【正文】 全系統(tǒng) PM（ 生產(chǎn)維修） ? 涉及設(shè)備的計劃部門、運行部門、維修部門等所有部門 ? 全員參與 ? 操作者自主維修 ? 通過小組活動來推動 ? 不是短期行為，需要長期堅持 121 推 進 TPM 活 動 的 步 驟 一 ? 管理層決定導(dǎo)入 TPM， 建立其組織 ? 制定 5S評價的內(nèi)容 ? TPM觀念培訓(xùn) ? 制定 TPM方針和推進計劃表 ? 召開推行大會 ? 效率化的個別改善，徹底分析和改善問題點 ? 實施自主保養(yǎng)活動，建立自主保養(yǎng)體制 ? 建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)體制 122 推 進 TPM 活 動 的 步 驟 二 ? 訓(xùn)練員工，提高操作和保養(yǎng)的技術(shù)水平 ? 建立保養(yǎng)預(yù)防體制，并進行嚴(yán)格的評審，以提高 TPM的實際實施水平 ? 全面推行生產(chǎn)維護，注意五大支柱 123 支柱一：改善設(shè)備的六大損失 ? 故障損失 ? 調(diào)整準(zhǔn)備損失 ? 空轉(zhuǎn)損失 ? 速度異常損失 ? 不良整修損失 ? 暖機損失 124 其 他 支 柱 ? 作業(yè)人員實行自主保養(yǎng)活動 ? 保養(yǎng)部門實施的計劃保養(yǎng) ? 作業(yè)及保養(yǎng)人員的教育訓(xùn)練 ? 初期流動管理 125 TPM 核 心 ? 初期清掃 ? 清掃困難場所 ? 制訂出清掃和加油基準(zhǔn) ? 制訂點檢的教育手冊，能夠自主診斷 ? 以團隊活動為主，進行整理、整頓 ? 對問題迅速處理，徹底執(zhí)行個階段的活動計劃，不可追求短期效果 126 設(shè) 備 不 完 好 的 對 策 一 項 目 存在問題 采 取 對 策 操作者方面 使用不當(dāng)，保養(yǎng)差 提高其認識，實行設(shè)備點檢或設(shè)備運行記錄制度，進行保養(yǎng)百分制考核 維修工方面 日常保養(yǎng) 加強機械、電器分區(qū)域分工保養(yǎng)維護；對其培訓(xùn) 潤滑 加強其責(zé)任感，提高潤滑水平 治漏 訂出治漏換油計劃 127 設(shè) 備 不 完 好 的 對 策 二 項 目 存在問題 采 取 對 策 大修質(zhì)量差 使用保養(yǎng)期內(nèi)精度差 由承修者返修，對問題分析，對癥解決 領(lǐng)導(dǎo)方面 維修工素質(zhì) 培訓(xùn)和調(diào)整，平均技術(shù)達到中級水平 設(shè)備管理 加強現(xiàn)場管理工作，改進獎懲辦法；提高三級保養(yǎng)質(zhì)量，嚴(yán)格規(guī)章 128 三 種 保 養(yǎng) 的 區(qū) 別（一） —— 普通金屬切削機床 保養(yǎng)級別 保養(yǎng)時間 保養(yǎng)內(nèi)容 保養(yǎng)人員 日常維護保養(yǎng) 每天的例行保養(yǎng) 班前班后認真檢查，擦拭設(shè)備各個部件和注油，發(fā)生故障及時予以排除，并做好交接班記錄 操作員工進行 一級保養(yǎng) 設(shè)備累計運轉(zhuǎn)500小時可進行一次，保養(yǎng)停機時間約 8小時 對設(shè)備進行局部解體，清洗檢查和定期維護 操作員工為主，維修員工為輔 129 三 種 保 養(yǎng) 的 區(qū) 別（二） 保養(yǎng)級別 保養(yǎng)時間 保養(yǎng)內(nèi)容 保養(yǎng)人員 二級保養(yǎng)（相當(dāng)于小修） 設(shè)備累計運轉(zhuǎn) 2500小時可進行一次，保養(yǎng)停機時間約 32小時 對設(shè)備進行部分解體、檢查和局部修理，全面清洗檢查的一種計劃檢修工作 維修員工為主，操作員工參加 130 張 組 長 的 設(shè) 備 管 理（一） ? 機加工的張組長為每天都發(fā)生機械故障而頭疼 ? 該組因此不能按計劃提高生產(chǎn)率，這既不是作業(yè)者不努力，也不是材料、物品欠缺，而是因機械故障所至 ? 這點大家都知道，但迄今也未采取任何手段排除故障 ? 于是組長請來現(xiàn)場的監(jiān)督者問明情況，監(jiān)督者說了各種理由： 131 問 題 原 因 ? 機械發(fā)生故障時，既有作業(yè)者能修好的故障，也有作業(yè)者修不了的故障，對這類故障能發(fā)現(xiàn)原因和能修理的人太少了 ? 機械一發(fā)生故障就叫廠家來修，而使用不當(dāng)?shù)膯栴}就束之高閣了。而廠家不一定當(dāng)天就來，這期間的生產(chǎn)就要停下來，造成產(chǎn)量上不去 ? 作業(yè)者在使用過程中也有修好的，也有勉強使用的，說不定某日就突然成了大故障 132 日 本 富 士 重 工 的 管 理 1 ? 日本富士重工汽車制造廠的大門時，首先是一巨大條幅 — “快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員參加的 TPM” ? 在車間或廠部辦公室里還會看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報及活動版，在這墻報或活動板上有很多 TPM報告，如： TPM故障分析表、 TPM管理人員資格一覽表、 TPM生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)框圖及 TPM故障頻率曲線等 133 日 本 富 士 重 工 的 管 理 2 ? 每位科長、工段長和作業(yè)班長都有自己的 TPM活動管理板，一些員工的帽子上也掛有 “TPM全員參加 ”的小標(biāo)簽 ? 每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長、工段長及作業(yè)班長分別拿著自己的小紅印章逐個地檢查或確認自己管轄范圍內(nèi) TPM活動進展情況 ? TPM活動貫穿了汽車設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的全過程 134 三 星 式 TPM ? 管理上，大量運用管理看板，實現(xiàn)信息可視化 ? 業(yè)務(wù)上，強調(diào)員工自主管理 ? 組織上，開展非自愿型小組活動 135 企 業(yè) 再 造 ? 企業(yè)再造是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以顯著提高企業(yè)的效率 ? 企業(yè)再造是企業(yè)內(nèi)部的一場革命 ? 企業(yè)再造的對象是企業(yè)流程 ? 企業(yè)的流程是指完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關(guān)活動的有序集合 136 組 織 的 轉(zhuǎn) 變 ? 企業(yè)再造使職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，或稱之為“隊”型組織，其運作基礎(chǔ)不再是傳統(tǒng)的職能單位，而是那些被集合在一起，全程執(zhí)行流程運作的員工們構(gòu)成的“流程工作小組” ? 這種流程型的企業(yè)組織是一種全新形態(tài) 企業(yè)再造給企業(yè)組織帶來的變化： —— 企業(yè)流程及其運行方式的變化 —— 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化 —— 企業(yè)管理觀念的變化 137 業(yè) 務(wù) 流 程 再 造 ? “ BPR” 。 是對斯密分工理論的重新認識 ? 傳統(tǒng)的分工理論認為分工是大生產(chǎn)的標(biāo)志，專業(yè)化分工成為傳統(tǒng)組織設(shè)計的一條基本原則 ? 但是隨著生產(chǎn)力水平的提高，分工的缺點日益暴露出來。人們意識到，分工并不是越細致越好，而是應(yīng)該有一個合適的 度 。對這個 度 的把握，就需要全面考慮分工帶來的益處是否足以彌補員工工作積極性下降和工作協(xié)調(diào)成本上升等缺陷 138 六 西 格 瑪（一） ? Sigma(σ )是一個希臘字母 ? 在 6Sigma中，它代表偏差 ? 6Sigma意味著每一百萬個機會中只有 誤或故障 ? 6Sigma應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計來協(xié)助衡量價值流的每一過程、每一工序，協(xié)助衡量每一個改善過程與結(jié)果。以客戶需求、財務(wù)影響為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的改善更具有合理性、科學(xué)性 139 六 西 格 瑪（二） ? 企業(yè)可以通過提高各種過程 (如市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、維修、服務(wù)、管理、財務(wù)、人事等 )的運作效率和效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加銷售額 ? 另一方面，通過提高效率，減少故障，企業(yè)還可以節(jié)省大量因質(zhì)量問題和效率低下而損失的成本 140 六 西 格 瑪（三） ? 普通的公司，一般只可達到 3～ 4σ的水平 ? 這意味著質(zhì)量成本將占到銷售額的 30%～ 40% ? 而在導(dǎo)入了 6Sigma的公司中，質(zhì)量成本只占到不足銷售額的 5% ? 1986年起，摩托羅拉公司率先學(xué)習(xí) 6Sigma ，僅兩年的時間就使其成為世界級質(zhì)量的領(lǐng)先者 ? 通用公司 6Sigma 運行 兩年時間為通用公司帶來了 20余億美元的收獲 ? 6Sigma已是企業(yè)公認的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意提升最有效的工具之一 141 經(jīng) 驗 啟 示 ? 日本的企業(yè)都已將 ： —— TPM —— 現(xiàn)場改進 —— 改進小組活動 —— 5S活動 —— 目視管理等一系列活動有機地結(jié)合在一起 * 造就了世界一流的生產(chǎn)現(xiàn)場 142 如何成為優(yōu)秀的基層管理者 ? 職業(yè)精神 ? 管理藝術(shù) ? 專業(yè)能力 ? 團隊精神 ? 溝通能力 143 基 層 管 理 要 訣 ? 幫助 ? 要求 ? 關(guān)懷 ? 公正 ? 公開 144 不 斷 改 進 流 程（ CIP） ? Continuous不斷 ? Improvement改進 ? Process流程 145 精 益 生 產(chǎn) （ LP） ? Lean Production ? 美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者 John Krafoik 給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱 ? 精 —— 更少的投入 ? 益 —— 更多的產(chǎn)出 146 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（ JIT） ? Just In Time ? 1952年日本豐田工業(yè)公司提出 ? “只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品” ? 或叫適時生產(chǎn)方式 ? 看板生產(chǎn)方式 ? 核心兩點： —— 零庫存 —— 快速應(yīng)對市場的變化 147 謹 以 此 與 玉 柴 基 層 管 理 精 英 共 勉 ！ ? 現(xiàn)場就是市場 ? 個人就是形象 ? 以質(zhì)量為使命 ? 創(chuàng)造幸福人生 148 演講完畢，謝謝觀看！