【正文】 摘要問題概述問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）管理流程問題描述－流程負責人最佳實踐n 在執(zhí)行流程時，許多問題往往要上升到決策層流程缺少負責人 n 每個部門都有自己的流程，但在跨部門的工作上總是需要領導的參與才能順利開展n 各環(huán)節(jié)的溝通不順暢，沖突解決往往要最高層出面n 明確的流程負責人，由流程負責人來領導跨職能團隊來持續(xù)改善流程；通過事先定義的文檔格式進行跨部門溝通；明確定義流程各流轉環(huán)節(jié)的關鍵工作及相關輸入輸出、時間要求n 公司在向事業(yè)部轉型的過程中相應的管理流程沒有及時調整，導致一些流程缺失，不夠規(guī)范化、標準化，或缺乏相應負責人和裁決程序的情況發(fā)生流程更新不及時 n 公司在從原來的地區(qū)型組織向事業(yè)部型組織轉變的過程中，相應的管理流程沒有進行調整，導致實際操作中有時仍按照地區(qū)型方式操作n 由于總體管理流程不完整，導致有時做決定時，在具體相關部門決定后以及公司高層決策之間出現(xiàn)斷檔，導致無人作決定，文件傳遞不上n 建立跨部門的團隊根據(jù)業(yè)務變化持續(xù)進行流程優(yōu)化與完善；將流程的完善與流程績效的改進與部門及團隊的績效掛鉤；在公司內部培養(yǎng)持續(xù)改善的文化n 公司有較完整的預算制定流程，但缺乏預算調整流程問題概述問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）預算流程 n 年度預算制定后，便一直沿用到年底，中間不進行調整，無法對環(huán)境等因素的變化及時做出反應n 公司考慮過預算調整的問題，但調整一個事業(yè)部的指標，另一個事業(yè)部可能也會提出指標調整的要求n 在年中發(fā)現(xiàn)有些年度指標明顯無法完成，但仍然在執(zhí)行，導致大量原料積壓管理流程問題描述－管理流程最佳實踐n 根據(jù)業(yè)務環(huán)境的變化適時調整年度預算；摒棄目前剛性預算方法，采用彈性預算方法或滾動預算方法n 公司具有較完善的內部審計流程，但審計結果的處置依據(jù)不足問題概述問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）內部控制 n 當審計結果出來之后，對相應的違例行為應作出處置，但到操作時才發(fā)現(xiàn)無據(jù)可循n 同性質的違紀行為，處理結果可能完全不同管理流程問題描述－管理流程最佳實踐n 信用控制沒有完整的流程進行約束，其控制度及合理性有待改善信用控制流程 n ERP系統(tǒng)中無法及時反映客戶實際付款情況，因為銀行結算需要一定時間n 有的重點客戶無法嚴格遵守合同有效期限的條款，相應的數(shù)據(jù)需通過事后手工調整進行控制，無法在系統(tǒng)中實時體現(xiàn)n 在確定客戶信用度時無了解客戶信用的結款員的參與n 審計、人力資源及相關業(yè)務部門共同完善公司的獎懲制度；流程負責人持續(xù)識別流程的風險環(huán)節(jié)，并不斷對現(xiàn)有流程進行改善n 財務部與相關業(yè)務部門一起定義信用控制流程；利用信息技術固化信用控制流程；建立客戶資料庫，根據(jù)客戶具體資料及交易歷史對確定信用客戶及其信用額及信用期管理流程中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 沒有流程負責人，流程沒有隨組織變化及時調整，流程不規(guī)范，不標準化改進建議n 沒有建立統(tǒng)一的科學的流程體系n 組建一個流程的項目團隊，指導和協(xié)助、規(guī)范和改進公司及事業(yè)部的流程，特別是跨部門的工作流程n 建立統(tǒng)一的流程標準體系n 明確每個關鍵流程的負責人n 公司有較完整的預算流程，但沒有完善的預算調整流程n 沒有預算調整流程n 將預算調整與維護考核指標的嚴肅性對立起來n 建立預算調整流程，由總部財務部作為流程負責人（詳見附錄預算修訂流程）n 實行半年度公司范圍內的預算調整制度，或考慮滾動預算，或彈性預算n 預算的主要目的是為了合理規(guī)范企業(yè)的資源，不應一味為了維護考核指標的嚴肅性而否認對預算必須的調整管理流程中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 公司有較完善的內部審計流程，但審計結果處理依據(jù)不足改進建議n 沒有統(tǒng)一企業(yè)內控制度n 沒有明確詳細的可操作性的規(guī)定n 界定企業(yè)內各流程的主要風險環(huán)節(jié)n 完善人力資源政策與管理制度n 搜集公司以往的案例，借鑒成熟公司的規(guī)章制度n 與每個員工簽訂相關的協(xié)議n 信用控制沒有完整有效的流程n 系統(tǒng)目前設置無法解決客戶在途貸款對信用的影響n 部分重要客戶影響力大于公司n 完善信用控制的流程，明確事業(yè)部財務部在公司信用風險控制中的主導地位（詳見附錄信用管理流程）n 充分考慮銀行結算時間，適當調整系統(tǒng)控制的信用額度和帳期，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能– 調整后的信用額度 =協(xié)議信用額度 +貨款在途時間影響信用額度– 調整后的帳期控制時間 =協(xié)議帳期 +貨款在途時間n 平衡重點客戶的重要性及由于客戶延期付款而造成的潛在風險，適當調整實際控制的帳期和信用額度總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應鏈配合問題分析和建議質量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進建議目錄1. 預算修訂流程2. 信用管理流程3. 存貨盤點流程4. IT規(guī)劃流程5. 職業(yè)生涯規(guī)劃流程6. 承運商選擇、評估流程7. 市場信息反饋流程8. 質量投訴處理、信息反饋流程 流程清單流程名稱：預算調整流程流程擁有者：財務部總部財務部／各事業(yè)部是否需要調整預算 是結束否戰(zhàn)略發(fā)展部 /事業(yè)部/各職能部門預算委員會開始分析管理報表和預算執(zhí)行情況，判斷是否需要進行預算調整進行管理評估，出具管理行動方案向預算委員會提出預算調整的申請審核預算調整申請結束是否需要調整預算是否需要調整戰(zhàn)略行動計劃和年度戰(zhàn)略目標責成戰(zhàn)略發(fā)展部 /事業(yè)部調整戰(zhàn)略行動計劃和年度戰(zhàn)略目標溝通并確定預算調整計劃調整預算調整戰(zhàn)略行動計劃和年度戰(zhàn)略目標審批調整后的公司預算是否通過是否 結束調整公司整體預算是是否否調整后的公司預算調整后的事業(yè)部預算調整后的部門預算下發(fā)至各事業(yè)部 /部門部門公司及各事業(yè)部管理報表流程名稱：信用管理流程流程擁有者：事業(yè)部財務部開始事業(yè)部信用管理制度客戶資料建議客戶的信用額度/帳期是否通過確定最終的信用額度/帳期否是 是否通過客戶授信額度及帳期否是考慮貨款在途時間，設定系統(tǒng)內各客戶的授信額度及帳期系統(tǒng)內客戶授信額度及帳期客戶授信額度及帳期客戶授信額度及帳期在系統(tǒng)內設定客戶授信額度及帳期A部門 銷售總監(jiān) 銷售訂單處理區(qū)域銷售經理 事業(yè)部財務部區(qū)域銷售人員流程名稱：信用管理流程（續(xù)）流程擁有者：事業(yè)部財務部結束A查詢系統(tǒng)中訂單凍結原因，即時通知區(qū)域銷售人員查詢信用客戶對帳單是否需要特批 是通知區(qū)域銷售人員訂單被凍結填寫申請表，申請釋放訂單否申請表 簽字批準簽字后的信用審批表 是否簽字批準在系統(tǒng)內釋放訂單是否部門 銷售總監(jiān) 銷售訂單處理區(qū)域銷售經理 事業(yè)部財務部區(qū)域銷售人員流程名稱：月度存貨盤點流程流程擁有者：財務部部門開始物流事業(yè)部倉儲 物流及相關事業(yè)部 總經理相關事業(yè)部財務 物流事業(yè)部財務年初制定月度抽盤計劃月度抽盤計劃盤點準備月度抽盤計劃依據(jù)確定的抽樣盤點的產品清單，并在盤點單上簽字盤點單每月確定當月盤點產品是否有差異收取盤點單，并對比盤點結果與帳面庫存調查并書面報告差異產生原因盤點差異調查報告是帳務調整盤點差異調查報告帳務調整結束否流程名稱：信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程擁有者：信息部是公司 /事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略收集分析信息技術 發(fā)展動態(tài)收集各職能部門及事業(yè)部對信息技術的需求理解公司 /事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略制訂信息技術戰(zhàn)略 是否通過否信息技術戰(zhàn)略部門 行政副總裁 /總裁戰(zhàn)略發(fā)展部信息部開始是否通過執(zhí)行信息技術策略規(guī)劃否是規(guī)劃具體網(wǎng)絡和軟硬件信息技術架構與相關部門溝通信息技術規(guī)劃內容制訂信息技術成本效益分析信息技術規(guī)劃 信息技術成本效益 分析結束財務部預算制定流程流程名稱：職業(yè)生涯規(guī)劃流程流程擁有者：人力資源部部門 人力資源部 員工開始行政副總 /總 裁公司組織架構崗位描述部門職能描述公司職級職等體系設定員工職業(yè)生涯發(fā)展道路制定職業(yè)生涯發(fā)展的資質要求與各部門領導討論修改其職級以下的職業(yè)規(guī)劃指導方案部門總監(jiān) /事業(yè)部總經理是否通過確定員工職業(yè)規(guī)劃指導方案 ,發(fā)放到管理層在績效評估過程中與員工進行職業(yè)規(guī)劃討論員工職業(yè)規(guī)劃存檔作為將來培訓及職業(yè)發(fā)展的參考結束是否流程名稱：承運商選擇、評估流程流程擁有者：物流事業(yè)部運營部部門選擇成本改善空間大的 運輸項目 類別找出 與運輸 相關的 機會與策略承運 商分析運輸 及產業(yè)分析需求 分析整體成本分析選出策略性承運 商候選者制定 承運 商評 估 標準向合格 承運商招標并談判合同 管理建立績效管理機制評 估承運商提供的產品 與服務 并提出改進方案維護 承運 商資料開始結束商務部是是否通過 否物流事業(yè)部總經理運營部 財務部價格審核流程名稱：市場信息反饋流程流程擁有者：事業(yè)部銷售部部門開始區(qū)域銷售經理審閱結束區(qū)域銷售人員提交月度市場信息反饋事業(yè)部銷售總監(jiān) 事業(yè)部市場部銷售人員月度報告n 競爭品n 消費者n 光明產品總結區(qū)域銷售人員月度報告提交區(qū)域銷售信息反饋區(qū)域銷售經理月度報告分析制定對策流程名稱：質量投訴處理及信息反饋流程流程擁有者：客戶服務中心消費者 /客戶 客戶服務中心區(qū)域銷售開始接受投訴是否屬質量問題否是事業(yè)部安排原因調查記錄原因及處理結果結束根據(jù)情況會同區(qū)域銷售作善后處理通知相關事業(yè)部調查結果質量部產生問題記錄投訴分析投訴接受投訴確定問題類型通知相關事業(yè)部部門