【正文】 LVO東風(fēng) /日產(chǎn) /VOLVO*其他 (第二輪實施 )東風(fēng) R/D Center神龍風(fēng)神云柳新杭其他轎車(DFAC) 商用車轎車 R/D 商用車 R/D70%法人股30%公眾股：根據(jù) 7月 22日會議討論的結(jié)果初步確定的東風(fēng)資產(chǎn)重組基本結(jié)構(gòu)主要從實施可能性的角度切入，較少涉及組織和供應(yīng)鏈的整合問題%50% %注：汽于 50%的股份由東風(fēng)公司和資產(chǎn)管理公司共同持有% %. Kearney 70/Danielle_May23/jl 63首席執(zhí)行官兼總裁副總裁 商用車副總裁 轎車副總裁 零部件副總裁 新業(yè)務(wù)發(fā)展首席財務(wù)官副總裁 戰(zhàn)略 /投資副總裁 人事行政戰(zhàn)略規(guī)劃部審計部人力資源部總裁辦公室財務(wù)部企業(yè)文化部集團管理部商用車合資企業(yè)中重型卡車輕型卡車客車東風(fēng)日產(chǎn)轎車神龍轎車風(fēng)神公司轎車總成零部件事業(yè)部南方事業(yè)部東風(fēng)財務(wù)公司東風(fēng)裕隆公司東風(fēng)日產(chǎn)柴進出口公司云柳新杭其它參股企業(yè)裝備公司東風(fēng)公司總部我們設(shè)計的未來組織架構(gòu)將經(jīng)營性功能和輔助性功能分開并突出業(yè)務(wù)的歸口整合未來將要剝離的社會職能其它控股企業(yè)初步建議市場部副總裁 研究與開發(fā)科技開發(fā)部研發(fā)中心綜合管理部電動車公司. Kearney 70/Danielle_May23/jl 64當(dāng)各業(yè)務(wù)集團形成相對獨立的經(jīng)營決策能力后，東風(fēng)公司總部可以逐步弱化對具體業(yè)務(wù)的干預(yù)程度而向控股型的公司總部定位過渡戰(zhàn)略設(shè)計型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司弱高財務(wù)回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性獨立于子公司小強有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn) (如：質(zhì)量 )細節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大? 集團干預(yù)? 集團價值觀 /重點? 子公司的獨立性? 集團員工角色? 集團人員規(guī)模? 集團人員設(shè)置? 子公司的責(zé)任? 業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化 單一影響公司總部模式的因素 建議的特征目前的特征 控股型公司初步設(shè)想. Kearney 70/Danielle_May23/jl 65未來的新職名和責(zé)任應(yīng)該充分反映與國際接軌的企業(yè)建制新職名 新職名相應(yīng)的英文名稱 新職名相應(yīng)的責(zé)任 新職名對應(yīng)的現(xiàn)崗位 *首席執(zhí)行官 Chief Executive Officer (CEO) 企業(yè)法人，負責(zé)整體經(jīng)營戰(zhàn)略 集團總經(jīng)理總裁 President 企業(yè)日常運營和經(jīng)營目標(biāo) 集團總經(jīng)理戰(zhàn)略與投資副總裁 Vice President, Strategy Investment 集團戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展 集團副總經(jīng)理人事行政副總裁 Vice President, HR Admin 集團人力資源發(fā)展和行政管理 集團副總經(jīng)理各專業(yè)集團副總裁 Vice President 各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目 標(biāo)的實現(xiàn) 集團副總經(jīng)理首席財務(wù)官 Chief Finance Officer (CFO) 集團財務(wù)計劃和控制 集團副總經(jīng)理部門總監(jiān) (Department) Director 集團相應(yīng)職能部門的管理和統(tǒng)籌 部長我們建議更換總經(jīng)理和部長的職名是因為這些名稱與其它國際企業(yè)的類似崗位的職名不一致 , 不利于國際交往初步建議研究與開發(fā)副總裁 Vice President, RD 集團科研和產(chǎn)品開發(fā) 集團副總經(jīng)理. Kearney 70/Danielle_May23/jl 66過去幾年東風(fēng)已對人員結(jié)構(gòu)進行了一系列的調(diào)整 ...來源： 東風(fēng)公司人事部東風(fēng)公司 (集團 )人員結(jié)構(gòu)變化 (19982023)人數(shù) 增減 人數(shù) 增減 人數(shù) 增減1998年 1999年 2023年4665 100 4706 41 4818 112營銷 /售后服務(wù)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)的比例6874 441 6558 316 5969 589研發(fā)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例37059 3772 35122 1937 34879 243間接生產(chǎn)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例9422 238 8875 547 8513 362行政管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例1117 61 998 119 985 13人事管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例47567 7209 43931 3636 43267 664直接生產(chǎn)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例2603 83 2664 61 2493 171財務(wù)管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例25393 2023 20245 5139 21676 1422其他人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例134700 % 123100 % 122600 0%總共. Kearney 70/Danielle_May23/jl 67…... 但是未來調(diào)整的力度要更大，不僅要減少人員更要改進人員的構(gòu)成以提高勞動生產(chǎn)率和整體工作效率集團總?cè)藬?shù)將從現(xiàn)在的 12萬降到 總?cè)藬?shù)按 2023年總產(chǎn)量 產(chǎn)車 10輛計算 (戴 克公司 2023年平均為 12輛 ) 大幅度提高銷售和服務(wù)人員的比例：從目前的不到 4%提高到 10%左右，即 5,600人 研發(fā)人員比例目前相對較低，在提高研發(fā)人員的水平和能力的同時要提研發(fā)人員的比例到 10%(戴 克公司為 13%) 大幅度減少非生產(chǎn)性人員的比例，間接生產(chǎn)人員和直接生產(chǎn)人員的比例應(yīng)接近 1： 3，而目前是 45： 55 減少各類行政管理人員的比例，精兵簡政改進重點. Kearney 70/Danielle_May23/jl 68：針對目前價值鏈各個環(huán)節(jié)分散經(jīng)營，多頭生產(chǎn)，多渠道銷售的情況，進行業(yè)務(wù)流程整合服務(wù)物流銷售市場整車生產(chǎn)零件生產(chǎn)采購?fù)ㄓ?專用研發(fā)市場調(diào)查整合原則? 銷售和生產(chǎn)由于渠道和工藝的不同，需按產(chǎn)品線設(shè)置? 采購可以在供應(yīng)商關(guān)系和長期合同的層次上整合到總部，但具體購買仍在集團或產(chǎn)品線層面? 營銷、研發(fā)、物流、服務(wù)可在集團層面整合? 神龍和日產(chǎn)由于合作伙伴不同，整合程度較小，但零件生產(chǎn)仍能共享*供應(yīng)商關(guān)系 /供應(yīng)長期合同一般情況下在總部會有更好的價格，視具體情況亦可在集團和產(chǎn)品線層次處理具體購買東風(fēng)總部剝離 /推向市場? ??? ??? ? ????????????????????????*大集團 商用車 轎車產(chǎn)品線 中重卡車 輕卡 神龍 日產(chǎn) 客車供應(yīng)商關(guān)系. Kearney 70/Danielle_May23/jl 69進出口管理投資決策業(yè)務(wù)單位的 融資業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的人事和業(yè)績管理共同資源將主要整合在總部和集團層面信息共享 總部對業(yè)務(wù)單元的控制通過資源分配、業(yè)績考核、人事任免、財務(wù)政策等得以實現(xiàn)* 股份公司可有自己的融資渠道**合資企業(yè)可進行部分進出口業(yè)務(wù)? 東風(fēng)? 總部? 大集團? 產(chǎn)品線 ??? ? ? ?* **. Kearney 70/Danielle_May23/jl 70?內(nèi)部競爭?市場形象混淆在產(chǎn)品線層次上，也應(yīng)進行整合以消除同類產(chǎn)品的內(nèi)部競爭，促進良性發(fā)展在同一產(chǎn)品線的層次上盡可能地整合產(chǎn)品定位重疊重卡輕卡中卡東風(fēng)集團神龍 載重車 * 東風(fēng)股份 零部件 南方事業(yè)部 農(nóng)用車公司 實業(yè)公司 云 柳 新 杭轎車輕客中客大客越野零件日產(chǎn)柴產(chǎn)品定位重疊整合難度易 難全部價值鏈的整合價值鏈不整合，但需要設(shè)定同類產(chǎn)品的不同定位，并通過財務(wù)、人事、品牌或其它總部 /集團管控職能，加強管理，確保不同定位的實施?針對不同目標(biāo)客戶群?采用非東風(fēng)的品牌?拉開產(chǎn)品檔次?不同的產(chǎn)品特點?特定銷售區(qū)域?實施分工，如專做底盤或?qū)Ｗ稣囈曤y度的大小進行部分價值鏈的整合. Kearney 70/Danielle_May23/jl 71：產(chǎn)品開發(fā)、營銷服務(wù)等關(guān)鍵問題的根源是缺乏以市場需求為導(dǎo)向的經(jīng)營思路?市場反應(yīng)速度慢?產(chǎn)品開發(fā)由技術(shù)人員主導(dǎo)而與市場需求脫節(jié)? 零部件以內(nèi)部供應(yīng)為主，大而全產(chǎn)品開發(fā) /設(shè)計?品牌定位 不 明確?經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制不力?多渠道銷售?客戶管理有待改進營銷 /服務(wù)問題貫穿多個產(chǎn)品線… 到? 中性化，市場化會更有利于健康經(jīng)營，作大規(guī)模? 產(chǎn)品本位主義，產(chǎn)品的技術(shù)最重要? 被動地等著客戶上門來買? 滿足于現(xiàn)有的東風(fēng)知名度從 …應(yīng)首先從經(jīng)營思路上進行改變?一切由市場需求主導(dǎo)，客戶的需求指導(dǎo)制造?東風(fēng)的銷售人員象保險推銷員一樣上門推銷 客戶是爭取來的 ,特別針對關(guān)鍵客戶要有專門的隊伍?知名度不能說明客戶對品牌的喜 好，還需要建立良好的品牌形象 和內(nèi)涵以產(chǎn)生對產(chǎn)品的拉動力. Kearney 70/Danielle_May23/jl 72市場化可能的切入點包括研發(fā)，經(jīng)營部門的向市場靠攏、零部件市場化、品牌戰(zhàn)略以及銷售體系的改進?兩頭在外 —— 研發(fā)、營銷部門搬出山，接近市場和人力資源集中的地點?總部應(yīng)考慮搬到山外，便于經(jīng)營和國際合作?十堰、襄樊作為生產(chǎn)基地研發(fā)和營銷部門向市場靠攏?將非核心零部件中性化，專業(yè)化，推向市場，可以考慮剝 離出東風(fēng)，成為獨立的經(jīng)營實體?創(chuàng)建零部件品牌，建立品牌形象，建成中國第一零部件品牌?首先確立和培育東風(fēng)自有的、相互獨立的商用車和轎車品 牌： “ 東風(fēng) ” 為商用車品牌， “ 風(fēng)神 ” 為轎車品牌?逐步 發(fā)展到針對不同客戶群，不同檔次產(chǎn)品采用不同產(chǎn)品型號品牌? 銷售體系改進可從產(chǎn)品覆蓋，經(jīng)銷商管理，信息管理等方面入手零部件的市場化品牌戰(zhàn)略銷售體系改進. Kearney 70/Danielle_May23/jl 73建議研發(fā)和營銷部門貼近市場，從市場信息，決策能力和人才資源上縮小與競爭對手差距目前以后初步要點十堰 襄樊 武漢東風(fēng)總部商用車總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產(chǎn)轎車總部神龍總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產(chǎn)風(fēng)神日產(chǎn)總部n 研發(fā)n 營銷 / 銷售n 生產(chǎn)? 兩頭在外：研發(fā)、營銷應(yīng)靠近市場? 武漢應(yīng)為較佳的總部地點167。 人才優(yōu)勢167。 交通較便利167。 靠近市場需求167。 神龍在武漢已經(jīng)建立起相當(dāng)?shù)闹群鸵欢ǖ恼P(guān)系167。 東風(fēng)整個轎車集團入駐，將得到當(dāng)?shù)卣畾g迎并可能享受優(yōu)惠待遇167。 搬遷代價相對較小，受到的地方政府阻力較小167。 成本優(yōu)勢? 如果地方政府阻力不大，亦可考慮將東風(fēng)總部遷至其它發(fā)達城市. Kearney 70/Danielle_May23/jl 74非核心零部件業(yè)務(wù)考慮市場化，考慮逐步從東風(fēng)剝離? 在市場增長放緩，競爭壓力加大的環(huán)境下，國際汽車零部件企業(yè)逐步由依附走向獨立：— 1999年通用公司將德爾福汽車系統(tǒng)公司分離，實現(xiàn)獨立經(jīng)營— 2023年偉世通 (VISTEON)從福特公司分離— 日本五十鈴公司將下屬最大零部件配套廠杰克賽爾公司的大部分股份轉(zhuǎn)讓給德國博世公司— 日產(chǎn)公司大幅調(diào)整下屬零部件廠商布局，并與日立聯(lián)合開發(fā)零部件? 零部件行業(yè)兼并重組步伐加快，向全球化、巨人化方向發(fā)展? 整車廠商為降低成本，越來越傾向全球化、模塊化和系統(tǒng)化采購，整車廠商同零部件廠商的新型關(guān)系逐步形成獨立的零部件企業(yè)是國際汽車零部件發(fā)展的趨勢? 更廣闊的市場機會和更激烈的競爭有助于推動剝離后零部件業(yè)務(wù)實現(xiàn)：— 生產(chǎn)規(guī)模擴大— 產(chǎn)品成本降低— 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新— 運營效率改進— 經(jīng)濟效益的提高? 可以增強東風(fēng)公司的資本運作能力? 將零部件業(yè)務(wù)做大有助于解決東風(fēng)集團人員的分流? 東風(fēng)公司同樣可以在零部件采購方面有更多的選擇，有利于采購成本的降低，產(chǎn)品競爭力提高? 將零部件業(yè)務(wù)市場化，可以更好反映整車和零部件業(yè)務(wù)的真實績效非核心零部件市場化對東風(fēng)有重大意義. Kearney 70/Danielle_May23/jl 75結(jié)論和建議品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點是關(guān)于東風(fēng)自有的轎車品牌的選擇和決策關(guān)鍵的決策 1：東風(fēng)公司是否要確立和培育自有的轎車品牌？決策前提條件：?東風(fēng)已被市場認可為是著名的卡車品牌?品牌是東風(fēng)未來競爭所必需的核心優(yōu)勢關(guān)鍵的決策 2：“ 東風(fēng) ” 品牌是否可以向轎車延伸作為自有的轎車品牌來培育？關(guān)鍵的決策 3：東風(fēng)現(xiàn)有二個轎車車型名稱 (