【正文】 大 光 明 公 正 無 私知其然而知其所以然216。 … 總共蒐集了三十二個國外廠家的技術資料做比較 …216。 在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西德 DIN和國際 ISO標準，經(jīng) 消化吸收 ，將其中多項 轉(zhuǎn)化 為廠內(nèi)的內(nèi)控標準。海爾中國造 P160阿達 :廣泛的蒐集資料、資訊、情報，再根據(jù)我們的現(xiàn)況，將別人成功的 經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為我麼的成功準則。 資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉(zhuǎn)化才能用。正108正 大 光 明 公 正 無 私下一道工序是用戶 !海爾中國造 P162阿達 :將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消 費者負責。全員品質(zhì)，全面品管。109正 大 光 明 公 正 無 私思想上的桎梏216。 一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛(wèi)浴設備生產(chǎn)技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設備調(diào)試正常後，廢品率為 2%。216。 「為什麼不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術人員。「百分之百 ?你覺得可能嗎 ?」日本人反問。216。 從對話中， 魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於 2%。216。 時隔半年，日本模具專家 宮川 到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場、操作熟練的員工和 100%的合格產(chǎn)品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。216。 「 100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說， 2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎麼做到的呢 ?」216。 「用心」 魏小娥簡單的回答又讓 宮川 先生大吃一驚。海爾中國造 P167正110正 大 光 明 公 正 無 私行銷概念張瑞敏說 :216。 海爾在創(chuàng)造需求，不是製造需求。216。 他們買的不是洗衣機，而是合適的衣服。216。 他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。216。 消費者不是買實物，而是買功能。海爾中國造 P181正111正 大 光 明 公 正 無 私美譽度216。 比知名度更重要的概念是美譽度。216。 美譽度必須 不斷超出客戶的期望值 。216。 張瑞敏說 :「消費者給予企業(yè) 無任何企圖的讚揚 ， 有口皆碑 ，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源?！购栔袊?P186 112正 大 光 明 公 正 無 私三零企業(yè)「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，並以「產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務零煩惱 」的特色，向全球展示自己的風采。海爾中國造 P188 113正 大 光 明 公 正 無 私三個基本戰(zhàn)略1. 總成本領先策略 :即千方百計降低成本，嚴密控管管理費用，並儘可能減少研發(fā)、服務、行銷、廣告等方面的成本費用。2. 標新立異策略 :即在產(chǎn)品設計、售後服務、產(chǎn)品工藝上力求與眾不同。3. 目標集聚策略 :即集中力量主攻某個特定的顧客群、某個產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。海爾中國造 P188 114正 大 光 明 公 正 無 私需求216。 上海統(tǒng)計局一九九八年做過一項專門調(diào)查，上海人購物心理排序已由「價格 — 需要— 品牌」轉(zhuǎn)為 「 需要 — 品牌 — 價格 」。216。 海爾不搞價格競爭，靠的是 不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘南M需求 。216。 誰與消費者的距離越近，與競爭對手的距離就越遠。海爾中國造 P191 115正 大 光 明 公 正 無 私附加價值的四個基本假設1. 人們購買的是 得到認定的價值 。2. 價值乃是 與價格相稱的品質(zhì) 的功能。3. 品質(zhì)包括一切 非價格的因素 。4. 品質(zhì)、價格和價值是三個相關的尺度。海爾中國造 P192 116正 大 光 明 公 正 無 私重做一塊蛋糕216。 創(chuàng)新的第一要求就是和市場結(jié)合，更重要的是「創(chuàng)造市場 」，即不侷限於現(xiàn)有的市場爭佔有率，而是以自己的優(yōu)勢「重做一塊蛋糕」。海爾把自己看做一個新產(chǎn)品引擎，目標是 在產(chǎn)品因競爭而過時之前，就淘汰自己的產(chǎn)品 。216。 重做蛋糕的前提，是 產(chǎn)品要有個性化，不斷保持創(chuàng)新的活力 。 P204海爾中國造 P196 117正 大 光 明 公 正 無 私顯性與隱性知識216。 顯性 知識 :即那些 在電腦資料庫、教科書、學術期刊上可以找到的知識 。這種知是一旦創(chuàng)立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創(chuàng)立者用得更好。顯性知識可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，最明顯的例子是有關新技術的專利。216。 隱性 知識 :包括 關係、價值、規(guī)範、標準經(jīng)營過程 等等，它極難細分、複製和傳播，因而成為競爭優(yōu)勢的基本泉源。216。 一個企業(yè)的 核心資產(chǎn) 應該是隱性知識和顯性知識的融合。海爾中國造 P198正118正 大 光 明 公 正 無 私好事與壞事216。 方正集團董事 王選 接受記者採訪時直言不諱 :「 柳傳志 (聯(lián)想集團主席 )說，聯(lián)想的利潤是使勁擰毛巾才擰出來的 。而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水分，但是 太好的利潤帶來管理上的不足 ，這是我們的教訓?！购栔袊?P200正119正 大 光 明 公 正 無 私腦、腳與肚子 216。 科技是腦 :企業(yè)真正的本錢是科技，要靠科技拉動市場、創(chuàng)造市場。216。 通路是腳 :自己如果沒有銷售通路，企業(yè)一步也邁不開。216。 肚子要小 :指製造這一塊應該減下來，如果有了名牌有了科技，就可以實行 OEM?，F(xiàn)在海爾把工廠蓋大，將來要將它縮小。216。 名牌領導 :關鍵是最後必須變成一個全世界的名牌。海爾中國造 P201 120正 大 光 明 公 正 無 私市場設計產(chǎn)品 216。 市場的難題才應是科研的課題 ，課題應當圍繞著市場來做。216。 發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉(zhuǎn)化為 社會的經(jīng)濟活動 ，並取得顯著經(jīng)濟效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。216。 賣出去才是硬道理。216。 「市場設計產(chǎn)品」，設計的價值就是為市場服務， 脫離市場需求的技術沒有任何競爭優(yōu)勢 。海爾中國造 P202正121正 大 光 明 公 正 無 私三易市場 216。 變易 :市場時時刻刻都在變化 ，是動態(tài)的而不是靜止的。216。 不易 :萬變之中有不變的規(guī)律，這就是 消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的高標準 是永遠不變的。216。 簡易 :企業(yè)應 把市場中遇到的問題化繁為簡 、化難為易來解決。216。 海爾追求的是 用「不易」的規(guī)律 來 對付「變易」的市場 ， 用「簡易」的辦法去處理市場中出現(xiàn)的複雜情況 ，達到創(chuàng)造市場的目的。海爾中國造 P204正122正 大 光 明 公 正 無 私淡季的思想 216。 海爾認為 只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品 。216。 海爾人很欣賞這樣一句話 :「 賣霜淇淋應該在冬天開業(yè) ?！谷绻隳茉诘局袑ふ业揭粋€屬於自己的市場，可能就會把淡季變成旺季。216。 打破市場淡季論的「小小神童」洗衣機的發(fā)明，就是海爾創(chuàng)新的一個出色的故事。海爾中國造 P205 123正 大 光 明 公 正 無 私小小神童洗衣機 216。 一九九六年十月十八日，海爾推出大陸第一臺「即時洗」小型洗衣機。這種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費的一個熱門產(chǎn)品。216。 這種大陸最小的洗衣機問世，完全是 來自市場的召換 。216。 在上海，最熱的時候，一天要換兩次衣服，頻率高但是量卻很少，五公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發(fā)小洗衣機，將會有一個大市場。216。 「小小神童」上市後帶起了新的消費群，市場上出現(xiàn)了不多見的排隊搶購熱潮。216。 一家五星級賓館的老總打電話給海爾，說「小小神童」最適合配套星級大賓館，要求訂貨一千臺。216。 僅僅四十五天，「小小神童」訂貨數(shù)就超過十萬臺。目前「小小神童」產(chǎn)量已達幾百萬臺，並於一九九八年被《中華工商時報》評為大陸十大成功產(chǎn)品之首。日本、韓國等都從海爾進口這種洗衣機。216。 「小小神童」很適合 夏季家庭用 或 單身漢使用 ，它引領了現(xiàn)在 大學生的生活新潮 ，就連 已有洗衣機的家庭，都願意再買一臺 。216。 產(chǎn)品技術創(chuàng)新的市場定位一旦準確，不但能夠滿足某個層次的消費需求，而且還能延伸開來，引領其他層次的消費。海爾中國造 P206 124正 大 光 明 公 正 無 私產(chǎn)品生命週期 216。 導入階段 :需要說服買主克服惰性去世用心產(chǎn)品，特別需要吸引追求時髦的高收入者。216。 成長階段 :需要滿足消費者對品質(zhì)不同層次的要求。216。 成熟階段 :產(chǎn)品進入各地大型商場，消費者往往認牌購貨，並引導他人購買，市場逐漸飽和。216。 衰退階段 :產(chǎn)品的客戶都是老主顧，新客戶不願問津，這說明產(chǎn)品在走下坡。海爾中國造 P207正125正 大 光 明 公 正 無 私二次否定 216。 張瑞敏說 :科研人員要遵循「 肯定 — 否定 — 否定之否定 」的「二次否定三個階段」的哲學原理，趕在別人否定之前，先否定自己。216。 因為市場不斷變化，所以海爾人認為創(chuàng)新的成果都是暫時的，今天的成果明天不一定是成果。216。 你不自己打倒自己的產(chǎn)品，就會被別人打倒。216。 與其被別人打倒，不如自己先打倒自己 。只有這樣，才能在市場上永遠不被打倒。216。 海爾的「小小神童」洗衣機出來以後馬上有人模仿，海爾也打過官司，但這樣做十分耗神。所以海爾很快地推出第二代產(chǎn)品，不等別人學第二代，又推出了第三代。216。 從新產(chǎn)品 推出的第二天就開始研製不同的型號規(guī)格 ，以適應或引導不同的消費層次，也 讓仿製者跟不上他們研製的速度 。海爾中國造 P208正126正 大 光 明 公 正 無 私不滿意的客戶 調(diào)查統(tǒng)計顯示 :216。 企業(yè)丟掉的客戶中，有 68%是對服務的品質(zhì)不滿意。216。 每一位投訴者的背後站著 26位雖不滿意但保持沉默的隱性不滿者。216。 其中 6位的不滿意尤甚，乾脆不投訴，而直接把不滿告訴 812個熟人。216。 海爾把這樣的資訊告訴每一位員工，特別是在第一線銷售和服務的人員，讓他們產(chǎn)生強烈的危機意識。216。 海爾的售後服務人員，用自己的努力又創(chuàng)造了另一個統(tǒng)計數(shù)字 :如果你 圓滿解決了一個客戶投訴的問題，他會幫你挽回五個人 ，共同成為公司的忠實客戶，甚至做你的宣傳員，幫你開拓市場。海爾中國造 P212正127正 大 光 明 公 正 無 私大地瓜洗衣機 216。 對顧客的要求說不合理，這是不行的。216。 承認洗衣機洗地瓜的合理性，是海爾創(chuàng)新理念的典型體現(xiàn)。216。 消費者潛在的需求，絕無「不合理」之說，滿足這些需求的過程就是創(chuàng)新。216。 大地瓜洗衣機的銷量並不大，但它驗證了海爾的創(chuàng)新理念，給消費者信心。海爾中國造 P213 128正 大 光 明 公 正 無 私以客戶的難題為開發(fā)的課題 !海爾中國造 P213 129正 大 光 明 公 正 無 私使用簡單化 216。 張瑞敏說 :「用戶要的不是複雜的技術，他們要的是使用的便利， 我們要把複雜的開發(fā)研究工作留給自己，把簡單便捷的使用留給消費者。 」海爾中國造 P213 130正 大 光 明 公 正 無 私產(chǎn)品開發(fā) 216。 必須摧毀過去的產(chǎn)品開發(fā)機制，從「 向顧客推銷產(chǎn)品 」變?yōu)椤?顧客需要什麼，我們就開發(fā)什麼、生產(chǎn)什麼 」，進而發(fā)展到「 顧客還說不清楚需要什麼，我們已經(jīng)送上產(chǎn)品，讓他獲得意外的驚喜 」。海爾中國造 P214向顧客推銷產(chǎn)品顧客需要什麼，我們就開發(fā)什麼、生產(chǎn)什麼顧客還說不清楚需要什麼，我們已經(jīng)送上產(chǎn)品正131正 大 光 明 公 正 無 私思科原則 216。 著名的網(wǎng)路設備公司奉行一項原則 :在科技的戰(zhàn)場上， 決勝點不在實驗室 (技術 )，而市在大街上 (客戶 )。216。 錢伯斯 在 思科 提出，要想持久成功，必須始終 「把我們的手指搭在客戶的脈搏上」 。海爾中國造 P214 132正 大 光 明 公 正 無 私聽任客戶擺佈 216。 彼得斯 和 沃特曼 在分析美國最佳企業(yè)的管理經(jīng)驗時說， 最佳公司喜歡聽任客戶的擺佈 。216。 出色公司不僅是在 服務 、 品質(zhì) 、 可靠性 以及 在市場裡尋找合適的地盤方面比別人強而已，它們還較 善於聽取客戶的意見 。216。 向顧客開放原則 。216。 在出色的企業(yè)中，顧客已經(jīng)在相當大的範圍內(nèi)深入地滲入銷售、製造、研發(fā)等過程中。216。 來自用戶的回饋蘊藏著巨大的市場價值， 消費者的不滿意點、遺憾點、希望點，往往就是企業(yè)最有用的科研課題 。216。 自海爾設立「用戶難題獎」以來，每年收到用戶的建議高達一萬四千餘條。海爾中國造 P215133正 大 光 明 公 正 無 私整合力即競爭力 216。 海爾在實施和強化 技術創(chuàng)新 的過程中提出了「整合力」的概念，認為企業(yè)最重要的是 利用多少科技資源，而不是擁有多少科技資源。216。 企業(yè)要具備 整合各種科技資源為自