【正文】 品 的直 接 工 作 ， 他 們 的 薪 資直接和銷售業(yè)績掛鉤對 營 業(yè) 員 銷 售 業(yè) 績 統(tǒng)計 的 基 礎(chǔ) 上 ， 直 接 為員 工 薪 資 模 塊 提 供 數(shù)據(jù) ， 以 及 相 應(yīng) 的 統(tǒng) 計分析功能送 貨 、 安 裝 和 售 后服務(wù)只 有 少 量 的 售 后 服 務(wù)和退貨等有 大 量 的 售 后 工 作 ， 包括送貨、安裝增 加 相 應(yīng) 的 單 據(jù) 內(nèi) 容（ 顧 客 送 貨 單 、 預(yù) 約安 裝 單 ） 并 通 過 配 送中 心 對 售 后 的 物 流 內(nèi)容進(jìn)行調(diào)配商品的信息反饋 一 般 根 據(jù) 供 應(yīng) 商 的 要求 和 自 身 需 求 ， 有 少量的反饋收集工作家 電 制 造 商 對 消 費(fèi) 者 的反 饋 有 很 高 的 要 求 ， 零售 商 要 提 供 詳 盡 的 顧 客信息和反饋內(nèi)容應(yīng) 有 對 顧 客 信 息 的 整理 和 統(tǒng) 計 分 析 功 能 ，并 與 制 造 商 的 ERP 對接存、調(diào)銷售后 B、 連鎖縱向發(fā)展模式 縱觀連鎖行業(yè)發(fā)展歷程和趨勢，可以發(fā)現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)的縱向發(fā)展 以廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)為市場依托； 以中央集中采購制開發(fā)銷售利潤； 以現(xiàn)代化的物流配送中心獲取物流利潤； 將市場信息向加工制造業(yè)滲透，發(fā)展定牌商品，乃至形成供應(yīng)鏈，開發(fā)生產(chǎn)利潤。 借助已有平臺和網(wǎng)絡(luò)，拓展經(jīng)營的商品范圍，并向經(jīng)營商品的服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行延伸。 現(xiàn)代化的企業(yè)需要現(xiàn)代化的管理，現(xiàn)代化的管理需要先進(jìn)的管理思想、高效務(wù)實的組織結(jié)構(gòu)、暢通的信息流通和反饋； 企業(yè)資源的優(yōu)化配置，需要對資源存量、資源流動趨勢和調(diào)控資源達(dá)成目標(biāo)的信息進(jìn)行收集、整理、分析、預(yù)測和控制； 企業(yè)決策者做出正確的決策需要真實、準(zhǔn)確、及時的輔助信息； 而這一切離不開信息處理的工具 計算機(jī)。信息只有在傳播，處理，提煉的過程中才有價值，網(wǎng)絡(luò)連接計算機(jī)構(gòu)成信息流通的通道。面向二十一世紀(jì)信息化的社會，國家在構(gòu)筑自己的信息高速公路，企業(yè)做為社會中最活躍的力量，建設(shè)企業(yè)自己的信息高速公路，不僅是時代發(fā)展的要求，更是企業(yè)自身適應(yīng)激烈競爭，提高生存能力的必然。 C、 家電企業(yè)管理特點(diǎn)及與一般商業(yè)超市的區(qū)別 五、項目建設(shè)的必要性與可行性 D、 企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的潛在問題 企業(yè)內(nèi)外信息量極度膨脹，與市場的隨意性和人為因素矛盾越來越突出，傳統(tǒng)管理方式已不能準(zhǔn)確、及時地提供企業(yè)現(xiàn)有資源和管理上所需要的動態(tài)信息，使企業(yè)整體動態(tài)協(xié)調(diào)控制能力無法滿足企業(yè)發(fā)展及市場競爭之要求。 流通型企業(yè)在傳統(tǒng)管理方式普遍存在下述現(xiàn)象和問題： （ 1） 企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，部門職能劃分不合理，部分職能界限模糊，責(zé)權(quán)體系尚未建立。 （ 2） 企業(yè)內(nèi)部缺乏有序計劃經(jīng)營，致使日常工作繁亂，隨機(jī)工作增多，部門雖有規(guī)范制度，但缺乏協(xié)調(diào)監(jiān)控的運(yùn)行體系和科學(xué)完善的管理體系。 （ 3） 企業(yè)無快速統(tǒng)一的倉儲配送體系，致使暢通的物資 “河流” 變成物資 “倉庫” ，占壓大量資金。 （ 4） 企業(yè)對于營銷、倉儲、配送、供應(yīng)等作業(yè)成本缺乏嚴(yán)格有效監(jiān)控系統(tǒng)，無動態(tài)控制體系。 財務(wù)的事前預(yù)算、事中控制功能薄弱，財務(wù)管理僅限于事后核算，成本無法控制。 （ 5） 企業(yè)內(nèi)營銷網(wǎng)各自為政，無統(tǒng)一銷售策略、政策，造成營銷資源嚴(yán)重浪費(fèi)。 （ 6） 企業(yè)內(nèi)資金流、物流、票據(jù)流無有效交叉控制點(diǎn)，信息溝通不及時、靈活，企業(yè)內(nèi)部各方面最新信息匯總上達(dá)不利，降低工作效率。 （ 7） 企業(yè)缺乏實現(xiàn)先進(jìn)、科學(xué)管理手段，對市場變化反應(yīng)滯后。 （ 8） 因缺乏有效監(jiān)督、回饋體系，無準(zhǔn)確量化考核及歷史比較數(shù)據(jù)。 （ 9） 產(chǎn)供銷三方仍然停留在單一的買賣關(guān)系層次；企業(yè)沒有意識到自身競爭的成敗是在受制于供需三方的 新型產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系 。 （ 10）信息交流不暢，重復(fù)工作增多，企業(yè)管理人員的大部分時間糾纏在事物性工作中。 （ 11）缺乏營銷分析手段，無法發(fā)揮企業(yè)產(chǎn)業(yè)增殖鏈源頭的拉動作用。 （ 12）企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度慢，庫存積壓嚴(yán)重，影響企業(yè)發(fā)展 五、項目建設(shè)的必要性與可行性 五、項目建設(shè)的必要性與可行性 經(jīng)濟(jì)性分析 : A． 投入低，效益明顯、 B． 經(jīng)濟(jì)效益顯著，投資回收期較短 項目投入 軟件投入 114 萬項目投入 硬件投入 177 萬項目投入 咨詢服務(wù)其它 18 萬項目投入 運(yùn)營費(fèi)用 27 萬 / 年直接效益 人員費(fèi)用減少 120 萬 / 年直接效益 庫存減少 15% 1200 萬直接效益 資金周轉(zhuǎn)率提高 30%間接效益間接效益一級核算，成本及經(jīng)營風(fēng)險可控低成本，連鎖擴(kuò)張 管理基礎(chǔ)分析 : 具備使用信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)與經(jīng)驗，有利于項目建設(shè) 管理流程于管理方式的再造性較強(qiáng)，有利于項目建設(shè) 管理方式從分權(quán)向集權(quán)變革，具有一定的風(fēng)險，不利于項目建設(shè) 總部的集權(quán)機(jī)構(gòu)功能不完善 如物流，集中財務(wù)，具有一定的風(fēng)險，不利于項目建設(shè) 5. 可行性分析： . 項目合作方的情況分析： 目前參與項目的 6家廠商： ( 武漢金力軟件有限公司；富基旋風(fēng)科技有限公司；上海博科資訊股份有限公司； 金蝶國際軟件有限公司；用友軟件股份有限公司；高維信誠資訊有限公司 )都是行業(yè)內(nèi)較有知名度有聲譽(yù)的廠商，具備較強(qiáng)的開發(fā)能力與服務(wù)能力，并有相關(guān)行業(yè)的成功應(yīng)用經(jīng)驗， 結(jié)論 ：具備可實施性（注，需要對各廠商的軟件適應(yīng)性做詳細(xì)考察） 2. 需要的人力資源 A、 項目小組（包括領(lǐng)導(dǎo)小組；項目小組；職能小組已批準(zhǔn)成立）已開始運(yùn)作。 B、 公司所有工作人員都必須具備一定的微機(jī)操作能力 結(jié)論 ：具備可行性 需要的設(shè)備資源 A、 項目小組辦公場地及辦公設(shè)備（目前尚未完全到位） B、 中心機(jī)房場地 5. 4 需要的資金資源 A、 預(yù)算資金： 307萬（目前預(yù)算尚未確認(rèn)批準(zhǔn)） 結(jié)論 ：建議待落實人力資源；設(shè)備資源；資金資源后，項目具有可行性 法律方面的可行性 由于軟件系統(tǒng)的專利特殊性 ， 需要妥善解決好合同責(zé)任 、 侵犯專利權(quán) 、 侵犯版權(quán)等方面的陷井 ， 通過合理的風(fēng)險控制 ， 此項風(fēng)險是可以完全回避的 ， 建議聘請專業(yè)的法律顧問人員 。 結(jié)論： 具備可行性 使用方面的可行性 從 xxxxxx公司人員結(jié)構(gòu)分析 ， 大專以上人員占 70%， 具備微機(jī)基本操作能力的人員占 50%， 從工作人員的素質(zhì)來看 ， 可以滿足系統(tǒng)的要求 ， 但在系統(tǒng)前期要作好員工培訓(xùn)工作 。 結(jié)論： 具備可行性 五、項目建設(shè)的必要性與可行性 ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業(yè)具有相當(dāng)大的誘惑力 。 據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會 （ APICS）統(tǒng)計 ， 使用一個 MRP II/ERP系統(tǒng) ， 平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟(jì)效益： 六、項目收益及經(jīng)濟(jì)效益 注：由于企業(yè)未建立“評價指標(biāo)體系”，尚未進(jìn)行數(shù)據(jù)收集及建模，因此，本效益評價參照項目實施慣例數(shù)據(jù)作為參照： 1 ．庫存降低 3 0 % 5 0 %2 ．拖期交貨減少 80%3 ．采購提前期縮短 50%4 ．等工等料減少 60%5 ．制造成本降低 12%6 ．管理人員減少 10%7 ．提高生產(chǎn)能力 1 0 % 1 5 %8 ．庫存占用資金減少 2 0 % 3 0 %一次性收益： 庫存減低：公司目前庫存 8000萬，降低 15%，直接效益達(dá)： 1200萬 部分崗位的減少與調(diào)劑，降低勞動成本，直接效益達(dá)： 120萬 /年 非一次性收益： 費(fèi)用減低 不可定量收益： 管理效率的提升 收益／投資比 1200萬 /300萬 = 4 投資回收周期 12年 敏感性分析 需要解決的問題： 關(guān)于多級核算向一級核算的轉(zhuǎn)變以及所開來的相關(guān)問題 （集權(quán)化變革 /結(jié)算方式 /人員的安排） 關(guān)于物流體系的建立（ 3PL/內(nèi)部 /結(jié)合） 關(guān)于預(yù)算費(fèi)用及決策方式的安排 關(guān)于項目的實施策略（時間策略） 關(guān)于項目的管理問題 資源的落實（辦公場地；設(shè)備到位；機(jī)房位置） 管 理 問 題（領(lǐng)導(dǎo)重視；交流形式；咨詢者 /監(jiān)理 /監(jiān)督者與被監(jiān)督）