【正文】 ， 制定拉動式招聘員工計劃 ， 從公司的組織結構 、 各部門崗位的 實際需求出發(fā) ， 分層次 、 有步驟地實施招聘 。 1997年 7月至 1998年 6月分兩步實施對車間高級管理人員 、 部門經 理 、 骨干工程師 、 行政部門管理人員和各專業(yè)工程師 、 工段長的第一層次的招聘計劃； 1998年底到 1999年 10月 分兩步實施對班組長 、 一班制制作工人和維修工 、 工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產人員的招 聘工作與拉動式生產計劃同步進行 。 再次 ， 根據 “ 一流企業(yè) ， 需要一流員工隊伍 ” 的公司發(fā)展目標 ， 確立面向全國選拔 22名教授級員工的招聘方 針 。 并根據崗位的層次和性質 ， 有針對性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息 ， 采取利用媒體和人才市場為主的 自行拋出與委托招募相結合的方式 。 第四 ， 為確保招聘工作的信度和效度 ， 建立人員評估中心 ， 確立規(guī)范化 、 程序化 、 科學化的人員評估原則 ， 并出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓 。 借鑒美國 GM公司及其子公司已有的 “ 精益生產 ” 樣板模式 ， 設計出具有 SGM特點的 “ 人員評估方方案 ” ， 明確各類崗位對人員素質的要求 。 最后 ， 建立人才信息庫 ， 統一設計崗位描述表 、 應聘登記表 、 人員評估表 、 員工預算計劃及目標跟蹤管理表等 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 嚴格規(guī)范的評估錄用程序 1998年 2月 7日到上?？茖W會堂參加 SGM招聘專場的人士無不感慨： “ 上海通用招聘人才門檻高 ！ ” 那天 ， 凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受 12名評估員對崗位最低要求的應聘資格初篩 ， 合格者才能進入二樓的面試臺 ， 由用人部門同應聘者進行初次雙向見面 ， 若有意見 ， 再由人力資源部安排專門的評估時間 。 在進入科學會堂的 2800人中 ， 經初步面試合格后評估的僅有百余人 ，最后正式錄用的只有幾十人 。 一 、 錄用人員必須經過評估 這是 SGM招聘工作流程中最重要的一個環(huán)節(jié) ， 也是 SGM招聘選擇員工方式的一大特點 。 公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業(yè) 、 一流產品需要的高素質員工 ， 借鑒通用公司位于德國和美國的一些工廠采用人員評估中 。 心來招聘員工的經驗 ， 結合中國的文化和人事政策 ， 建立了專門的人員評估中心 ， 作為人力資源部的重要組織機構之一 。 整個評估中心設有接待室 、 面試室 、情景模擬室 ， 信息處理室 、 中心人員也都接受過專門培訓 。 評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性 。 二 、 標準化 、 程度化的評估模式 SGM的整個評估活動完全按標準化 、 程序化的模式進行 。 凡被錄用者 ， 須經填表 、 篩選 、 筆試 、 目標面試 、 情景模擬 、 專業(yè)面試 、體檢 、 背景調查和審批錄用九個程序和環(huán)節(jié) 。 每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法 。 其中筆試主要測試應聘者的企業(yè)知識 、 相關知識 、 特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業(yè)咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論 ， 驗證其填在登記表中的信息 ， 并進一步獲取信息 ， 其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務 ， 編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目 ， 將被測試者安排在模擬的 、 逼真的工作環(huán)境中 ， 要求被試者處理可能出現的各種問題 ， 用多種方法來測試其心理素質 、 潛在能力 ， 如通過無領導的兩個小組合作完成練習 ， 觀察 應聘管理崗位的應聘者的領導能力 、 領導欲望 、 組織能力 、 主動性 、 說服能力 、 口頭表達能力 、 自信程度 、 溝通能力 、 人際交往能力等 。SCM還把情景模擬推廣到對技術工人的選拔上 ， 如通過齒輪的裝配練習 ， 來評估應聘者的動作靈巧性 、 質量意識 、 操作的條理性及行為習慣 ， 在實際操作過程中 ， 觀察應聘者的各種行為能力 ， 孰優(yōu)教劣 ． 在渭分明 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 三 、 兩個關系的權衡 SGM的人員甄選模式 ， 特別是其理論依據 ， 與一般的面試以及包括智商 、 能力 、 人格 、 性格在內的心理測驗相比 ， 更注重以下兩個關系的比較與權衡： 1． 個性品質與工作技能的關系 。 公司認為 ， 高素質的員工必須具備優(yōu)秀的個性品質與良好的工作技能 。 前者是經過長期教育 、 環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結果 ， 包含了一個人的學習能力 、 行為習慣 、 適應性 、 工作主動性等 。 后者是通過職業(yè)培訓 、 經驗積累而獲得 ， 如專項工作技能 、 管理能力 、 溝通能力等 。 兩者互為因果 。 但相對而言 ， 工作能力較容易培訓 ， 而個性品質則難以培訓 。 因此 ， 在甄選錄用員工時 ， 既要看其工作能力 ，更要關注其個性品質 。 2． 過去經歷與將來發(fā)展的關系 。 無數事實證明 ， 一個人在以往經歷中 ， 如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為 ， 對其將來的成就具有或正或負的影響 。 因此 ， 分析其過去經歷中所表現出的行為 ， 能夠預測和判斷其未來的發(fā)展 。 SGM正是依據上述兩個簡明實用的理論 、 經驗和崗位要求 ， 來選擇科學的評估方法 ， 確定評估的主要行為指標 ，來取舍應聘者的 。 如在一次員工招聘中 ， 有一位應聘者已進入第八道程序 ， 經背景調查卻發(fā)現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事 。 當對其進行再次詢問時 ， 他仍對此事加以隱瞞 。 對此公司認為 ， 雖然人的一生難免有二千 ． 但隱瞞過錯卻屬于個人品質問題 ， 個人品質問題會影響其今后的發(fā)展 ， 最后經大家共同討論一致決定對其不予錄用 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 四 、 堅持 “ 寧缺勿濫 ” 的原則 為了招聘一個工段長 ， 人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息后 ， 發(fā)現符合該職位要求的具有初步資格者只有 6人 ， 但經評估 ， 遺憾的是一個人都不合格 。 對此 ， 中外方部門經理都肯定地說： “ 對這一崗位決不放寬錄用要求 ， 寧可暫時空缺 ， 也不要讓不合適的人占據 ” 。 評估中心曾對 1997年 10月到 1998主 4這段時間內錄用的 200名員工隨機抽樣調查了其中的 75名員工 ， 將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析 ， 發(fā)現當時的評估結果與現實考核結果基本一致的達到 84％ 左右 ， 這證明了人員評估中心的評估有著較高的信度和效度 。 討論題 1． 上海通用汽車 （ SGM） 的招聘策略在哪些方面值得我們借鑒 ？ 為什么 ？ 2． 上海通用汽車 （ SGM） 的招聘策略的有效實施需要哪些內外部條件 ？ 3． 上海通用汽車 （ SGM） 的招聘策略有什么不足 ？ 為什么 ？ Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略