【正文】 組織的企業(yè)來講，不論需要什么專業(yè)的人才他們應具有一個共同點 —執(zhí)行力。 二 .你該用什么樣的人 70％救火 A類 有能力 認同企業(yè)價值觀 容易決定 C類 有能力 不認同價企業(yè)值觀 相當難以決定 B類 業(yè)務能力不足 認同企業(yè)價值觀 難以決定 D類 沒有業(yè)務能力 不認同價企業(yè)值觀 容易決定 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 113 (二 )對主管干部的特殊要求 案例：某民營企業(yè)家的用人標準： 坐下來能寫 走起來能夠發(fā)現(xiàn)和解決問題 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 114 Energy: 精力旺盛 Energize: 能夠激勵別人實現(xiàn)共同的目標； Edge: 行事果斷， 能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理； Execute:即完成使命的效果； 在韋爾奇看來，四個 E是與一個 P（激情 passion）相聯(lián)系的。前面三個 E是為領導人才設定的能力標準。第四個 E是業(yè)績標準。杰克韋爾奇自認為是公司最大的人力資源總監(jiān)。他說：我的工作是發(fā)展人才。我是培育我們 750位高管的園丁。當然，我也要除去雜草。 案例： GE領導能力的四個 E 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 115 “我認為姚維比較適合代替趙淳”總經(jīng)理說道．在讓總經(jīng)理和董事長全面了解了西北和華北區(qū)的銷售情況后，劉軍再次提出了掉換這一地區(qū)銷售總監(jiān)的想法，并得到了批準．現(xiàn)在面臨的問題是有誰來代替趙淳． “我看姚維的確是很不錯，他完全可以勝任”人事部經(jīng)理趙敏附和道．“能告訴我，他在哪些方面很不錯嗎？”劉軍問道．其實劉軍對姚維有些了解，他是總經(jīng)理的同鄉(xiāng)，也是來自福建，同公司的很多領導關系都不錯，現(xiàn)在是負責華東區(qū)江蘇的銷售經(jīng)理，去年的銷售業(yè)績剛好完成了公司的指標． ＂他的銷售業(yè)績很不錯，而且他同下屬的關系處得很好＂趙敏說道．＂還有嗎＂劉軍問道．＂我認為這些是對于這個位置是最重要的＂趙敏顯然對于劉軍的咄咄逼人有點不悅．＂這樣吧，讓我們來看看這個崗位的基本要求是什么＂劉軍說道．經(jīng)過一番討論后列出了下面的基本要求 . 案例分析：劉軍的煩惱 2 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 116 1）有電器銷售經(jīng)驗，特別是電器渠道管理方面的經(jīng)驗 2）十人以上的團隊管理經(jīng)驗 3）團隊重組的經(jīng)驗，因為該區(qū)域三位很資深的銷售經(jīng)理被競爭對手挖走了，而剩下的有一半的銷售人員業(yè)績表現(xiàn)不佳． 4）充滿激情，能激勵團隊． 5）北方人，最理想是西北人．無論是性格，還是生活習性南方人很難在這個區(qū)域開展工作 “你們看姚維滿足這些要求嗎”劉軍問道．久久沒有人吱聲． “現(xiàn)在看來姚維是不適合這個位置，但是在我們現(xiàn)有的人才儲備中有這樣的人嗎”總經(jīng)理最后說道． “我有個人選，你們看朱明怎么樣？”劉軍問道．“ ……. 小組討論：劉軍是如何選擇團隊成員的？ 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 117 (一 )多在人才問題上花些時間 (二 )深入分析工作性質 (三 )擺脫個人好惡 案例分析：劉軍的煩惱 3 三 .如何做到知人善任 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 118 案例分析：劉軍的煩惱 3 劉軍審視著西北，華北區(qū)的上以季度銷售報告，華北的銷售額同比去年增長 2%，遠遠低于年初預定的 7%的增長指標．而西北的銷售恰恰降低了 3個百分點．而劉軍手上的另一分報告顯示，主要的一個競爭對手在這兩個地區(qū)的銷售增長都超過了 8%. ．．．．．．． 小組討論：選擇趙淳作為銷售總監(jiān)錯在哪里 ？ 劉軍應怎么做 ？ 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 119 領導人要想做到知人善任 ， 除了必須做到以上三點之外 ，還必須做到對績效差的人及時進行處罰 ， 直至讓其走人 。 做到這一點非常重要 。 如果績效差的人不能被處理 ， 將影響其他所有員工的工作熱情 ， 最終結果是組織的整體執(zhí)行力必然下降 。 事實上 ， 許多領導人在處理績效差的人時往往缺乏勇氣 ，顯得猶豫不決 ， 尤其在那些人是領導人所喜歡的人時 ， 更是如此 。 但作為一名稱職的領導者 ， 特別是在你打算建立執(zhí)行力組織時 ， 你就必須提高你的情感強度 ， 對績效差的人痛下決心 ， 進行處理 。 (四 )勇于處理績效差的人 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 120 案例分析：劉軍的煩惱 4 劉軍把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中．．．．．． 一個半月前，劉軍和總經(jīng)理對幾位生產的負責人進行了全方位的考核．在評估到車間主任陳平是，劉軍同總經(jīng)理之間產生了很大的分歧．劉軍對陳平以往的業(yè)績進行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績是幾位生產主管中最差的，中間包括產品的合格率，交付的及時率，員工的紀律性和對員工的管理力度等等，幾乎每一項陳平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往幾年的考評中陳平的得到的評分并不低，為此劉軍特地進行了了解．劉軍發(fā)現(xiàn)陳平本人的業(yè)務能力很差，但是他本人的人緣很好，無論是同他的上級還是同同事的關系都很好，經(jīng)常主動為上級的領導解決一些生活上的問題，諸如幫助領導解決孩子的上學問題，幫助領導尋找裝修隊伍等等．在他自己的部門中陳平拉攏了幾個非常好的下屬平時稱兄道弟．這幾個下屬經(jīng)常仗著同陳平的關系遲到早退，上班時更是心不在焉，無所事事．很多的員工對此很不滿． 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 121 GE 的績效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10 案例： 韋爾奇用人 第四章 執(zhí)行力之葉 —員工甄選與任用 122 韋爾奇的果斷與勇氣還表現(xiàn)在處理那些道德問題上 。 在通用電氣公司 ， 只能違規(guī) 0次 。 換句話說 ， 只要違規(guī)一次 ， 就會被開除 ， 對此毫無緩和的余地 。 看看韋爾奇對違規(guī)人員的處理態(tài)度： “ 我不能向這個房間內的任何人保證你不是一個小偷 ， 你沒有偷任何東西 。 我能肯定的是如果我知道你干了 ， 你將被解雇 。 我們有這樣的行為準則 ——我們每個人都知道 ， 如果他做了某些不該做的事 ， 他將被立刻開除 。 ” 韋爾奇說一旦違規(guī) ， 他們將被立即開除 ， 沒有任何商量的余地：“ 他們有一次聽證會的機會 ， 但他們都走了 。 沒有任何捷徑可走 ——“ 眨眨眼 ” ， 裝看不見 。 對任何行為我們都從不眨眼 。 ” 而且 ， 韋爾奇根本不認為這是管理中最困難的部分 ， 他這樣說：“ 我發(fā)現(xiàn)它非常清楚 。 這不是一件難事 。 我們將成為世界上最具競爭力 ——同時也是最有道德的公司 ， 假如我們不是 ， 我們將查明為什么 ，誰做到了 ， 為什么他們做到了 ， 并采取行動 。 ” 案例： 韋爾奇用人 123 第五章 執(zhí)行力之脈 — 流程改進 內容： ?流程變革的幾個問題 ?組織變革與流程 （講授） ?流程“精細化” （講授） ?流程落地執(zhí)行 （講授） 124 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程管理 一 、 流程變革的幾個問題 ? 效率 —— 兩點之間直線最短 ? 明確 —— 清晰明了 ? 授權 —— 預算 、 范圍 ? 監(jiān)管 —— 督查和執(zhí)行 125 二、組織變革與流程 在過去兩個多世紀的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù) “ 勞動分工 ” 原理建立了 “ 科層制 ” 管理模式 組織（ anization）一anon 法約爾的“十四條管理原則” CEO RD S M 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 126 組織和文化的演變 大企業(yè)里的官僚和呆板 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 127 ? 職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。 ? 每個員工取悅的是自己的 “ 上司 ” ，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“ 領導 ” 。 ? 協(xié)調內部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運營成本。 庫存高好還是低好？公司的利益最重要 ； “ 我們經(jīng)理不在 ” ； 企業(yè)僵化主要特征（一）部門墻 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 128 企業(yè)僵化主要特征（二）控制大于激勵 ? 為了加強 “ 內部管理 ” ，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質服務的條款，基本上全部是監(jiān)督內部職工的。 ? 層層審批、眾多 “ 簽字 ” 制，大大降低了企業(yè)的運行效率，成為“ 顯示崗位存在價值和權力 ” 的方式，也是推卸責任的最好方式。 ? 公文旅行、文牘主義存在于各個企業(yè)，是企業(yè)工作極其重要的基礎工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！ 集體決策？層層審批？ 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 129 現(xiàn)在，讓我們來看看什么是流程 我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值 輸出結果 輸入資源 若干活動 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 130 把流程從職能組織的背后移到前面來，直達客戶 客 戶 功能驅動運營 第一階段 授信業(yè)務部門 授信審查部門 風險管理部門 傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能層級體制的界限 ,直達客戶 流程得以承認，但功能處于主導 。 公司授信業(yè)務 個人授信業(yè)務 授信業(yè)務部門 授信審查部門 風險管理部門 第二階段 授信業(yè)務部門 第三階段 關鍵流程驅動運營 授信審查部門 風險管理部門 個人授信業(yè)務 公司授信業(yè)務 。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 131 讓我們試著描述一個流程 “不一樣餃子館”，經(jīng)營東北大餃子為主 人物：大廚（組織、質量監(jiān)督、煮餃子）、白案（一切與面相關的工作）、小工（其他） 事件：包餃子 不一樣餃子館第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 132 三、企業(yè) 流程“精細化” （ 一 ） 、 流程 “ 精細化 ” ?流程完整 、 清晰 、 職責分明 ?具有可操作性和一致性 ?減少不必要的環(huán)節(jié) ?固化及傳承 ?持續(xù)改進中進行完善 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 133 （二）、流程“精細化”的五個階段 流程 “ 精細化” 策劃 動員 流程 梳理 流程 細化 驗證 優(yōu)化 評審 固化 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 134 流程優(yōu)化的方法 1．標桿瞄準法 標桿瞄準法 /基準化分析法（ benchmarking， BMK），又稱競標趕超、戰(zhàn)略競標，是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。 DMAIC是 6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。 2． DMAIC模型 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 135 3． ECRS分析法 ECRS分析法，即取消（ eliminate）、合并（ bine）、重排（ rearrange）、簡化（ simplify）。 4． SDCA循環(huán) SDCA循環(huán)就是標準化維持，即“標準、執(zhí)行、檢查、總結（調整）”模式， 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 136 一級 核心流程 4. 行政管理 二級流程 ? ? ? ? ? ? 三級流程 ? ? “不一樣餃子館” 例如 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進 137 四、流程落地執(zhí)行 企業(yè)保持長久有效的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在流程的執(zhí)行力上，流程的落地執(zhí)行要著眼于人員、制度、策略、工具四個層面。 ?文件制度與執(zhí)行落實兩張皮。 ?企業(yè)花大量精力、物力、財力梳理出一套流程圖，最后，只能放在書架上