【正文】 劃時，物流部門參與不足n 與銷售、生產(chǎn)的溝通不充分，數(shù)據(jù) /信息不透明，導致物流無法作預先準備n 銷售地域與物流配送地域的規(guī)劃需要重新研究，使整體運輸、倉儲和制造成本最優(yōu)化n 建立跨職能的團隊來進行公司長期的資源網(wǎng)絡；資源網(wǎng)絡的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務的n 三大主營事業(yè)部的運輸、配送資源沒有有效的整合運輸資源共享 n 物流對三大主營事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運輸分別處理n 城區(qū)配送車輛等資產(chǎn)沒有資產(chǎn)利用率的統(tǒng)計n 某些運輸車輛可以更充分的利用，例如：不要用送奶車收奶瓶，而用于其它商品的配送等n 統(tǒng)一處理訂單，根據(jù)訂單要求，運輸資源現(xiàn)狀合理安排；利用信息技術優(yōu)化運輸資源安排，以提高資產(chǎn)效率；資產(chǎn)采購時比較外購與外包的成本；及時出售、出租閑置資產(chǎn)；建立固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)以了解固定資產(chǎn)的物理信息，財務信息及使用信息，維護信息問題概述問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－物流協(xié)同最佳實踐n 原有承運商選擇和評估制度不嚴密承運商選擇 n 原有承運商選擇、定價等把控、制約和管理不嚴，整個過程不透明n 運輸成本很高，但公司規(guī)定必須使用物流事業(yè)部的服務n 建立承運商數(shù)據(jù)庫，合并承運商；建立跨職能團隊來設定承運商選擇標準及選擇流程；與承運商建立長期的合作關系；定期評估承運商的表現(xiàn)，并對承運商進行評級；與承運商一起工作，降低承運上的成本，幫助承運商提高服務質(zhì)量n 城區(qū)運輸 /配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少運輸路線 /配載優(yōu)化n 缺少數(shù)據(jù)基礎（路線、運輸時間、訂單發(fā)生頻率等 ） 進行運輸路線的優(yōu)化計算n 利用高級物流計劃系統(tǒng)來優(yōu)化運輸路線安排n 各部門都制定自身的長期信息系統(tǒng)規(guī)劃問題概述問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）長期信息系統(tǒng)規(guī)劃n 原則上各個事業(yè)部的信息系統(tǒng)規(guī)劃由總部統(tǒng)一制定，但事實上每個事業(yè)部都在自己建立信息系統(tǒng)n 公司信息部不了解我們的需求戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－信息系統(tǒng)協(xié)同n 建立跨職能的團隊來進行公司長期的信息系統(tǒng)規(guī)劃；信息系統(tǒng)規(guī)劃的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務的；將通用的信息系統(tǒng)規(guī)劃實施納入公司的整體信息規(guī)劃最佳實踐n 事業(yè)部間的數(shù)據(jù)沒有共享系統(tǒng)，整合有困難數(shù)據(jù)共享 n 在實施 ERP之前，對企業(yè)的業(yè)務流程沒有充分的研究n 物流部門很難從 ERP系統(tǒng)中應用數(shù)據(jù)n 建立跨職能的團隊來持續(xù)改進公司的業(yè)務流程；根據(jù)業(yè)務需求特點來定義信息系統(tǒng)功能；通過信息技術來提高流程效率，降低流程風險；設定部門的數(shù)據(jù)共享權限；記錄并分析業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)向知識的轉化，自動化地實現(xiàn)決策支持n 外包公司的 IT服務；與市場上的 IT服務提供商建立長期合作伙伴關系n 較難滿足各事業(yè)部的服務要求IT人員支持 n 總部 IT部門人員太少，一旦有問題發(fā)生，很難依賴他人解決問題戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 事業(yè)部銷售網(wǎng)絡擴張、分銷渠道共享戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進建議n 各事業(yè)部都以增加盈利、擴大規(guī)模為目的，沒有圍繞整體戰(zhàn)略制定局部戰(zhàn)略n 對業(yè)務的協(xié)調(diào)沒有明確的責任部門進行管理，往往上升到最高決策層協(xié)調(diào)n 僅簡單考核銷量而沒有結合渠道銷售考核n 沒有明確的整體地域擴張原則n 在明確保鮮事業(yè)部與常溫事業(yè)部的合作中是作為現(xiàn)代商超渠道的提供者的前提下確定相應的合作方式和考核辦法– 如通過物流配合控制貨物的流向– 考核由現(xiàn)代商超渠道獲得的銷售收入n 制定明確的地域擴張原則、方法及組織支持– 在區(qū)域內(nèi)共享支持性的資源，如人事管理、會計等– 設立區(qū)域負責人– 將各主營事業(yè)部集中進行區(qū)域擴張論證n 更進一步可考慮基于總部的支持共享服務中心，如建立人事共享服務中心，更加專業(yè)化的管理整個公司的人事服務工組，包括對總部技術中心等職能部門、各事業(yè)部及區(qū)域的人事服務，達到規(guī)模效應戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 事業(yè)部物流資源和整體供應鏈規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進建議n 全國資源網(wǎng)絡（工廠、奶源、配送中心和銷售區(qū)域等）布點規(guī)劃決策時各環(huán)節(jié)部門的配合不夠n 銷售、生產(chǎn)、物流等各環(huán)節(jié)的信息和數(shù)據(jù)不透明，溝通不充分，n 基礎數(shù)據(jù)積累不夠 (例如：物流資產(chǎn)利用率、運輸路線運量統(tǒng)計等）n 物流資源分布在業(yè)務事業(yè)部和物流事業(yè)部，無法完整整合n 物流對三大主營事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運輸分別處理n 建立運輸資產(chǎn)使用狀況的統(tǒng)計系統(tǒng)，積累數(shù)據(jù)，記錄資產(chǎn)利用率n 嚴格執(zhí)行新制定的承運商選擇和評估制度（招投標形式，資質(zhì)審核、定價由不同部分負責 ,詳見附錄承運商選擇、評估流程 ）n 進行經(jīng)濟配送的配送網(wǎng)絡設計，需花精力區(qū)分各項物流成本，考慮制造成本、產(chǎn)品特性、銷售集中度等各方面因素，進行計算和配送路線的重新規(guī)劃n 建立基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫，從基層收集和積累數(shù)據(jù)，為做好分析和優(yōu)化打下基礎n 物流資產(chǎn)共享，例如瓶袋奶的小冷庫同時作為保鮮產(chǎn)品的區(qū)域配送站等n 物流部參與新建工廠、配送中心等規(guī)劃，計算和考慮整體供應鏈成本最優(yōu)化戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進建議戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進建議原因問題歸納n 信息系統(tǒng)規(guī)劃中戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進建議n 完善信息技術整體規(guī)劃的流程n 由總部信息部通過對公司未來戰(zhàn)略的理解，在充分了解各事業(yè)部和職能部門短期和中長期業(yè)務需求的基礎上結合自身對信息技術發(fā)展前景的了解，形成公司整體的信息技術規(guī)劃方案n 由總部信息部統(tǒng)一管理和調(diào)配信息技術資源（詳細見附錄信息系統(tǒng)規(guī)劃流程）信息技術規(guī)劃成本效益分析 決策根據(jù)規(guī)劃進行信息系統(tǒng)建設信息部戰(zhàn)略規(guī)劃部/職能部門 /事業(yè)部 相關領導公司發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務策略職能部門業(yè)務需求參與信息系統(tǒng)建設n 對分散投資可能造成的未來系統(tǒng)整合的復雜性和有效性認識不足n 業(yè)務部門和信息部門沒有明確長遠支持系統(tǒng)需求，并以此為依據(jù)制定前瞻性系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進建議總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進建議目錄問題概述問題歸類研發(fā)選題缺乏對市場因素和經(jīng)濟效益的量化分析研發(fā)選題市場部和研發(fā)部有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品定位產(chǎn)品包裝設計產(chǎn)品定位與原有產(chǎn)品定位類似產(chǎn)品包裝設計沒有充分考慮運輸要求銷售預測的波動影響運輸排程，不利于與承包商的雙贏銷售預測對運輸?shù)挠绊戜N售預測的波動對生產(chǎn)排程影響較大，為趕時間向質(zhì)量妥協(xié)銷售預測對生產(chǎn)的影響銷售預測對庫存的影響 銷售預測不準確導致庫存增加，通過促銷降低庫存市場信息反饋 市場信息獲得手段不完善市場活動審批庫存盤點庫存策略倉庫利用供應鏈配合問題歸納縱向一體化提高了組織的復雜度，但是由于考核和激勵的對象偏重局部環(huán)節(jié)，導致各環(huán)節(jié)都在追求局部優(yōu)化，損害了整體供應鏈的效率，具體體現(xiàn)在以下幾方面需求預測市場營銷庫存管理制定促銷計劃時，沒有充分考慮工廠的產(chǎn)能促銷計劃對庫存的影響總部市場部和事業(yè)部市場部職能劃分不清市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度市場部職能劃分存貨盤點不嚴格，事業(yè)部參與不夠配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化倉庫利用情況的科學性未做研究供應鏈配合問題提及頻率提及該問題的總人數(shù) 其中 T層 其中 MS層n 新產(chǎn)品開發(fā)流程n 研發(fā)選題n 新產(chǎn)品定位n 產(chǎn)品包裝設計n 銷售預測對運輸?shù)挠绊憂 銷售預測對生產(chǎn)的影響n 銷售預測對庫存的影響n 促銷計劃對庫存的影響n 市場信息反饋n 市場活動審批n 市場部職能劃分n 庫存盤點n 庫存策略n 倉庫利用數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談摘要n 市場部和研發(fā)部有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程問題概述問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）新產(chǎn)品開發(fā)流程 n 技術中心和市場部分別有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程文檔供應鏈配合問題描述－新產(chǎn)品開發(fā)n 組建跨部門團隊進行新產(chǎn)品開發(fā)；參與新產(chǎn)品開發(fā)過程的各個部門都有相同的明確定義的流程，以明確各部門在整個新產(chǎn)品開發(fā)過程中的職責；流程中的各部門都有明確定義的信息溝通文檔最佳實踐n 研發(fā)選題缺乏對市場因素和經(jīng)濟效益的量化分析，尤其是對國內(nèi)市場的需求研究研發(fā)選題 n 沒有完善新產(chǎn)品跟蹤機制，對技術中心推出的新產(chǎn)品是否有市場沒有考核n 新產(chǎn)品的開發(fā)并不對產(chǎn)生的效益負責n 研發(fā)功能型的新產(chǎn)品，由于無法對市場客戶的需求做完全的預測，因而存在一定的風險?？己酥苯訋齑娉杀竞烷g接庫存成本（詳見附錄存貨盤點流程）n 進行存貨量、配送量、訂貨頻率等存貨策略的優(yōu)化研究n 建議對整個供應鏈的物流成本進行研究，對目前一直不明確的物流成本有清晰的認識，進一步尋找改進機會供應鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進建議目錄問題概述問題歸類產(chǎn)品投訴管理控制松散質(zhì)量管理架構產(chǎn)品由原材料到消費者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴密質(zhì)量調(diào)查流程有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，目前考核體系中對質(zhì)量的管理不夠嚴格質(zhì)量考核質(zhì)量管理問題歸納質(zhì)量不一定使我們現(xiàn)在更加成功，但一旦質(zhì)量出現(xiàn)問題，我們必將失敗。但光明長時間沒有改變包裝供應鏈配合問題描述－新產(chǎn)品開發(fā)n 明確定義公司所有員工為達成消費者滿意而應負有的工作責任，而非僅僅要求與顧客直接接觸的員工來努力提高顧客滿意度；監(jiān)控產(chǎn)品在整個生產(chǎn)、流通消費過程中的質(zhì)量，確保消費者的消費質(zhì)量；定期反饋消費者對產(chǎn)品的反饋信息，并及時采取必要的改善措施最佳實踐n 銷售預測的波動對生產(chǎn)排程影響較大，為趕時間向質(zhì)量妥協(xié)問題概述問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）銷售預測對生產(chǎn)的影響n 常溫事業(yè)部月底、年底訂單較高，月初、年初回沖，使生產(chǎn)排程