【正文】 減輕現(xiàn)有的三層稅收負擔 ..... 擁有龐大的管理資料庫 64 采取兩步走 2023－ 2023年 2023年 過渡模式 組建事業(yè)部模式 目標 成立浦東建設集團 建議：分階段實施組織架構的調整，根據(jù)對浦發(fā)集團內部的調研結果分析，事業(yè)部制和投資控股實體架構是比較可行的，可以在戰(zhàn)略實施的第一階段采取事業(yè)部制架構，不改變現(xiàn)有幾家企業(yè)的利益格局，通過建立一個正式的組織機構，形成一個集團層面的管控中心。在戰(zhàn)略實施的第一階段末和第二階段開始階段，經過重組與整合，成立浦東建設集團，形成投資控股架構，發(fā)揮建設軍團的作用。 ..... 擁有龐大的管理資料庫 65 導入多元化的產權結構 ? 核心企業(yè)控股： 建設管理企業(yè) —— 引入具有國際工程咨詢資質的外資合作伙伴 材料貿易企業(yè) —— 通過構建市場化交易模式引入戰(zhàn)略合作伙伴 ? 非核心企業(yè)改制：施工建設企業(yè)民營化 ..... 擁有龐大的管理資料庫 66 導入多元化的產權結構要從競合戰(zhàn)略的角度考慮 ?在開拓市場、創(chuàng)造價值的時候，企業(yè)不能單獨行動，應該與其他企業(yè)、與顧客、供應商等密切合作，單獨行動無法實現(xiàn)目標；在分配價值、分配市場份額的時候則應該競爭，就是所謂的 “ 合作起來把餅做大，競爭起來把餅分掉。 ” ?市場競爭已經不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的較量，而是價值鏈上各相關企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競爭，這要求企業(yè)樹立競合的觀念，加強與價值鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經營的意識，共同營造具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。 觀念的變革 多元化的產權結構就是綜合考慮到整合各方的資源和優(yōu)勢。 ?浦發(fā)集團不需要再通過全資或絕對控股的方式來控制下屬企業(yè)，對于核心企業(yè)采取相對控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權，而對于非核心企業(yè)則可以通過參股方式獲得話語權即可； ?引入包括外資在內的社會資本有利于資源的互補，同時也有利于公司治理結構的完善； ?國有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實質上的領導核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務經驗，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 策略的改變 ..... 擁有龐大的管理資料庫 67 對于四家子公司可以采取不同的產權結構模式 建管公司 路橋公司 浦建集團 東大建材 特點：從管理型企業(yè)向經營性企業(yè)發(fā)展，企業(yè)擁有資質、品牌和市場，缺少核心技術和人才 目標：引入具有國際工程資質的外資合作伙伴 特點：擁有較高的施工資質和項目資源，但國有體制束縛企業(yè)長期發(fā)展 目標：企業(yè)改制，大部分下屬施工企業(yè)民營化 ,浦發(fā)集團可部分或全部退出 特點：具有一定的市場化運作能力，企業(yè)經過改制準備上市 目標：由于企業(yè)上市后，社會資本相對分散，浦發(fā)集團可通過持有部分股權實現(xiàn)相對控股 特點：準備由政府項目推動向市場化運作轉變，組建大型交易市場 目標：以全新的概念吸引包括外資在內的社會資本，引入外資的信息優(yōu)勢，并引入國內同行參與，由競爭轉變?yōu)楹献? ..... 擁有龐大的管理資料庫 68 建立市場化的經營機制 ? 建立合理的薪酬制度、績效考核制度和長期激勵制度 ? 管理層持股 ? 建立合理的資源管理流程 ? 資質資源 ? 財務資源（集團資金統(tǒng)籌管理） ? 人力資源管理（分級授權） ..... 擁有龐大的管理資料庫 69 建立合理的薪酬制度有助于打破目前普遍的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象 薪酬 政策 ? 同行業(yè)薪酬水平調查 ? 行業(yè)內人才供需狀況分析 ? 企業(yè)歷史薪酬水平分析 ? 企業(yè)人力資源規(guī)劃及薪酬定位 薪酬定位 ? 年薪制的引入 ? 確定工資模式、獎金模式、福利內容 ? 確定工資、獎金、福利的比例 ? 確定薪酬差距 ? 建立模塊化的薪酬體系 ? 建立與業(yè)績掛鉤的獎金制度 ? 福利政策符合有關規(guī)定 ? 建立特殊薪酬政策 ? 建立薪酬標準的調整方法 ? 建立平均薪酬水平的調整方法 ? 建立薪酬級別的調整方法 ? 建立特殊情況下的薪酬調整方法 薪酬結構 薪酬體系 薪酬調整 ..... 擁有龐大的管理資料庫 70 考核主體 考核項目 考核期間 考核指標 評分方法 指標權重 崗位 績效考核 ?定量考核 ?定性考核（ 360度考核） ?子公司負責人考核（ EVA） 建立合理的績效考核制度有助于實現(xiàn)企業(yè)內部的公平 ..... 擁有龐大的管理資料庫 71 建立合理的長期激勵制度有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 股票認股權 （ Stock Option） 虛擬股票 （ Phantom Stock） 股票增值權 （ Stock Appreciation Rights） 股票持有計劃 （ Stock Ownership Plan） 受限股票計劃 （ Restricted Stock Plan） 延期支付計劃 （ Deferred Compensation Plan） 內部人收購 （ MBO/EBO） 儲蓄 股票參與計劃 （ SavingStock Participate Plan） 業(yè)績股票計劃 （ Performance Stock Plan） 員工持股計劃 （ ESOP） 長期激勵制度的建立需要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況在以下多種常用方式中進行選擇，以確保制度的可操作性，真正實現(xiàn)激勵作用。 ..... 擁有龐大的管理資料庫 72 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結構 子公司管理層、業(yè)務骨干等人員持有子公司的股份 子公司核心高管持有上級控股公司股份 實現(xiàn)本企業(yè)長期效益最大化 充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實現(xiàn)集團長期效益最大化 ..... 擁有龐大的管理資料庫 73 ? 資質的合理配置與共享 ? 集團資金統(tǒng)籌管理 ? 人力資源、分級授權 具體方法 ? 新的浦東建設集團 ， 作為一個資源管理的平臺 ， 集中管理各項資質 ，做到最優(yōu)化配置 ? 利用集團整體的信用資源 ， 集團可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議 ，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請貸款 ，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率 ， 由銀行對集團內所有企業(yè)分別進行資金的上存和支付 ? 按照企業(yè)產權結構 ， 實行人力資源分級授權 ， 上級企業(yè)負責考核和任免下級企業(yè)總經理 ， 企業(yè)總經理有權任免和考核下屬員工 ， 實現(xiàn)權責利清晰的管控模式 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置 ..... 擁有龐大的管理資料庫 74 調整投資與產業(yè)結構 實現(xiàn)對外投資主體多元化，從技術含量低、競爭激烈的領域中轉到高技術高資本的領域，參與國內外競爭 ? 建管公司 工程咨詢企業(yè) ? 東大建材 展示貿易市場和材料系統(tǒng)集成供應商 ? 路橋公司 高端項目投資建設和路面等核心技術專家 ? 浦建集團 向要求高資質、高技術、高資本的項目總承包傾斜 ..... 擁有龐大的管理資料庫 75 四家子公司的投資和產業(yè)調整方向 建管公司 路橋公司 浦建集團 東大建材 ? 在獲得 “ 代建制 ” 資質的基礎上明年爭取獲得建設部的工程咨詢資質 ? 逐步向工程咨詢公司的目標靠攏 ? 實現(xiàn)投資主體多元化，從技術含量低、競爭激烈的領域中退出，集中到高技術高資本的領域，參與國際競爭。 ? 基建項目為主體，開拓綜合養(yǎng)護和環(huán)保項目，采取 BT和 BOT方式 ? 爭取向高端項目進行投資建設，擴大業(yè)務規(guī)模 ? 與國內外有關企事業(yè)單位合作，積極開發(fā)路面材料、施工工藝等高科技產品和技術，向路面專家方向發(fā)展 ? 組建大型建筑材料展示交易中心，成為新型交易方式的倡導者和領先者 ? 開發(fā)核心技術能力，爭取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應商 ..... 擁有龐大的管理資料庫 76 集團的支持是基礎設施建設產業(yè)戰(zhàn)略實施成功的基礎 戰(zhàn)略轉型需要得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持 立足浦東，走出上海的市場化戰(zhàn)略是基礎設施建設產業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組經過詳細論證后得出的重要結論?；A設施建設產業(yè)作為目前浦發(fā)集團中具有舉足輕重地位的產業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉型是關系到整個浦發(fā)集團的未來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識到只有得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持，做大做強基礎設施產業(yè)板塊，才能為整個浦發(fā)集團走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。 浦發(fā)集團的投資功能要從政府服務型向市場化自主開拓型轉變 基礎設施建設是一個需要大量資金流的產業(yè)，過去由于大量基礎設施建設任務都是政府指令性的項目，因此相應的浦發(fā)集團的投資功能一直以政府服務型為主。隨著基礎設施建設產業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉型，未來市場化程度的日益提高，浦發(fā)集團的投資功能也需要逐步向市場化轉變，以適應基礎設施產業(yè)板塊向市場化自主開拓項目的分階段戰(zhàn)略目標轉變。 組織結構和管控模式的變革需要得到浦發(fā)集團層面的統(tǒng)一認識和支持 組織結構和管控模式的變革是基礎設施建設產業(yè)板塊戰(zhàn)略實施最重要的環(huán)節(jié)，是關系到如何發(fā)揮協(xié)同效應，形成合力，共同推進市場化戰(zhàn)略的根本保障。但課題組也清楚地認識到，組織結構和管控模式的變革必須在整個浦發(fā)集團內部形成共識、統(tǒng)一協(xié)調、分步推進，因此能夠得到集團層面的支持是變革實施成功的根本前提。 產權結構和經營機制的轉變需要依靠浦發(fā)集團層面的指導實施 產權結構和經營機制的轉變是關系到如何完善企業(yè)治理結構，發(fā)揮激勵作用，提高企業(yè)經營效率的重要戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)。這種轉變的關鍵點是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實施這種對自身的調整，必須要依靠集團層面強有力的指導實施，才能真正確保轉變的順利和成功，從而更加高效地推進整個戰(zhàn)略的實施。 ..... 擁有龐大的管理資料庫 77 發(fā)揮比較優(yōu)勢 立足浦東 走出上海 ? 推行市場化戰(zhàn)略 ? 創(chuàng)新產業(yè)發(fā)展模式 ? 更新產權結構 ? 變革組織體系 ? 轉變經營機制 結語