【正文】 較少，可避免權(quán)力爭執(zhí)和資源分配的爭執(zhí)。它具有直線式組織的優(yōu)點，加強領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。項目目標(biāo)能得到保證，指令唯一。組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實。n (2) 獨立的項目組織的設(shè)置能迅速有效地對項目目標(biāo)和顧客需要作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的要求。n (3) 這種組織形式適用于企業(yè)進行特別大的、持續(xù)時間長的項目，或要求在短時間內(nèi)完成且費用壓力大，經(jīng)濟性要求高的項目。n 缺點 : (1) 獨立的項目組織效率低，成本高昂。n 如果企業(yè)同時進行許多項目，采用獨立的項目組織會存在大量的資源重復(fù)配置，企業(yè)會一直處于資源的緊張狀態(tài)。此外項目拖延會造成在該項目上資源的閑置。n (2) 由于項目是任務(wù)波動的不均衡的，帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。如果企業(yè)經(jīng)常承擔(dān)這樣的項目，則要求企業(yè)職能部門能彈性地適應(yīng)變化的項目任務(wù)。n (3) 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目。企業(yè)同時承接許多項目，不可能向每個項目都派出最強的專業(yè)人員和管理人員。企業(yè)一直處于資源的高度缺乏狀態(tài)中。n (4) 由于每個項目都建立一個獨立的組織，在該項目建立和結(jié)束時，都會對原企業(yè)組織產(chǎn)生沖擊，所以組織可變性和適應(yīng)性不強。3. 直線式項目組織業(yè)主直線式項目組織n 為項目自身的組織形式。n 直線式項目組織的優(yōu)點 :n (1) 保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，每個組織單元僅向一個上級負(fù)責(zé)，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力即直線職權(quán)，一般不能越級下達指令。項目參加者的工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力明確，指令唯一，這樣可以減少扯皮和糾紛，協(xié)調(diào)方便。n (2)它具有獨立的項目組織的優(yōu)點。特別是，項目經(jīng)理能直接控制資源，向客戶負(fù)責(zé)。n (3)信息流通快，決策迅速，項目容易控制。n (4) 組織結(jié)構(gòu)形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。這使得目標(biāo)分解和責(zé)任落實比較容易，不會遺漏項目工作，組織障礙較小，協(xié)調(diào)費用低。n (5) 項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。n 缺點 :n 總體上，直線式項目組織具有與獨立式項目組織相似的缺點。n (1)當(dāng)項目比較多、比較大時，每個項目對應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。n (2)項目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。n (3)不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難。例如工程施工單位發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題不直接找設(shè)計單位，必須先找項目經(jīng)理再轉(zhuǎn)達設(shè)計單位；設(shè)計變更后，先交項目經(jīng)理，再到達施工單位。n (4)企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。n (5)在直線型組織中，如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。 指揮部矩陣式項目組織n 項目案例：n 華為公司有職工 5000人， 98年前后年產(chǎn)值40~50億。其中 30~40%人員為研究開發(fā)科技人員； 10%為生產(chǎn)人員； 15%為行政人員；30%為營銷人員。n 主要領(lǐng)域是電子、通訊。n 正常約 60個產(chǎn)品同步開發(fā)，每個需要 300人，而總開發(fā)人員僅僅 1000多人，采用矩陣式開發(fā)組織形式 。n 矩陣式項目組織形式通常應(yīng)用在以下兩種情況下：n (1)企業(yè)同時承擔(dān)許多項目的實施和管理，各個項目起始時間不同，規(guī)模及復(fù)雜程度也有所不同，如工程承包公司。n 此外在靈活的小組式的工作任務(wù)很多的企業(yè)中也使用矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)。n (2)進行一個特大型項目的實施，而這個項目可分為許多自成體系，能獨立實施的子項目。將各子項目看作獨立的項目，則相當(dāng)于進行多項目的實施。 n 這種項目組織一般有兩類部門劃分：n (l)按專業(yè)任務(wù)分類的工作部門，主要負(fù)責(zé)職能管理和企業(yè)資源的分配和利用，作各種規(guī)劃、決策，具有與專業(yè)任務(wù)相關(guān)的指令權(quán)。n (2)按產(chǎn)品對象即項目 (或子項目 )分類的部門，主要圍繞項目對象，對它的目標(biāo)負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)項目各工作環(huán)節(jié)及項目過程中各部門間的關(guān)系，具有與項目相關(guān)的指令權(quán)。n 則矩陣式組織是由原則上價值相同的兩個領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的疊合，由雙方共同工作，完成項目任務(wù)，使部門利益和項目目標(biāo)一致。在兩個系統(tǒng)的集合處存在界面，需要具體劃分雙方的責(zé)任、任務(wù)，以處理好之間的關(guān)系。通常項目領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)何時、干什么的問題，解決任務(wù)的變更和工期問題，而專業(yè)組織主要解決怎樣干和誰干的問題，對專業(yè)或職能工作負(fù)責(zé)。n 企業(yè)對項目經(jīng)理的授權(quán)不大，他沒有項目的全部經(jīng)營管理權(quán)力，常常依賴于部門經(jīng)理的支持，向部門經(jīng)理委托任務(wù)。n 矩陣式組織的優(yōu)點 :n (1) 能夠以項目為中心。n (2)由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才。n (3) 項目組成員仍歸宿于一個職能部門，保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。n (4) 組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。n (5) 矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用。 (6) 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 (7) 在這種組織形式中促進人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進良好的溝通。n (8) 組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。n 矩陣式組織的缺點：n （ 1）存在組織上的雙重領(lǐng)導(dǎo)。n （ 2）信息處理量大，會議多，報告多。n （ 3）必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強有力的項目領(lǐng)導(dǎo)。n （ 4）由于許多項目同時進行，導(dǎo)致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。n （ 5）采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。n （ 6）需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)，由于項目上對資源數(shù)量與質(zhì)量的需要高度頻繁地變化，難以準(zhǔn)確估計，可能會造成混亂、低效率，使項目的目標(biāo)受到損害。n （ 7）矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。矩陣式項目組織變化項目主管矩陣式項目組織（三）多項目的計劃和控制n 當(dāng)一個公司或經(jīng)理同時管理幾個項目，并且要求資源在各個項目之間進行分配時，對多個項目計劃和控制的整合是非常必要的。通常將所管理的多個項目組合成一個項目。n 多項目的常見例子： 對于一個業(yè)主來說，可能有幾個重要的項目同時進行，每個都處在項目周期的不同階段，且有可能是不同的承包商； 一個承包商同時承擔(dān)幾個項目，而每個項目又屬于不同的客戶公司； 一個項目經(jīng)理同時負(fù)責(zé)幾個小型項目。計劃的整合n 當(dāng)必須共享資源時，就有必要制定某種形式的多項目整合計劃。關(guān)鍵資源的可利用總量則成為一個限制因素，這些因素應(yīng)在各個單個項目中被明確提出。n 計劃整合的方法 一是將各個項目的計劃直接整合為一個多項目計劃； 二是把按分配資源制定的各個項目的子計劃整合為一個多項目的職能計劃。較小項目環(huán)境中的多項目n 將這些小項目的組合看作一個較大型的項目，每個小項目按要求完成和開始，但需要按以下要求進行整合： （ 1）應(yīng)建立工作分解結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的第 1層是單個較小項目； （ 2）應(yīng)對工作分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu)進行整合，并建立成本帳目； （ 3）應(yīng)為整個項目組合制定一個分階段的工作計劃，第 1層計劃由單個的項目所組成； （ 4）應(yīng)制定總體人力資源計劃和預(yù)算； （ 5）應(yīng)制定各獨立參與組織的工作計劃、人力資源計劃和預(yù)算，并且獲得各方認(rèn)可； （ 6）控制系統(tǒng)應(yīng)在兩方面起作用：各項目的工作分解結(jié)構(gòu)和各參與團體的組織分解結(jié)構(gòu)； （ 7）建立一個責(zé)任矩陣。靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 三月 21三月 21Saturday, March 27, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。 09:01:3809:01:3809:013/27/2023 9:01:38 AM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。 三月 2109:01:3809:01Mar2127Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 09:01:3809:01:3809:01Saturday, March 27, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 三月 21三月 2109:01:3809:01:38March 27, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 27 三月 20239:01:38 上午 09:01:38三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 三月 219:01 上午 三月 2109:01March 27, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。 2023/3/27 9:01:3809:01:3827 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 9:01:38 上午 9:01 上午 09:01:38三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。 三月 21三月 21Saturday, March 27, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 09:01:3809:01:3809:013/27/2023 9:01:38 AM1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的 積 累。 三月 2109:01:3809:01Mar2127Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 09:01:3809:01:3809:01Saturday, March 27, 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 三月 21三月 2109:01:3809:01:38March 27, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 27 三月 20239:01:38 上午 09:01:38三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 三月 219:01 上午 三月 2109:01March 27, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 2023/3/27 9:01:3809:01:3827 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 9:01:38 上午 9:01 上午 09:01:38三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 21Saturday, March 27, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 09:01:3809:01:3809:013/27/2023 9:01:38 AM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 三月 2109:01:3809:01Mar2127Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯 兒。 09:01:3809:01:3809:01Saturday, March 27, 20231知人者智，自知者明。 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 三月 21三月 2109:01:3809:01:38March 27, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 27 三月 20239:01:38 上午 09:01:38三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過 于提升自我。 三月 219:01 上午 三月 2109:01March 27, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 2023/3/27 9:01:3809:01:3827 March 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強 不息。 9:01:38 上午 9:01 上午 09:01:38三月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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