【正文】 銷策劃中心主任房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理客服經(jīng)理人員編制建議： ___人1人銷售經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理拓展經(jīng)理? 制定統(tǒng)一客服標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)、監(jiān)督執(zhí)行? 支持、審核下屬公司重大的客戶投訴? 客戶滿意度調(diào)查及分析1人? 建立銷售制度及規(guī)范? 銷售策略及銷售計劃制定? 銷售報表管理，銷售合同評審銷售報表主管銷售管理主管兼任1人分析師項目拓展主管? 市場調(diào)研和土地信息儲備? 項目前期拓展，主持編寫可研報告，投資評估? 主導(dǎo)開發(fā)拿地1人營銷管理主管項目策劃主管1人? 制定 《 項目總體策劃書 》? 制定營銷方案，統(tǒng)一策劃市場推廣與營銷方案? 品牌管理，媒介關(guān)系管理兼任在明確了組織架構(gòu)及崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，凱捷主導(dǎo)撰寫，并與 x協(xié)商確定了超過 20個關(guān)鍵崗位的職位說明書總監(jiān)級別：– 審計監(jiān)察中心總監(jiān)，管理副總裁，財務(wù)副總裁部門經(jīng)理級別：– 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理，資產(chǎn)管理部經(jīng)理，集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理，房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理，總裁辦公室主任，人力資源部經(jīng)理集團(tuán)總部總經(jīng)理級別– 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，總工程師總監(jiān)級別：– 研發(fā)技術(shù)中心主任，材料配置中心主任，營銷策劃中心主任，成本管理中心主任房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理級別：– 南京公司總經(jīng)理，營銷副總、行政人事副總部門經(jīng)理級別：– 行政人事部經(jīng)理，計劃財務(wù)部經(jīng)理，投資預(yù)算部經(jīng)理，工程技術(shù)部經(jīng)理，材料配置部經(jīng)理，營銷企劃部經(jīng)理，開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理下屬公司通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、明確匯報關(guān)系和任職資格（以財務(wù)副總裁崗位說明書為例）職位識別? 隸屬和匯報關(guān)系? 工作目標(biāo)崗位主要職責(zé)：? 業(yè)務(wù)管理通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、明確匯報關(guān)系和任職資格（以財務(wù)副總裁崗位說明書為例）崗位主要職責(zé)：? 組織管理? 員工培養(yǎng)? 其它工作任職資格：? 教育程度? 經(jīng)驗? 知識技能與任職者溝通：在明確崗位職責(zé)說明的同時，根據(jù) “ 責(zé)、權(quán)、利 ” 對等原則，凱捷建議 x按照下列原則進(jìn)行授權(quán)公開授權(quán)“權(quán)、事 ”相當(dāng)授收結(jié)合授權(quán)有據(jù)167。 授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同時也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督 167。 授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過權(quán)限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán)167。 授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過大，則會導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大167。 授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)– 一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作– 另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)時候，要通過批評、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免失控同時，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵體系作為支撐授權(quán)的前提是有效監(jiān)控授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套授權(quán)要與考核和激勵相結(jié)合167。 沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制、然后才能實施授權(quán)行為167。 監(jiān)控不是對授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心167。 只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責(zé)權(quán)利分明、授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依167。 對授權(quán)人來說，可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對被授權(quán)人來說，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚167。 有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了，利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行，對 x而言，計劃預(yù)算基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ)167。 授權(quán)本身是一種激勵，但是授權(quán)也需要考核和激勵，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運用和努力方向167。 同時要對被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核，并對被授權(quán)人取得的成績及時地給予肯定，給予其正向激勵，使其朝正確的方向努力凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－人事授權(quán)（詳見提交 excel版本報告）人事管理授權(quán)原則：?招聘、任免、晉升、調(diào)配隔級審批?績效管理強(qiáng)調(diào)逐級考評確認(rèn)、隔級負(fù)責(zé)申訴處理?薪酬激勵、獎懲相對集權(quán)招聘、任免 晉升、調(diào)配績效考評 薪酬、獎懲凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－財務(wù)授權(quán)（詳見提交 excel版本報告）財務(wù)管理授權(quán)原則：?財務(wù)高度集權(quán)?統(tǒng)一投融資、資金調(diào)度等?以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)的授權(quán)控制凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－財務(wù)授權(quán)（續(xù)）費用控制原則：?費用總額與預(yù)算控制?實行單筆限額和總量控制?分級審批凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－業(yè)務(wù)授權(quán)（詳見提交 excel版本報告）業(yè)務(wù)管理授權(quán)原則：?依據(jù)管控原則，集團(tuán)控制開發(fā)價值鏈上核心環(huán)節(jié)?具體工作依據(jù)崗位職責(zé)說明書研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷、客服目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃調(diào)研 /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題1. 外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；1. 內(nèi)部公平性按 “ 官銜 ” 定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；1. 激勵性，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；2. 長期性需逐步實施中長期激勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才 *的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；薪酬體系改善指向?x集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置?各職位薪酬在 x集團(tuán)中的相對水平?x員工薪酬的組成部分?各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系改善指向調(diào)查市場薪酬水平，明確 x行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù)， 保證 x關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性設(shè)計適合 x實際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)以職位價值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬在充分分析 x業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合 x的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例設(shè)計 x整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系?x需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證 x薪酬水平的外部競爭性?凱捷建議通過職位評估建立 x內(nèi)部職位 (包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位 )價值體系，對中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)? 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程? 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程 ……職位評估的重點是 “職位 ”，而不是職位上的 “人怎樣 ”或 “做得怎么樣 ”職位評估能夠幫助 x集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理 跨部門的職位價值平衡性 薪資級別的建立基礎(chǔ) 總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)影響 溝通創(chuàng)新 知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍凱捷運用國際職位評估系統(tǒng)的四因素、十維度對集團(tuán)現(xiàn)有職位進(jìn)行評估評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù) 崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報關(guān)系 崗位價值崗位評估的作用：? 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性? 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化? 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務(wù)610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 5212 34 5 6 7 8 9123456789根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對 x的薪酬競爭性進(jìn)行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注： x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)? x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強(qiáng)職級年收入 (不含福利 ) 單位：元結(jié)合 x現(xiàn)狀，凱捷建議 x未來采取以下薪酬定位策略，增強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引力1. 普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高 ,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險，低回報（ 50p左右）公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（ 60P左右）職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風(fēng)險，高回報（ 70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入 (不含福利 ) 單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值 反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差 指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： ? 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 ? 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度 或 帶寬是 職級薪酬的最大值與最小值之差職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富 ,有機(jī)會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級 46級對位入級標(biāo)準(zhǔn)評價內(nèi)容 評分標(biāo)準(zhǔn)5分 4分 3分 2分 1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷≥8 年，或 x司齡＞ 3年8年＞相關(guān)工作資歷 ≥5 年或 3年 ≥ x司齡＞ 2年5年＞相關(guān)工作資歷 ≥3 年或 2年 ≥ x司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷 ≥1 年或 1年 ≥ x司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞ x司齡學(xué)歷 碩士及以上 本科 大、中專 高中、職高 初中及以下入級標(biāo)準(zhǔn)評估得分 職級分位5分＞評估得分 ≥ 分 最高值＞評估得分 ≥4 分 上四分值4分＞評估得分 ≥ 分 中位值＞評估得分 ≥ 3分 下四分值3分＞評估得分 最低值當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時 ……紅圈 的處理：? 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍? 將有潛力的員工晉升至上一級別? 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：，薪資增長較快 3薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈 －員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時 ……綠圈 －員工的薪資低于職級最小值其原因有： ，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職，薪資增長較慢綠圈 的處理：? 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本? 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍350 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入