【正文】 凈現(xiàn)值和內(nèi)部報(bào)酬率。（ 1）保留人工車床作其他用途，為巴克爾鉆探公司的鉆頭購(gòu)入 1臺(tái)自動(dòng)機(jī)器；（ 2）購(gòu)買 4臺(tái)新的人工車床，以取代 4臺(tái)舊車床。 除了仔細(xì)考慮定量分析的各種假定以外，公司管理層還應(yīng)該對(duì)更新生產(chǎn)設(shè)備帶來的以下問題有充分的思想準(zhǔn)備。 1．喪失生產(chǎn)的靈活性。現(xiàn)在，盡管這 4臺(tái)車床只為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭，但是，馬倫機(jī)械公司有能力用 1臺(tái)、 2臺(tái)或 3臺(tái)人工車床生產(chǎn)出加工程度不同的、靈活多樣的機(jī)械產(chǎn)品。而新的自動(dòng)機(jī)器將 4臺(tái)車床的所有工序集于一身，只能生產(chǎn)全工序產(chǎn)品，將會(huì)丟失只需部分加工，低價(jià)值的產(chǎn)品市場(chǎng)。 2．增加停工風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在， 1臺(tái)車床出問題，可以改裝其他 3臺(tái)車床中的 1臺(tái)，用加班時(shí)間奪回丟失的產(chǎn)量。使用新機(jī)器，一個(gè)工序出問題就意味著整個(gè)生產(chǎn)的停頓。公司必須更加重視對(duì)新機(jī)器的維護(hù)工作，使之少出問題。而這種維護(hù)工作已從原來熟悉的機(jī)械專業(yè)轉(zhuǎn)向了新的電子專業(yè)。 3．減少工人人數(shù)。新機(jī)器使用后，馬倫機(jī)械公司需要解雇 8名機(jī)械工人，雇用 2名新的計(jì)算機(jī)操作員。這種人員流動(dòng)將會(huì)給公司其他員工的士氣產(chǎn)生何種影響？對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生何種影響？ 4．惡化對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告。舊機(jī)器的稅后清理損失 236000 （ 1－ 46%）=127440（美元）在凈現(xiàn)值分析過程中，因不涉及現(xiàn)金流動(dòng)而作為無關(guān)成本。但在對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告中，這一稅后清理損失必將減少當(dāng)年利潤(rùn)。由于財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者通常將利潤(rùn)額作為公司管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因此，利潤(rùn)額下降20%（ 127440/622715）將對(duì)管理層造成較大壓力，對(duì)公司的公眾形象產(chǎn)生不利影響。 5．為什么是現(xiàn)在而不在 3年前作出購(gòu)買自動(dòng)機(jī)器的決策？為什么在這么短的時(shí)間內(nèi)改變初衷？ 3年前，當(dāng)公司投資590000美元購(gòu)買人工車床時(shí)，自動(dòng)機(jī)器的成本是多少？這 3年中到底發(fā)生了什么重大變化？是否可以認(rèn)為 3年前作出的決策是一個(gè)錯(cuò)誤的決策？ 總之，這些定性問題都屬于在決策中應(yīng)考慮的與戰(zhàn)略有關(guān)的內(nèi)容。公司必須權(quán)衡建立在案例中經(jīng)濟(jì)假設(shè)基礎(chǔ)上得出的出色的內(nèi)部報(bào)酬事與公司戰(zhàn)略地位的變化。 這一決策顯然是企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策。同時(shí)，從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不難看出，馬倫機(jī)械公司的管理存在著存貨大量積壓（存貨周轉(zhuǎn)率為年 ，而國(guó)際同業(yè)水平為年 15次）；沒有充分利用財(cái)務(wù)杠桿從而取得負(fù)債利息稅前抵扣的好處等問題。這些都意味著馬倫機(jī)械公司確實(shí)需要進(jìn)行戰(zhàn)略重組（重新確定戰(zhàn)略地位）。 戰(zhàn)略重組與公司為節(jié)約成本進(jìn)行的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整有本質(zhì)的區(qū)別。在這個(gè)案例中，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題是在未來的經(jīng)營(yíng)管理中，馬倫機(jī)械公司：（ 1）緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步，走大眾化的自動(dòng)機(jī)器金屬加工道路；（ 2）維持一支高技術(shù)的人工隊(duì)伍，走靈活的特殊金屬加工道路。 在這個(gè)案例中，自動(dòng)機(jī)器的加工過程降低了生產(chǎn)的靈活性。但是，隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，安裝和維護(hù)成本不斷降低，自動(dòng)機(jī)器必將比人工機(jī)器具備更高的靈活性。 馬倫機(jī)械公司是否應(yīng)該現(xiàn)在購(gòu)買自動(dòng)機(jī)器，削減工人，并致力于未來更復(fù)雜的自動(dòng)機(jī)器對(duì)金屬的加工？或者，堅(jiān)持使用人工車床、高級(jí)技工，在勞動(dòng)力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)？這對(duì)于當(dāng)時(shí)的小型訂單式機(jī)械公司的確是一個(gè)關(guān)鍵的選擇。 馬倫機(jī)械公司現(xiàn)在以人工車床、勞動(dòng)力密集型的生產(chǎn)方式，創(chuàng)造了較高的稅、息前利潤(rùn)率 [（ 1225566+50000）/5364213=24%]。凈資產(chǎn)收益率（ 622715/6011723=10%）偏低，這主要是保守的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)造成的。 如果公司的凈資產(chǎn)減少 2500000美元，而以 12%的利率貸款 2500000美元，那么凈資產(chǎn)收益率將提高至 13%[（ 622715－2500000 12% 54%） /（ 6011723－2500000） ]。由此看來，現(xiàn)在的戰(zhàn)略 ——“堅(jiān)持使用人工車床、高級(jí)技工，在勞動(dòng)力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì) ” 似乎是適合馬倫機(jī)械公司發(fā)展的。 但是， 1980年前后正是經(jīng)歷了 1973—1979年石油危機(jī)后的一個(gè)石油鉆井業(yè)的繁榮時(shí)期，與此相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都處于一個(gè)高速增長(zhǎng)的時(shí)期。盡管石油鉆探用的機(jī)器、設(shè)備、零件的價(jià)格每年以 18％的速度增長(zhǎng)，但石油鉆探公司仍愿意支付更高的價(jià)錢，因?yàn)槭唾I賣的利潤(rùn)增長(zhǎng)得更快。這似乎正是馬倫機(jī)械公司擴(kuò)大規(guī)模，提高技術(shù)，減少對(duì)人工的依賴（人工成本將隨著石油業(yè)的繁榮穩(wěn)步升高）的大好時(shí)機(jī)。 這截然相反的兩種結(jié)論顯然都是以案例背景資料的合理解釋為基礎(chǔ)的。問題在于這樣的推理過程不能得出明確的答案。因此，只找出與決策相關(guān)的因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須使定性分析的過程趨于邏輯化、合理化。 （ 一 ） 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 由于本案例中給出的背景資料有限，無法對(duì)五個(gè)影響企業(yè)生存的因素加以分析，但是可以大概說明企業(yè)應(yīng)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ——低成本戰(zhàn)略或是高差異戰(zhàn)略。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是隨著企業(yè)實(shí)力的變化而改變的，然而成本分析始終是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵因素。 由于采用低成本戰(zhàn)略首先要大幅度地降低成本 ， 這就要求企業(yè)提高產(chǎn)量 ，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) 。 而作為小型企業(yè)的馬倫機(jī)械公司在一段時(shí)期內(nèi)是不大可能達(dá)到這種成本水平與同業(yè)中的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的 。因此 ， 馬倫機(jī)械公司的明智選擇是高差異戰(zhàn)略 ， 在自己選定的目標(biāo)市場(chǎng)中利用特殊的技能 、 過硬的質(zhì)量和快速的資本周轉(zhuǎn)留給顧客鮮明的印象 ， 在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地 。 （ 二 ） 價(jià)值鏈分析 從價(jià)值鏈的角度來講 ， 購(gòu)買新機(jī)器將會(huì)更緊密地把馬倫機(jī)械公司和其主要顧客 ——巴克爾鉆探公司聯(lián)系在一起 。如果馬倫機(jī)械公司不能找到其他顧客（ 他們同樣需要經(jīng)過四步驟加工的零件 ）的話 ， 那么它對(duì)巴克爾鉆探公司訂單的依賴性就會(huì)增加 。 如此一來 ， 在產(chǎn)品價(jià)格的討價(jià)還價(jià)中 ， 巴克爾鉆探公司將會(huì)占據(jù)主動(dòng) ， 使馬倫機(jī)械公司面臨降低價(jià)格 、 減少利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn) 。 同時(shí) ， 新機(jī)器的應(yīng)用和勞動(dòng)密集型的降低意味著馬倫機(jī)械公司與其原材料供應(yīng)商的關(guān)系也更加密切 ， 這是由于新機(jī)器采用自動(dòng)化生產(chǎn) ， 必然對(duì)原材料的質(zhì)量要求有所提高造成的 。 簡(jiǎn)而言之 ， 從價(jià)值鏈的角度來講 ，這項(xiàng)投資將導(dǎo)致馬倫機(jī)械公司在與顧客和供應(yīng)商的交往中降低談判籌碼 ， 更加依賴價(jià)值鏈的上端和下端 。 對(duì)于一個(gè)隨著環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自身的產(chǎn)品組合以適應(yīng)市場(chǎng)的小企業(yè)來說 ， 這種依賴性的提高將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一大弱點(diǎn) 。 （ 三 ） 成本動(dòng)因分析 是否有足夠重要的成本動(dòng)因支持馬倫機(jī)械公司進(jìn)行這種生產(chǎn)形式的基本改變呢 ？ 從結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析 ， 生產(chǎn)規(guī)模在本案例中并不是主要成本動(dòng)因 ， 對(duì)小企業(yè)來講 ， 它所產(chǎn)生的效益是極為有限的；由于該行業(yè)現(xiàn)存企業(yè)中有眾多小企業(yè) ， 所以搞縱向聯(lián)合 ， 延伸價(jià)值鏈 ， 形成小而全的企業(yè)也不經(jīng)濟(jì)；但是 ， 經(jīng)驗(yàn)卻在傳統(tǒng)的分步機(jī)加工生產(chǎn)形式下成為主要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 ——工人取得經(jīng)驗(yàn)的速度較慢 ， 而且快速的人員流動(dòng)會(huì)造成大量的成本支出和特殊機(jī)加工產(chǎn)品市場(chǎng)的丟失 。 實(shí)際上 ， 馬倫機(jī)械公司的這一投資決策對(duì)成本動(dòng)因的影響在于企業(yè)是 “ 技術(shù)化 ” ， 還是 “ 經(jīng)驗(yàn)化 ” 。 這一選擇將決定其他結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 。 而執(zhí)行性成本動(dòng)因則與這一戰(zhàn)略級(jí)的投資決策關(guān)系不大 。 盡管這一案例的背景資料有限 ， 對(duì)企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置和生產(chǎn)流程不了解 ，只能對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 、 價(jià)值鏈和成本動(dòng)因作極為粗略的分析 ， 但是仍然可以看出 ， 用新機(jī)器取得的低成本和低生產(chǎn)靈活性取代原來的人工經(jīng)驗(yàn)是十分不明智的 。 與凈現(xiàn)值分析得出的結(jié)果相反 ，從戰(zhàn)略層面來考慮這項(xiàng)投資方案 ， 結(jié)果是否定的 。 馬倫機(jī)械公司的案例說明了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中以凈現(xiàn)值分析為主的投資決策分析具有的局限性 ， 只考慮投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益并不能抓住整個(gè)問題的全貌 。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度 ， 把定量分析與定性分析相結(jié)合 ， 才能作出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的投資決策 。 四、投資決策分析程序 從以上的論述中我們可以看出，企業(yè)的投資決策是一個(gè)十分復(fù)雜的過程。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理？為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。 1996年，在英國(guó)的 “ 管理會(huì)計(jì) ” 季刊上，首次提出了戰(zhàn)略投資決策的系統(tǒng)分析程序（如圖3—8）。 成本動(dòng)因 分析 否 分析顧客需求 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 確定產(chǎn)品性能和目標(biāo)價(jià)格 確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的概況 生產(chǎn)出使顧客滿意的產(chǎn)品性能的同時(shí)是否能達(dá)到企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)？ 輔助活動(dòng) 供應(yīng) 生產(chǎn) 儲(chǔ)運(yùn) 營(yíng)銷 服務(wù) 細(xì)化為各種作業(yè) 確定相關(guān)的成本動(dòng)因 降低成本或提高性能 （消除浪費(fèi)、全面質(zhì)量管理等） 重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈 放棄 投資 是 價(jià)值鏈 分析 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 分析 圖3—8 系統(tǒng)分析程序圖 當(dāng)我們對(duì)長(zhǎng)期投資項(xiàng)目進(jìn)行決策分析時(shí) ， 首先應(yīng)該把注意力集中在市場(chǎng)上 ，對(duì)顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià) 。一個(gè)企業(yè)也許不能滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的所有要求 ， 但是它一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好 。 這一步驟的分析應(yīng)該得出：在企業(yè)一定銷售量基礎(chǔ)上的產(chǎn)品必須具備的性能和服務(wù)的質(zhì)量 ， 以及顧客愿意支付的價(jià)格 。 在確定了產(chǎn)品性能和目標(biāo)價(jià)格之后 ，就進(jìn)入了企業(yè)價(jià)值鏈的分析 。 它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的構(gòu)造 （ 供應(yīng) 、 生產(chǎn) 、儲(chǔ)運(yùn) 、 營(yíng)銷 、 售后服務(wù)及企業(yè)鋪助活動(dòng)所應(yīng)創(chuàng)造的價(jià)值 ） ， 更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中的跨度是否充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 是否需要進(jìn)行縱向整合或者適當(dāng)縮短價(jià)值鏈 ， 與供應(yīng)商和顧客之間的價(jià)值流動(dòng)是否暢通 。 從確定的價(jià)值鏈就可以找出滿足顧客需要的各種產(chǎn)品性能的各類作業(yè) ， 然后進(jìn)行成本動(dòng)因分析 。 這里的一個(gè)主要問題是：企業(yè)設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈企業(yè)是否可以確實(shí)生產(chǎn)出所需的產(chǎn)品性能 ， 并達(dá)到企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)（ 在考慮了整個(gè)產(chǎn)品生命周期中的發(fā)生的各種成本費(fèi)用之后 ） ？ 要回答這個(gè)問題 ， 顯然需要使用凈現(xiàn)值分析等定量分析模型 。 如果企業(yè)的投資項(xiàng)目不能取得產(chǎn)品性能和成本之間的合理配比 ， 那么企業(yè)一方面要通過提高效率降低成本 （ 除去不能增加價(jià)值的作業(yè)；改進(jìn)生產(chǎn)或提供服務(wù)的流程 ， 減少成本動(dòng)因發(fā)生的次數(shù)；應(yīng)用全面質(zhì)量管理達(dá)到 “ 零缺陷 ” ， 消除無效率等 ） ， 另一方面可以提高性能（ 通過對(duì)產(chǎn)品性能的重新認(rèn)識(shí)和組合 ，改變產(chǎn)品價(jià)值鏈 ） ， 使成本和性能之間的配比合理化 。 （ 選自孫茂竹等主編 《 管理會(huì)計(jì)學(xué) 》 ， 中國(guó)人民大學(xué)出版社 ， 1999年版 ） 復(fù)習(xí)思考題 1． 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)形成的背景分析 。 2． 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的意義和特點(diǎn) ？ 3． 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的理論結(jié)構(gòu) 。 4． 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的一般程序和方法 。 5． 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì) 。 參考文獻(xiàn) 1． 《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 》 ， 華夏出版社 1997年翻譯版 。 2． 《 現(xiàn)代管理會(huì)計(jì) 》 ， 中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 1998年版 。 3． 《 四川會(huì)計(jì) 》 1999年 10期 。 4． 余海宗： 《 戰(zhàn)略成本管理：成本管理新思維 》 載 《 理論與改革 》 2023年第 2期 。 5． Keith Ward: Stragetic Management Accounting, Butterworth Heineman Ltd, 1992. 6. 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