【正文】 ? 張瑞敏召開全場(chǎng)各部門人員參加的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，確認(rèn)了每臺(tái)冰箱的生產(chǎn)責(zé)任人后，提出一把重磅大錘，由事故責(zé)任人當(dāng)著全廠職工的面，親自把自己生產(chǎn)的冰箱砸掉。張瑞敏和總工程師楊綿綿自己承擔(dān)了責(zé)任。 海爾的質(zhì)量管理 ——揮大錘的企業(yè)家 砸掉的 76臺(tái)冰箱，全是 “ 瑞雪 ” 牌，這是張瑞敏最喜愛(ài)的詞，因?yàn)樗拿种杏?“ 瑞 ” ；他家的小客廳也掛著這樣的書法： “ 祥云瑞雪，慎言敏行 ” ， 這也許就是張瑞敏名字的來(lái)源。他為了讓全體員工明白質(zhì)量的重要性，質(zhì)量是企業(yè)的生命，他忍痛而 “ 砸 ” 。 二、海爾的質(zhì)量管理 ——揮大錘的企業(yè)家 海爾的質(zhì)量管理 ——揮大錘的企業(yè)家 嘭嘭的錘聲，砸掉了當(dāng)時(shí)全廠員工的三個(gè)月的工資；也砸碎了原廠職工陳舊的質(zhì)量意識(shí)。 也從此 ， 使得張瑞敏在家電行業(yè)以 “ 揮大錘的企業(yè)家 ” 而著稱 。 也正因?yàn)檫@一錘 ， 把張?jiān)疫M(jìn)了哈佛論壇 ，也砸進(jìn)了全球 171。財(cái)富 187。論壇 。 現(xiàn)在 ， 那把著名的大錘 ，擺放在海爾的展覽廳里 ， 讓人們永遠(yuǎn)的記住那流淚的情景 。 砸冰箱之后，張瑞敏揮起 兩面旗： 一是高起點(diǎn)引進(jìn)高技術(shù)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)；二是高質(zhì)量造就高品牌，力爭(zhēng)全國(guó)第一。當(dāng)時(shí)，他們共收集了 32個(gè)國(guó)外廠家的技術(shù)資料，比較后選用了德國(guó)利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和生產(chǎn)線。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，張?zhí)岢?“ 下道工序是用戶 ” 內(nèi)部市場(chǎng)化， 經(jīng)營(yíng) “三檢制 ” 即（自檢、互檢、專檢）進(jìn)行質(zhì)量控制。同時(shí)在全廠范圍廣泛開展群眾性 QC小組 ，實(shí)施全員質(zhì)量管理。 海爾的質(zhì)量管理 ——張揮兩面旗 二、 海爾的質(zhì)量管理 ——中國(guó)名牌的誕生 1985年推出第一代四星級(jí)冰箱 “琴島 利勃海爾 ” ， 當(dāng)年引進(jìn)設(shè)備產(chǎn)量 臺(tái)， 86年 5萬(wàn)臺(tái)， 87年 ， 88年 15萬(wàn)臺(tái)， 89年 20萬(wàn)臺(tái)。 88年國(guó)優(yōu)評(píng)比獲金牌，90年獲中國(guó)家電唯一馳名商標(biāo)。海爾中國(guó)品牌商標(biāo)由此誕生。 海爾的質(zhì)量管理 “ 六西格瑪管理 ” 為了嚴(yán)抓質(zhì)量 ， 為實(shí)現(xiàn) “ 零缺陷 ” 質(zhì)量管理 ，海爾仿效 GE， 實(shí)現(xiàn)了 “ 六個(gè)西格瑪 ” 管理方法 。 “ 西格瑪 ” 是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位 ， 表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差 。 它可以用來(lái)衡量一個(gè)流程的完美程度 ， 具體看每 100萬(wàn)次操作中發(fā)生多少次失誤 。 “ 西格瑪 ” 的數(shù)值越高 ， 失誤率就越低 。 “六個(gè)西格瑪 ”是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理辦法。 20世紀(jì) 80年代末至 90年代初，摩托羅拉首倡這種辦法，花十年時(shí)間達(dá)到 “6西格瑪水平 ”。但如果是生產(chǎn)一種由 10000個(gè)部件或程序組成的產(chǎn)品，即使達(dá)到了 6西格瑪水平，也還有3%多一點(diǎn) 的缺陷率 。 實(shí)際上每生產(chǎn) 10000件產(chǎn)品，將會(huì)有 377處缺陷。如果公司設(shè)法在裝運(yùn)前查出了其中的 95%，仍然還會(huì)有 17件有缺陷的產(chǎn)品走出大門。 海爾的質(zhì)量管理 “ 六西格瑪管理 ” 海爾實(shí)行 “六個(gè)西格瑪管理 ”。目的就是使全 體 公司員工在生產(chǎn)中形成一種共識(shí)： 產(chǎn)品的返修率哪怕只有千分之一，對(duì)一個(gè)用戶來(lái)說(shuō)就是百分之百 。通過(guò)規(guī)范化的工作方法，力圖達(dá)到如下目標(biāo)：與顧客有 接觸 的每一道工序、每一件產(chǎn)品和每一次服務(wù)都有接近完美的質(zhì)量。 其實(shí)，海爾所做的一切，都是為提高顧客對(duì)其產(chǎn)品的感知質(zhì)量即 “顧客感知質(zhì)量 ”（ customerperceived quality）或曰 “市場(chǎng)感知質(zhì)量 ”（ marketperceived quality）而與此相反的 “廠商感知質(zhì)量 ” 二、海爾的質(zhì)量管理 “ 六西格瑪管理 ” 三、追求卓越的海爾文化 ——企業(yè)文化的魅力 ? 約翰 .科特曾說(shuō)：只要你是成功者，你就會(huì)有一種企業(yè)文化。不管你是否想要。而沒(méi)有企業(yè)文化的是那些長(zhǎng)期以來(lái)不斷失敗的公司。 海爾文化 海爾成功兼并原青島 紅星電器廠 已被寫進(jìn) 哈佛案例。 案例中最讓人驚異的是，兼并生效后，海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、盈利指標(biāo)。賬面上一時(shí)的得失不在他們的事業(yè)之內(nèi)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。 海爾兼并 紅星電器 企業(yè)文化先行 紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣，被青島市列為重點(diǎn)和名牌企業(yè)。原紅星廠擁有 3500多名員工，曾為我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70多萬(wàn)臺(tái)。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國(guó)家電第一名牌的桂冠，而紅星的經(jīng)營(yíng)每況愈下，到 1995年上半年，企業(yè)虧損 1億多元，資不抵債。 1995年 7月，青島市政府決定將紅星電器整體劃歸為海爾集團(tuán)。 海爾兼并 紅星電器 ? 海爾集團(tuán)副總裁（當(dāng)時(shí)）楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心人員，在劃歸第二天便來(lái)到紅星電器，開始貫徹和實(shí)施 “ 企業(yè)文化先行 ” 的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部門講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋 “ 80/20管理原則 ” ，灌輸 “ 關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù) ” 這個(gè)“ 人和責(zé)任 ” 的理念。 ? 但是光講不行，還得想法落到實(shí)處。 不久 ， 紅星廠發(fā)生了一件讓紅星員工開始真正了解海爾文化威力的事件 。 一天 ， 洗衣機(jī)生產(chǎn)車間一位質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng) ， 造成產(chǎn)品漏檢 ， 被罰款 50元 。 這原本是件順理成章的事 ， 但是 ， 若用海爾的管理觀念來(lái)看這件事 ，則不該如此簡(jiǎn)單處理 ， 當(dāng)事者周圍的干部更應(yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任 。 于是， 171。 海爾人 187。 發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論。 海爾的 “ 80/20原則 ” ? 海爾的 “ 80/20原則 ” ：就是企業(yè)發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)、失誤，管理者都要承擔(dān) 80%的責(zé)任，具體操作者承擔(dān) 20%的責(zé)任。因?yàn)楣芾砝碚摳嬖V人們：在企業(yè)里， “ 關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù) ” 干部就是 “ 關(guān)鍵的少數(shù) ” 。公司里出了問(wèn)題，干部就應(yīng)承擔(dān)更大的責(zé)任。從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定到實(shí)施控制，都是干部的職責(zé)， 下面干得不好，主要是上面指揮的不好，下面的水平，反映了上面的素質(zhì)， 所以，出了問(wèn)題把責(zé)任推給下屬就違背了管理的基本原則。 ?討論見(jiàn)成效 ? 171。海爾人 187。的文章震動(dòng)了洗衣機(jī)總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人徐學(xué)增 ， 他自罰 300元并寫出書面檢查 。同時(shí) ， 他制定了措施 ， 從管理體系上對(duì)洗衣機(jī)質(zhì)量檢查工作進(jìn)行了改整 。 ? 至此 ， 海爾文化融入了海爾人的心 ? 學(xué)習(xí)中 ， 一般把企業(yè)文化分為三個(gè)層： 物質(zhì)文化 ， 制度文化 ， 核心文化 。 ? 海爾 將企業(yè) 文化 也分為 三個(gè)層次： 最 表層的是物質(zhì)文化 ，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等； 中間層是制度行為文化 ；最 核心的是精神文化 ，只要能把員工的心凝聚在一起，這是最關(guān)鍵最重要的。 另類特質(zhì)文化 ? 在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中 ， 人們經(jīng)常稱道 美國(guó)企業(yè)具有個(gè)性激發(fā)的創(chuàng)造力； 日本企業(yè) 具有嚴(yán)格紀(jì)律以及協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；而 海爾文化的可貴之處 ， 正在于把這兩者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)：既滿足了個(gè)人要成為偉大集體中的一員的需要 ， 又為個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了條件 。 ? 有人用 “ 下圍棋 ” 形容日本人的做事方式 ，用 “ 打橋牌 ” 形容美國(guó)人的風(fēng)格 ， 用 “ 大麻將 ”形容某些中國(guó)人的作風(fēng) 。 三、海爾的企業(yè)文化 ? 人們對(duì)海爾 、 對(duì)張瑞敏的佩服恰恰在于這家企業(yè)形成了一支對(duì)內(nèi)有凝聚力 ， 對(duì)外有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì) ，他的整合能力很強(qiáng) 。 ? 海爾文化主要致力于解決的三個(gè)問(wèn)題：一是給人以公平感；二是給人以施展才能的機(jī)會(huì)；三是給人以成就感 。 ? “ 海爾文化的最核心部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人的尊重：對(duì)員工的尊重；對(duì)顧客的尊重 。 ” ? “ 海爾曾先后兼并了 18家虧損企業(yè) ， 全部扭虧為盈 ， 靠的都是對(duì)人心的重視 。 所以 ， 盤活企業(yè)首先要盤活人 ， 人永遠(yuǎn)都是第一位的 。 ”