【正文】 人才流失 脫節(jié) 執(zhí)行力下降 形成管理瓶頸 制約公司發(fā)展 空降兵現(xiàn)象 干部的發(fā)展意愿 沖突 52 綜合判斷，大東吳集團目前存在的五大根本問題 1 領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性 2 核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理； 3 產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與大東吳薄弱的管理基 礎(chǔ)之間的矛盾非常突出； 4 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下； 5 缺乏人力資源管理平臺，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理； 53 領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性 根源問題（ 1/5） 問題表現(xiàn) 能力造成了大東吳面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。同時，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機性和隨意性； ，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢外，其他各產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢都比較弱，或者說沒有競爭優(yōu)勢； ，致使戰(zhàn)略重點不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢資源配置不合理，組織職能散亂，競爭力與企業(yè)規(guī)模不適應(yīng)的局面； ，就目前的狀態(tài)來看，大東吳的競爭能力和長期風(fēng)險，對公司的未來發(fā)展存在較大制約。 解 讀： 創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機會，駕馭機遇上，通過少數(shù)人和簡單的手法進行管理。而不是放在做管理、做團隊、做系統(tǒng)上。 核心領(lǐng)導(dǎo)人對發(fā)展機遇的卓越駕馭能力和獨特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴張路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個公司核心能力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了大東吳的發(fā)展方式、團隊和管理系統(tǒng)。 54 核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理 根源問題（ 2/5） 1。沒有形成比較科學(xué)、完善的決策機制，更沒有項目分析和項目規(guī)劃等必須的手段，對風(fēng)險進行分析。 2。在管理上，吳董的個人魅力以及意志有很大的影響力，管理層對吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。 3。 創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營。 解 讀： 問題表現(xiàn) 大東吳的核心班子至今還沒有形成很強的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個人對大勢的研判，其他班子成員不能對核心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響。 55 產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出 根源問題（ 3/5） 解 讀： 問題表現(xiàn) ，一方面實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報不高，企業(yè)的應(yīng)收賬款問題突出。 ，大東吳集團的規(guī)?；A(chǔ)和整體實力還比較弱，就單個產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競爭力。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。 ，大東吳集團的管理能力和優(yōu)勢整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團總部空心化，關(guān)鍵職能缺失。 ，都沒有突出的核心競爭力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。 ，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢，進入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價格競爭影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗還很缺乏，沒有競爭優(yōu)勢，處于摸索階段。 高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗較弱，這就導(dǎo)致集團很難形成強有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長遠發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。 56 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力 的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下 根源問題（ 4/5） ，管理經(jīng)驗和管理能力比較低，在管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時，難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。 造成不適應(yīng)，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運水平也因此比較低。 ，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題 . 解 讀： 問題表現(xiàn) ，逐漸形成了相對系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)； ，還表現(xiàn)在缺乏完善的責任體系，作為與不作為沒有責任追究機制，目標導(dǎo)向的績效管理體系有效運轉(zhuǎn)有待時日； ，員工對各種制度和規(guī)章的認同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力； 57 缺乏人力資源管理平臺，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理 根源問題（ 5/5） 缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作 。 管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡； 。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡，降低了對重要崗位的要求； 泛認可，存在事實上的阻力。 ，單純依賴經(jīng)濟手段。 解 讀： 問題表現(xiàn) 老板的個人魅力事實上替代了公司的人力資源工作。核心領(lǐng)導(dǎo)人用人格魅力來吸引人 \留住人，沒有一個系統(tǒng)的人力資源體系，沒有以公司的發(fā)展前景、事業(yè)及良好的發(fā)展平臺來留住人； 前期公司導(dǎo)入績效管理體系工作有一定的基礎(chǔ)，但是由于制度和操作中的各種局限，導(dǎo)致績效管理并不能真正實現(xiàn)績效改進。 58 目 錄 1. 項目背景和診斷過程回顧 2. 對大東吳集團的整體判斷和診斷結(jié)論 3. 大東吳集團診斷結(jié)論分析 4. 華彩項目解決思路 目 錄 59 咨詢項目角度的華彩整體解決方案建議 項目 整體 建議 積極利用良好的發(fā)展機遇，全面審視企業(yè)經(jīng)營歷程，整合資源和能力，確立著眼未來的集團戰(zhàn)略總體布局 因應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要，完成組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)架規(guī)劃工作，確立母子公司管控體系的良性運轉(zhuǎn) 推進管理體制創(chuàng)新，規(guī)范化體系化制度建設(shè)，增強員工對職責要求、績效期望和發(fā)展方向的認同感 60 大東吳集團內(nèi)部各部門和下屬企業(yè)共同營造一種良性的動態(tài)改善機制 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織 61 適合企業(yè)發(fā)展的精英人才團隊是集團內(nèi)部管理的重點問題 組織成員 關(guān)系疏遠 關(guān)系親密 ?淡化關(guān)系 ?解除關(guān)系 ?經(jīng)營關(guān)系 ?建立關(guān)系 ?不服從 ?不認同 ?認 同 ?服 從 忠誠度高 忠誠度低 ?不服從 ?不認同 ?認 同 ?服 從 忠誠度高 忠誠度低 勝任能力強 ?輪 調(diào) ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓(xùn) 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強 勝任能力弱 勝任能力強 ?輪 調(diào) ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓(xùn) 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強 勝任能力弱 類別 A：經(jīng)營核心 類別 B：業(yè)務(wù)輔佐 類別 C：恃才傲物 類別 D：不肖子弟 類別 E：事業(yè)伙伴 類別 F：耳目眼線 類別 G：防范對象 類別 H：邊緣人員 62 多元化的培訓(xùn)機制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè) 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 組 織 變 革 人力資 源規(guī)劃 繼任計劃 職位分析 職 位 說 明 書 晉升計劃 起始點 目標點 職 涯 發(fā) 展 面 談 職 業(yè) 規(guī) 劃 脫 產(chǎn) 培 訓(xùn) 在 職 培 訓(xùn) 導(dǎo) 師 輔 導(dǎo) 績 效 輔 導(dǎo) 工 作 輪 換 臨 床 實 踐 角 色 轉(zhuǎn) 變 自 我 學(xué) 習(xí) 目 標 遞 進 培訓(xùn) 輔導(dǎo) 培養(yǎng) 63 通過制度創(chuàng)新，規(guī)范企業(yè)行為，強化競爭力 集團公司 建筑類企業(yè) 工業(yè)類企業(yè) 商貿(mào)服務(wù)類 戰(zhàn)略決策管理 質(zhì)量環(huán)境安全管理 財務(wù)管理 行政管理 人力資源 管理 督查管理 黨工青管理 后勤管理 64 隨著民營企業(yè)的發(fā)展，必然要從人治為主走向機制為主。欣喜的是大東吳集團領(lǐng)導(dǎo)對此有著清醒的認識，并在實踐中不斷強化 人治為主，制度為輔 人治 制度為主，人治為輔 制度規(guī)范，人本主義企業(yè)文化 企業(yè)創(chuàng)建 親族合力 雇用熟人 泛家族企業(yè) （親族加熟識） 家族掌握臨界控制點 （職業(yè)經(jīng)理部分掌控） 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理式企業(yè) 65 結(jié) 束 語 大東吳集團作為一家具有很強代表性的民營企業(yè)，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，在管理方面積累了一定的經(jīng)驗，在經(jīng)營上也取得了驕人的業(yè)績，但由于方方面面的因素，也存在進一步發(fā)展的瓶頸。 大東吳集團目前正處于一個變革的關(guān)鍵時期，外部市場為大東吳集團未來提供良好的契機，各種機遇與挑戰(zhàn)也對大東吳集團提出了全面轉(zhuǎn)型、打造更強競爭能力的要求。 觀念轉(zhuǎn)變、能力提升將是大東吳集團變革轉(zhuǎn)型成功的基石。 華彩相信大東吳集團能夠成長為令人尊重的卓越企業(yè)！ 華彩也祝愿大東吳集團早日成為令人尊重的卓越企業(yè)！ 66 強強攜手 共創(chuàng)雙贏 ..chinaco.