【正文】 下面各子公司 /代表處的營運，呈報關(guān)係上下清晰，避免多向溝通 缺點：n 海外事業(yè)與國內(nèi)事業(yè)為二類不同領(lǐng)域；當(dāng)海外事業(yè)與國內(nèi)事業(yè)發(fā)展間的綜效不大時，或海外事業(yè)規(guī)模過小時，易為相關(guān)事業(yè)單位所忽略n 整體海外投資策略整合不易特點：n 國際部扮演 “ 規(guī)劃與顧問咨詢 ” 的角色；包括投資方案規(guī)劃、評估與投資事業(yè)咨詢、管控等n 投資方案的后續(xù)工作，如建廠、經(jīng)營將由各相關(guān)事業(yè)單位的經(jīng)營團隊負(fù)責(zé)n 海外投資事業(yè)的經(jīng)營，在初期將由國際部協(xié)助管理；待海外事業(yè)能正常運作后，事業(yè)的經(jīng)營、管控將由各事業(yè)單位依公司制度管理 架構(gòu)二 (國內(nèi)、海外事業(yè)整合 )國際業(yè)務(wù)架構(gòu)二：國內(nèi)、海外事業(yè)整合于同一事業(yè)部。海外部提供建議功能，負(fù)責(zé)投資方案的規(guī)劃、評估與管控的角色 。事業(yè)體系 1海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系 2海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系 3海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系 4海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)股份公司國際部需解決的關(guān)鍵問題：n 需要建議對于每個功能體系的統(tǒng)一服務(wù)支持，例如：財務(wù)，人事，信息技術(shù)等優(yōu)點：n 相關(guān)事業(yè)專業(yè)領(lǐng)域的技能、經(jīng)驗較易取得，易于集中發(fā)揮n 同一功能領(lǐng)域內(nèi)能實現(xiàn)資源最優(yōu)配置n 海外事業(yè)體系管理下面各子公司 /代表處的營運，呈報關(guān)係上下清晰，避免多向溝通 缺點：n 海外發(fā)展地域性的區(qū)別未能顯現(xiàn)，所以，有區(qū)域性的發(fā)展策略表現(xiàn)不明顯特點：n 事業(yè)體系的劃分以功能為分割，這樣的設(shè)計多適用于生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司n 功能事業(yè)體系之間的關(guān)系是供應(yīng)鏈的關(guān)系，例如：生產(chǎn)出來的產(chǎn)品用來貿(mào)易 架構(gòu)三 (功能事業(yè)體系 )國際業(yè)務(wù)架構(gòu)三：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割。國際業(yè)務(wù)國際部海外子公司管理功能事業(yè) 1(例如貿(mào)易 )功能事業(yè) 2(例如生產(chǎn) )海外發(fā)展x公司x公司x公司x公司x公司x公司國際業(yè)務(wù)架構(gòu)四、五：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割 (續(xù) )。特點 :n 以各產(chǎn)品事業(yè)體系最佳化為發(fā)展目標(biāo)n 各事業(yè)體系的綜合效益並不明顯或不存在n 通常適用于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的成熟性公司優(yōu)點 :n 于特定的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可有專長的發(fā)展，以達事業(yè)發(fā)展的最佳化n 因為與國內(nèi)事業(yè)部分類一致，所以海外事業(yè)體系下的事業(yè)發(fā)展有明確的策略脈絡(luò)可尋n 事業(yè)體系為一明確的成本中心，績效較易分清缺點 :n 事業(yè)涵蓋區(qū)域過大時，事業(yè)的管理易造成行政資源的浪費 特點 :n 適合事業(yè)涵蓋幅員廣大的組織，以區(qū)域發(fā)展為目標(biāo)n 各事業(yè)的網(wǎng)路有明確的區(qū)域性n 強調(diào)區(qū)域內(nèi)各事業(yè)綜合效益的提昇優(yōu)點 :n 可擴展事業(yè)的區(qū)域涵蓋範(fàn)圍n 區(qū)域內(nèi)的事業(yè)統(tǒng)一管理，行政資源使用率高。缺點 :n 由于以區(qū)域性策略為重，所以以區(qū)域內(nèi)綜合效益的提昇為主要任務(wù)，區(qū)域下特定事業(yè)的策略發(fā)展易被忽略n 因強調(diào)綜合效益，區(qū)域下各事業(yè)的績效較不易分別架構(gòu)四 (產(chǎn)品事業(yè)體系 ) 架構(gòu)五 (區(qū)域事業(yè)體系 )產(chǎn)品事業(yè) 1(例如洗衣機 )產(chǎn)品事業(yè) 2(例如冰箱 ) 國際部國際業(yè)務(wù)區(qū)域事業(yè) 1(例如北美 )區(qū)域事業(yè) 2(例如歐洲 ) 國際部國際業(yè)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計說明n 相比海爾、春蘭等競爭對手，小天鵝產(chǎn)品在國際市場上的知名度和占有率沒有優(yōu)勢；為了從戰(zhàn)略角度來幫助小天鵝逐步成長 為國際型的公司，并實現(xiàn)其十五規(guī)劃，這樣的組織機構(gòu)能強化海外發(fā)展總體規(guī)劃和管理的能力n 海外投資和國內(nèi)事業(yè)發(fā)展為兩類不同的領(lǐng)域：政治、文化、經(jīng)濟、社會等層面與國內(nèi)事業(yè)不一樣，所以需要專業(yè)化的體系來運營，結(jié)合小天鵝現(xiàn)有的情況，劃分生產(chǎn)和貿(mào)易兩大類，能讓每一類專注于自己的領(lǐng)域，統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、經(jīng)營、管控n 事業(yè)體系為明確的利潤成本中心，績效容易考核，能提高其責(zé)任度n 小天鵝將來的發(fā)展，國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)將起到互相借鑒和幫助的作用，國內(nèi)事業(yè)部體系和海外事業(yè)體系將各施所長，這是事業(yè)組合 (Portfolio Model)的雛形；帶領(lǐng)小天鵝向財務(wù)性集團發(fā)展架構(gòu)一 (國內(nèi)、海外事業(yè)各有其權(quán)責(zé)單位負(fù)責(zé)的事業(yè)部架構(gòu) )及架構(gòu)三 (以功能為分割的事業(yè)體系 )的組合較符合小天鵝的情況與世界潮流。國際業(yè)務(wù)n 強化策略規(guī)劃功能，增加對市場的了解n 海外發(fā)展和海外子公司管理與各事業(yè)體系下的子公司 /代表處之間的關(guān)系是密切的：海外發(fā)展的信息將影響事業(yè)實體方向；事業(yè)實體經(jīng)營狀況為海外發(fā)展研究提供參考n 國際業(yè)務(wù)和公司其他部門之間的關(guān)系也是緊密相連的，整個小天鵝企業(yè)是個有機循環(huán)整體國際業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計對小天鵝意味著后續(xù)組織調(diào)整需要配套資源。國際業(yè)務(wù)國際業(yè)務(wù)事業(yè)體系 海外發(fā)展 海外子公司管理物資部生產(chǎn)廠企業(yè)發(fā)展銷售公司技術(shù)中心財務(wù)部組織架構(gòu)調(diào)整的需求n國內(nèi)發(fā)展和國際發(fā)展的策略平衡、整合n經(jīng)驗的借鑒n財務(wù)制度的統(tǒng)一n資金的調(diào)配n稅收的節(jié)約n生產(chǎn)供給能力n設(shè)備、技術(shù)引進和輸出n集團采購優(yōu)勢n供應(yīng)商管理n技術(shù)引進和輸出n技術(shù)情報收集n品牌管理n價格、促銷n資源國際流動各層級的垂直匯報關(guān)係。II. 營運議題I. 策略議題1. 國際發(fā)展長期策略及預(yù)算 裁決 審核 提議 提議 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行2. 海外事業(yè)合并、增設(shè)、撤消 裁決 審核 提議 提議 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行3. 年度海外子公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算 裁決 提議 /執(zhí)行4. 新的海外投資方案規(guī)劃 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行 提議/執(zhí)行5. 資本支出 裁決 審核 提議 提議 /執(zhí)行6. 海外代表指派 裁決 審核 提議 執(zhí)行7. 新科技與技術(shù)引進 裁決 復(fù)審 初審 提議 /執(zhí)行8. 財會 /投資制度 裁決 復(fù)審 初審 提議 /執(zhí)行 提議/執(zhí)行9. 大型合同簽署 /客戶建立 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行 提議/執(zhí)行項目1. 計劃、銷售、生產(chǎn) 裁決 /執(zhí)行 審核 2. 一般合同 裁決 /執(zhí)行 審核 3. 海外子公司 /代表處日常營運管理 裁決 /執(zhí)行 審核 4. 海外子公司 /代表處部門管理辦法 裁決 裁決 /執(zhí)行 審核5. 海外子公司 /代表處一般營運費用 裁決 /執(zhí)行 審核 國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官 首席運營官 進出口公司總經(jīng)理 /海外子公司負(fù)責(zé)人國際副總董事會 國際部 /其他部門說明： 裁決 : 最後決定權(quán) 其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準(zhǔn)備和提出建議書各層級的垂直匯報關(guān)係 (續(xù) )。II. 營運議題6. 子公司之間需求平衡 裁決 提議 /執(zhí)行 審核 /執(zhí)行 7. 海外項目實施管理 執(zhí)行 審核 項目國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官 首席運營官進出口總經(jīng)理 /海外發(fā)展處處長 /海外子公司負(fù)責(zé)人國際副總董事會 其它部門說明： 裁決 : 最後決定權(quán) 其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準(zhǔn)備和提出建議書企業(yè)發(fā)展部同時注重長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期經(jīng)營計劃的制定，確保企業(yè)保持核心競爭力和持續(xù)發(fā)展；并通過績效管理幫助公司管理層衡量策略和計劃執(zhí)行的情況。企業(yè)發(fā)展部組織架構(gòu)企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展副總企業(yè)發(fā)展部企業(yè)策略規(guī)劃組 產(chǎn)銷儲計劃組項目投資管理組固定資產(chǎn)管理組企業(yè)發(fā)展部核心功能企業(yè)發(fā)展部非核心功能制定近期經(jīng)營計劃制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略績效管理組新增功能洗衣機廠績效管理組銷售公司績效管理組近期經(jīng)營計劃企業(yè)長期策略規(guī)劃銷售策略生產(chǎn)策略遵循策略發(fā)展方向項目投資管理投資目標(biāo)與構(gòu)想發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃組織項目評估小組跟蹤市場和經(jīng)營變化企業(yè)發(fā)展部的組織架構(gòu)與其核心功能和流程緊密相連。企業(yè)發(fā)展部的核心功能和流程研究外部競爭環(huán)境和匯總內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)制定初步策略與有關(guān)部門溝通根據(jù)反饋修訂調(diào)整，報執(zhí)行委員會確定策略指導(dǎo)有關(guān)部門制定各自的規(guī)劃檢查修訂年度經(jīng)營大綱月度產(chǎn)銷儲計劃財務(wù)策略 其他策略 綜合平衡 確定經(jīng)營大綱 /上報銷售方案 召開計劃平衡會確定可執(zhí)行的計劃生產(chǎn) /儲運/設(shè)計方案財務(wù)預(yù)測 檢查計劃的執(zhí)行可行性研究 風(fēng)險評估確定投資計劃執(zhí)行投資計劃 /項目管理 項目驗收企業(yè)發(fā)展部制定考核方法，工具，流程和指標(biāo)下達考核指標(biāo)收集處理考核指標(biāo) /產(chǎn)業(yè)最佳實踐進行績效考核評價與各部門通報考核結(jié)果根據(jù)反饋修訂考核策略和制度向公司管理層匯報考核結(jié)果績效管理企業(yè)發(fā)展部功能的變化企業(yè)發(fā)展部為了使企業(yè)發(fā)展部專注于發(fā)展策略和經(jīng)營計劃的制定，我們建議加強企業(yè)策略規(guī)劃的功能，新增績效管理功能，將 IT系統(tǒng)管理和房地產(chǎn)功能分離出去。企業(yè)策略規(guī)劃組產(chǎn)銷儲計劃組項目投資管理組固定資產(chǎn)管理組企業(yè)發(fā)展部房地產(chǎn)IT系統(tǒng)管理原企業(yè)發(fā)展部結(jié)構(gòu) 現(xiàn)企業(yè)發(fā)展部結(jié)構(gòu)? ? ??為了強化長期的策略規(guī)劃功能，將原有的計劃功能分為企業(yè)策略規(guī)劃與產(chǎn)銷儲計劃。將與策略規(guī)劃核心功能關(guān)系較為密切的項目投資管理和與策略規(guī)劃核心功能關(guān)系不大的固定資產(chǎn)管理分開? 房地產(chǎn)與企業(yè)發(fā)展部的核心功能關(guān)系不大，可移出企業(yè)發(fā)展部；而 IT系統(tǒng)由于其在企業(yè)發(fā)展中獨特的重要地位，可單獨成為一個部? 新增績效管理組，追蹤行業(yè)最佳實踐，制定實施策略的具體考核指標(biāo)，評估策略的實施情況? 由于固定資產(chǎn)管理側(cè)重于操作層面的日常管理，不屬于企業(yè)發(fā)展部的非核心功能，將來仍可考慮將其移出企業(yè)發(fā)展部移出將來移出一分為二新增企業(yè)發(fā)展部績效管理組項目管理計劃?n 原先企業(yè)發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)缺乏制定長遠發(fā)展策略規(guī)劃的功能，計劃功能多以平衡匯總為主。新的組織架構(gòu)強化長遠發(fā)展策略制定的功能n 在設(shè)計企業(yè)發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)時，根據(jù)可能盡量將與策略規(guī)劃部核心功能關(guān)系不緊密的部分分離出去，如房地產(chǎn)管理。將來亦可考慮將固定資產(chǎn)管理分離出去n IT系統(tǒng)的管理和維護在企業(yè)經(jīng)營管理中起著越來越重要的作用，應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展部分離出去成為 一個獨立的職能部門n 企業(yè)發(fā)展部這樣設(shè)計的結(jié)果是能集中專注于策略和計劃的制定n 設(shè)置績效管理組能幫助公司管理者系統(tǒng)地了解公司的經(jīng)營業(yè)績，不但能與自己的過去比較，而且還能與競爭者比較。更重要的是，通過與國內(nèi)外先進水平的比較，擴大視野，為決策提供依據(jù)。隨著績效考核在公司管理中的重要性日益增加，將來可以成為一個獨立的部企業(yè)發(fā)展部突出制定策略規(guī)劃的功能將確保企業(yè)發(fā)展部把注意力集中在把握公司的大的發(fā)展方向上，為公司重大決策提供依據(jù)；績效管理將從國內(nèi)外同行業(yè)吸取最佳參照，為公司管理層的決策作建議。組織架構(gòu)設(shè)計說明企業(yè)發(fā)展部年度經(jīng)營大綱、月計劃和日常計劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，嚴(yán)格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計劃的準(zhǔn)確程度以及對計劃的及時性調(diào)整。年度經(jīng)營大綱制訂會 月計劃平衡會 日常計劃調(diào)整詮 釋 詮 釋n 目的：制訂年度經(jīng)營大綱n 主要依據(jù)： “十五 ”規(guī)劃n 部門 /人員：以首席運營官為核心，所有副總、部門負(fù)責(zé)人必須參與n 方式：正式會議，持續(xù)時間控制在半個月左右n 目的：制訂月綜合計劃n 主要依據(jù)：年度經(jīng)營大綱和市場需求預(yù)測n 部門 /人員：以企業(yè)發(fā)展部總計劃為核心，相關(guān)部門計劃負(fù)責(zé)人必須參與，鼓勵部門負(fù)責(zé)人參與n 方式：正式會議，持續(xù)時間一天左右n 目的：進行日常計劃的實際調(diào)整n 主要依據(jù)：實際業(yè)務(wù)需求n 部門 /人員：企業(yè)發(fā)展部總計劃及相關(guān)部門計劃負(fù)責(zé)人n 方式：馬上就需調(diào)整的計劃進行溝通，根據(jù)需要采用電話、傳真或面談方式企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部的工作匯報關(guān)系。I. 策略議題1. 未來發(fā)展方向及目標(biāo) 裁決 復(fù)審 復(fù)審 初審 提議 提議2. 初步策略草案 復(fù)審 初審 初審 提議 提議3. 長期發(fā)展策略 裁決 復(fù)審 初審 初審 提議 /執(zhí)行 提議4. 年度經(jīng)營大綱 裁決 復(fù)審 初審 提議 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行1. 項目投資的目標(biāo)與構(gòu)想 裁決 復(fù)審 復(fù)審 初審 提議 提議4. 項目投資計劃 裁決 復(fù)審 初審 提議1. 績效考核體系、流程、工具和方案 裁決 復(fù)審 復(fù)審 初審 提議 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行項目 首席執(zhí)行官 首席運營官 企業(yè)發(fā)展 /績效管理部長企業(yè)發(fā)展副總董事會II. 營運議題5. 月度產(chǎn)銷儲計劃草案 審核 提議 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行6. 月度產(chǎn)銷儲計劃 裁決 審核 提議 提議2. 投資項目小組的組成 裁決 審核 提議 提議 /執(zhí)行3. 可行性研究和風(fēng)險評