【正文】 無法實(shí)現(xiàn)客觀規(guī)范的獎(jiǎng)懲措施 ? 根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整工資收入固定與浮動(dòng)部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過浮動(dòng)收入部分反映員工貢獻(xiàn)的大小 員工處于被動(dòng)的、附屬的地位，工作缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成“短期行為”效應(yīng)，人人都在為“今天”而活著 以人為中心、理性化的團(tuán)隊(duì)管理， 充分體現(xiàn)員工的活動(dòng)主體地位 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 57 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 協(xié)信現(xiàn)行的業(yè)績考評與薪金收入之間沒有建立有效的聯(lián)系，因而不能起到激勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性的作用 內(nèi)部員工的評價(jià) ? “對員工實(shí)行考評計(jì)分制，并與薪金直接掛鉤，這種行為主要加強(qiáng)員工的工作力度及服務(wù)質(zhì)量，也能同實(shí)際管理相互配合，是比較合理的結(jié)合方針” ? “干好干壞一個(gè)樣，全憑自覺” ? “現(xiàn)在沒有實(shí)施業(yè)績考評，也未與薪金待遇掛鉤，主要是沒有做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一考慮” ? “考評分形式雖然與薪金待遇掛鉤，但只是一種形式，并未真正認(rèn)真落實(shí)” ? “目前公司對業(yè)績考核只落實(shí)到操作層，對部門的考核還未到位， … ” ? “一個(gè)沒有激勵(lì)體系的公司絕不會成為一個(gè)有活力的集體” ? “ (現(xiàn)有業(yè)績考評 )不公平，對職工起不到激勵(lì)作用” 內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 *：從 問 卷來源分析，選擇此項(xiàng)的大多是天驕物業(yè)或營銷中心的員工 5%12%15%29%39%部門內(nèi)有一定形式的考評，在某種程度上反映到工資收入上 * 有一定形式的考評，但與工資收入并不掛鉤 沒有任何形式的考評，也無從與工資收入掛鉤 不清楚是否存在考評，是否與工資收入掛鉤 未作回答 [問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)： 98份有效問卷 ] [內(nèi)部員工訪談匯總及問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) ] Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 58 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 由于缺乏定性定量并且有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)，人員考評更多地還是依賴上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷 規(guī)范做法 協(xié)信目前的做法 考核 方法 ? 通過職務(wù)分析確定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過制定職能資格標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)將組織對成員的要求公開地表示和規(guī)定下來，使之具有總體性和全局性的特點(diǎn) ? 將考核活動(dòng)公開化，進(jìn)行上下級直接對話，并將能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考核體系之中 ? 引入自我評價(jià)機(jī)制，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補(bǔ)自身不足 ? 人員考評采用非透明形式，隨意性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 ? 單一的自上而下的單向考評，將業(yè)績考核與能力考評混在一起，憑上級的主觀印象來評判優(yōu)劣 考核 結(jié)果 ? 及時(shí)反饋考核結(jié)果，發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀，糾正和彌補(bǔ)不足 ? 與薪金收入不直接掛鉤 ? 無及時(shí)的信息反饋，對結(jié)果未做檔案化跟蹤管理 考核 時(shí)間 ? 定期對員工能力、工作績效、工作態(tài)度作出評價(jià)，并對員工未來行為表現(xiàn)作出預(yù)測，形成一個(gè)定期化、制度化的連續(xù)的管理過程 ? 年終考評 考核 質(zhì)量 ? 保證考核過程中所有信息具有穩(wěn)定性和一致性，評價(jià)具有準(zhǔn)確性 ? 無監(jiān)督機(jī)制來審核、控制人員考評的準(zhǔn)確性和完整性 可行性 ? 制定測評方案時(shí)根據(jù)測評目標(biāo)合理設(shè)計(jì)方案，并對測評方案進(jìn)行可行性分析 ? 根據(jù)不同測評目的來設(shè)計(jì)測評工具，根據(jù)不同部門、不同崗位的特點(diǎn)和要求來設(shè)計(jì)測評方案 ? 在下屬集團(tuán)或分公司范圍內(nèi)對不同業(yè)務(wù)性質(zhì)相應(yīng)采用了對年度收支計(jì)劃完成情況或年度計(jì)劃指標(biāo)完成情況的考核，但尚未形成統(tǒng)一完整的系統(tǒng)性考核指標(biāo) Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 59 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 由于缺乏詳盡的業(yè)績考評與人員能力評估的信息為人員選拔提供科學(xué)的可靠的依據(jù)，導(dǎo)致一定程度上抑制了優(yōu)秀人才進(jìn)一步拓展其個(gè)人發(fā)展空間 員工對個(gè)人發(fā)展空間的滿意程度 (98份樣本 ) 員工選擇加入?yún)f(xié)信的主要原因 (98份樣本 ) 10%4%18%30%38%資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 個(gè)人發(fā)展空間 良好的公眾形象及管理層令人信服的經(jīng)營能力 選擇的主業(yè)發(fā)展 前景良好 收入高 工作環(huán)境良好 絕大多數(shù)員工因?yàn)槠谕麉f(xié)信能提供一個(gè)個(gè)人發(fā)展的良好舞臺而選擇加入?yún)f(xié)信，但大多數(shù)員工又不同程度地感到實(shí)際情況與想象中不符，形成一種強(qiáng)烈的失落感 14%19%50%17%基本滿意 一般 不滿意 未作回答 員工對協(xié)信提供的個(gè)人發(fā)展空間的評價(jià)及建議 ? “企業(yè)內(nèi)部沒有一套完善的個(gè)人晉升機(jī)制和競爭制度，使有抱負(fù)和有意為協(xié)信更好服務(wù)的員工有一定的局限性，找不到合適的路徑來展示自身的潛力，從而埋沒了一些人才” ? “請領(lǐng)導(dǎo)給我們一個(gè)發(fā)展空間，屬于自己發(fā)揮能力的場所的部門” ? “營造一個(gè)輕松的工作氛圍，同時(shí)對工作應(yīng)下放更充分的自主決策權(quán)” ? “工作環(huán)境 (人文環(huán)境 )較復(fù)雜，不象一個(gè)講效率的民營企業(yè)，倒象一個(gè)內(nèi)耗嚴(yán)重的國營單位，關(guān)鍵是職責(zé)不清，結(jié)構(gòu)不明所致“ ? ”自己對自己的工作崗位應(yīng)有充分的自主決策權(quán)，不應(yīng)受人牽制…... “ Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 60 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 許多國際著名的跨國企業(yè)都將績效考評與人員評估結(jié)果作為人才選拔的基本參照標(biāo)準(zhǔn) 愛立信公司完善的績效評價(jià)系統(tǒng) 摩托羅拉公司獨(dú)特的績效評價(jià)系統(tǒng) 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 訪談 案 例 建立 前提 ? 大多數(shù)員工為報(bào)酬而努力工作，除非可以獲得更高的報(bào)償他們才會關(guān)心績效評價(jià) ? 績效評價(jià)過程是對管理者和下屬同時(shí)評估的過程，因?yàn)殡p方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任 操作 流程 ? 人力資源部通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù) ? 通過職位評估判斷職位的相對價(jià)值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生清晰的期望 ? 有效完成部門績效，由管理者對下屬進(jìn)行評價(jià)與管理 評價(jià) 內(nèi)容 ? 結(jié)果與成績 (目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 )： 一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核 ? 績效要素 (態(tài)度表現(xiàn)、能力 )：主動(dòng)性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作和溝通，領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)等 ? 將以上兩方面結(jié)果加權(quán)后總和，前者占 60%，后者占 40% 評估 目的 ? 使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)密切結(jié)合 ? 提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為 ? 提高對話質(zhì)量 ? 增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任 ? 在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn) 評估 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略方向：包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo) ? 業(yè)績：包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息分析能力、人力發(fā)展、過程管理等 ? 每 3個(gè)月考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況 評估 結(jié)果 ? 年終評估 (每年 1月份 )，每季一次個(gè)人評估，一年一次部門評估，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié) ? 公司根據(jù)評估情況年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工 ? 每年集中在 3月份選拔干部，公司挑選管理精英到總部考察學(xué)習(xí)，到 6月份正式任命管理人才 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 61 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 培訓(xùn)、加強(qiáng)福利和增加收入是三個(gè)協(xié)信員工最為關(guān)注的激勵(lì)手段 描述 ? 培訓(xùn)是員工最為關(guān)注，也是被認(rèn)為最有效的一種激勵(lì)手段 ? 員工普遍認(rèn)為完善福利機(jī)制 (特別是住房和醫(yī)療 )不僅對穩(wěn)定員工有重要作用，還能起到提高企業(yè)凝聚力的作用 ? 多數(shù)員工期望收入能與公司形象達(dá)成統(tǒng)一，即提高收入水平，以求更符合協(xié)信在行業(yè)中的地位與聲譽(yù) ? 相對來講，組織認(rèn)同感與授權(quán)對員工的激勵(lì)性稍遜于前三項(xiàng) ? 部分員工認(rèn)為晉升是十分有效的激勵(lì)手段 員工認(rèn)為最有效的激勵(lì)手段 (98個(gè)樣本 ) 資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 5% 14% 21% 22% 24% 14% 培訓(xùn) 加強(qiáng)福利 增加收入 組織認(rèn)同感 授權(quán) 晉升 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 62 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 由于尚未形成一套系統(tǒng)化的人員長期發(fā)展體系，現(xiàn)有的培訓(xùn)并不能滿足大多數(shù)員工個(gè)人發(fā)展的愿望，從而起到激勵(lì)效果 現(xiàn)有培訓(xùn)情況 (98份樣本 ) 資料 來 源： 協(xié)信， 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析， 羅蘭 ?貝格 訪談 1)： 包括 保 安 人 員 2)： 統(tǒng)計(jì) 人 數(shù) 為 28人 3)： 統(tǒng)計(jì) 人 數(shù) 為 27人 ? … 現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu) 員工對培訓(xùn)的期望 ? 總公司下屬分公司員工 1)中 35%為大專以上學(xué)歷 ? 總公司中層以上人員 2)中 7%為碩士以上學(xué)歷，39%為本科學(xué)歷， 50%為大專學(xué)歷 ? 總公司中層以上人員 3)平均年齡為 40歲 ? ” … 特別是中層以上管理人員，公司應(yīng)撥出部分資金，讓他們參加培訓(xùn)，使得每位管理人員都能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，各方面素質(zhì)能夠得到全面提高“ ? ”與先進(jìn)企業(yè)溝通太少“ ? ”培訓(xùn)計(jì)劃只是階段性的，對員工長期發(fā)展前景并不樂觀“ ? ” … 需要經(jīng)費(fèi)” ? “對專業(yè)知識的培訓(xùn)和人員素質(zhì)的培訓(xùn)欠缺” ? “建議在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)方面定期化，深入化和實(shí)際化 11%17%16%15%40%有員工培訓(xùn)，但不多，只涉及技能培訓(xùn)和極少部分的管理培訓(xùn) 所在部門有類似的計(jì)劃或設(shè)想，但還未具體實(shí)施 沒有任何培訓(xùn) 未作回答 不太清楚是否有培訓(xùn)安排 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 63 C. 協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路和原則 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 64 C1. 競爭對手和成功企業(yè)的組織運(yùn)行模式分析 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 65 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 在近一個(gè)月間，羅蘭貝格公司項(xiàng)目組成員和協(xié)信工作人員對全國十幾家房地產(chǎn)公司進(jìn)行訪談 ? 中鴻天房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司 ? 萬通集團(tuán) ? 萬科企業(yè)股份有限公司 ? 銀都房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 ? 倍特新時(shí)代置業(yè)有限公司 ? 新希望集團(tuán) ? 廣東金業(yè)集團(tuán) 重慶以外 ? 中建科置業(yè)有限公司 ? 南方花園 ? 廣廈重慶置業(yè)發(fā)展有限公司 ? 華宇集團(tuán) ? 渝海集團(tuán) * ? 重慶市城市建設(shè)綜合開發(fā)管理辦公室 重慶本地 訪 談 名單 列 表 * 由于工作安派問題，尚未訪談。 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 66 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 羅蘭 ?貝格認(rèn)為一些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系的優(yōu)點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)值得協(xié)信集團(tuán)借鑒 龍湖 單項(xiàng)目公司的運(yùn)作模式， 有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健發(fā)展 華宇 “流水線”式房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作模式， 有效地實(shí)現(xiàn)職能專業(yè)化 成都倍特 企業(yè)內(nèi)部 模擬 市場機(jī)制 的 運(yùn)作模式， 將市場壓力和風(fēng)險(xiǎn)分解到每個(gè)部門身上 中鴻天 產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)范化管理和內(nèi)部市場競爭機(jī)制 萬通集團(tuán) 有目標(biāo)地培養(yǎng) 高素質(zhì)人材， 塑造 良好的企業(yè)文化 主 要 發(fā) 現(xiàn) Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 67 Text Lines 協(xié)信集團(tuán) 萬通集團(tuán) 是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu) 萬通的組織結(jié)構(gòu) 投資指導(dǎo)委員會 業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會 業(yè)務(wù)發(fā)展部 工程部 預(yù)算中心 財(cái)務(wù)部 總經(jīng)理 辦公室 法律部 金融部 人事行政部 項(xiàng)目 董事會 項(xiàng)目 董事會 項(xiàng)目 董事會 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理