說：“ 我發(fā)現(xiàn)它非常清楚 。 這不是一件難事 。 我們將成為世界上最具競爭力 ——同時(shí)也是最有道德的公司 ， 假如我們不是 ， 我們將查明為什么 ，誰做到了 ， 為什么他們做到了 ， 并采取行動 。 ” 案例： 韋爾奇用人 123 第五章 執(zhí)行力之脈 — 流程改進(jìn) 內(nèi)容： ?流程變革的幾個(gè)問題 ?組織變革與流程 （講授） ?流程“精細(xì)化” （講授） ?流程落地執(zhí)行 （講授） 124 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程管理 一 、 流程變革的幾個(gè)問題 ? 效率 —— 兩點(diǎn)之間直線最短 ? 明確 —— 清晰明了 ? 授權(quán) —— 預(yù)算 、 范圍 ? 監(jiān)管 —— 督查和執(zhí)行 125 二、組織變革與流程 在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù) “ 勞動分工 ” 原理建立了 “ 科層制 ” 管理模式 組織（ anization）一anon 法約爾的“十四條管理原則” CEO RD S M 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 126 組織和文化的演變 大企業(yè)里的官僚和呆板 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 127 ? 職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。 ? 每個(gè)員工取悅的是自己的 “ 上司 ” ，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“ 領(lǐng)導(dǎo) ” 。 ? 協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運(yùn)營成本。 庫存高好還是低好？公司的利益最重要 ； “ 我們經(jīng)理不在 ” ； 企業(yè)僵化主要特征（一）部門墻 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 128 企業(yè)僵化主要特征（二）控制大于激勵 ? 為了加強(qiáng) “ 內(nèi)部管理 ” ，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。 ? 層層審批、眾多 “ 簽字 ” 制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，成為“ 顯示崗位存在價(jià)值和權(quán)力 ” 的方式，也是推卸責(zé)任的最好方式。 ? 公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)，是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！ 集體決策？層層審批？ 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 129 現(xiàn)在，讓我們來看看什么是流程 我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值 輸出結(jié)果 輸入資源 若干活動 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 130 把流程從職能組織的背后移到前面來，直達(dá)客戶 客 戶 功能驅(qū)動運(yùn)營 第一階段 授信業(yè)務(wù)部門 授信審查部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部門 傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制 流程概念打破職能層級體制的界限 ,直達(dá)客戶 流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo) 。 公司授信業(yè)務(wù) 個(gè)人授信業(yè)務(wù) 授信業(yè)務(wù)部門 授信審查部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部門 第二階段 授信業(yè)務(wù)部門 第三階段 關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營 授信審查部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部門 個(gè)人授信業(yè)務(wù) 公司授信業(yè)務(wù) 。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 131 讓我們試著描述一個(gè)流程 “不一樣餃子館”，經(jīng)營東北大餃子為主 人物：大廚（組織、質(zhì)量監(jiān)督、煮餃子）、白案（一切與面相關(guān)的工作）、小工（其他） 事件：包餃子 不一樣餃子館第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 132 三、企業(yè) 流程“精細(xì)化” （ 一 ） 、 流程 “ 精細(xì)化 ” ?流程完整 、 清晰 、 職責(zé)分明 ?具有可操作性和一致性 ?減少不必要的環(huán)節(jié) ?固化及傳承 ?持續(xù)改進(jìn)中進(jìn)行完善 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 133 （二）、流程“精細(xì)化”的五個(gè)階段 流程 “ 精細(xì)化” 策劃 動員 流程 梳理 流程 細(xì)化 驗(yàn)證 優(yōu)化 評審 固化 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 134 流程優(yōu)化的方法 1．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 /基準(zhǔn)化分析法（ benchmarking， BMK），又稱競標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競標(biāo)，是將本企業(yè)各項(xiàng)活動與從事該項(xiàng)活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足。 DMAIC是 6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。 2． DMAIC模型 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 135 3． ECRS分析法 ECRS分析法，即取消（ eliminate）、合并（ bine）、重排（ rearrange）、簡化（ simplify）。 4． SDCA循環(huán) SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式， 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 136 一級 核心流程 4. 行政管理 二級流程 ? ? ? ? ? ? 三級流程 ? ? “不一樣餃子館” 例如 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 137 四、流程落地執(zhí)行 企業(yè)保持長久有效的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在流程的執(zhí)行力上，流程的落地執(zhí)行要著眼于人員、制度、策略、工具四個(gè)層面。 ?文件制度與執(zhí)行落實(shí)兩張皮。 ?企業(yè)花大量精力、物力、財(cái)力梳理出一套流程圖，最后，只能放在書架上