【正文】 戰(zhàn)略客戶 規(guī)劃 合作伙伴 規(guī)劃 適合于 規(guī)劃流程 規(guī)劃內容 極少數(shù)可以充分 信賴的關鍵客戶 重點客戶， 有特殊需求 被動式捕捉 機會 無市場驅動力 與客戶一起完成 與部門和 戰(zhàn)略性計 劃一致 無部門或戰(zhàn) 略性計劃 或無或隨機 有相互的承諾 和明確的各自 責任 完整的客戶 檔案和特定 格式，對其 深入了解 短期、固定 格式零散信 息 極少 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產品 /OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關系 ? 嚴格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分了解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩(wěn)增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 建設書的 10天周期 跟進 完成建議書 財務分析并 了解供應 情況 確定要求、 市場價格 和成本 準備和啟動 關鍵客戶 戰(zhàn)略 篩選 ? 確定價值 定位 ? 收到詢價 或主動接 觸客戶 ? 對管理層 進行戰(zhàn)略 層面探討 ? 確定采購 方案 ? 確定目標 成本 ? 找出類似 產品 ? 估算市場價 ? 項目小組 分配工作 ? 收集采購 信息 ? 確定市場價 ? 確定目標 ? 擬定設計 方案 ? 評價變動 成本和固 定投資 ? 確定工程 資源 ? 確定最佳 采購方案 ? 分析回報 ? 討論定價 策略 ? 與小組一 起審查回 報率 ? 戰(zhàn)略性研討 ? 確定最終 采購方案 和報價 ? 準備應付 各種提問 ? 審定最終 方案 ? 提交建議書 ? 解釋問題 ? 實施溝通 計劃 ? 小組匯報 ? 確定成本 壓縮目標 ? 整理建議書 準備過程 紀錄 向客戶了解清楚情況 擬定溝通策略 準備建議書材料 建議書準備流程中的典型角色 客戶經理 ? 共同領導多項建議書 ? 說明要求的主要聯(lián)系 人員 ? 認別關鍵競爭對手 ? 共同確定價值定位 ? 界頂尖藝術內容 ?向客戶提交建議書 業(yè)務經理 ? “擁有”全部制造成本 目標 ? 對損益表負責 ? 對戰(zhàn)略問題提出意見 ? 最后簽署協(xié)議書 工程人員 ? 使別可比產品 ? 準備材料清單并設計 包裝 ? 確定工程資源 ? 確定產品性能 ? 提供技術意見 物流人員 ? 收集數(shù)據(jù) ? 與海關、稅務及監(jiān)管 部門打交道 ? 優(yōu)化全球采購規(guī)劃 包裝 ? 設計包裝并研究包裝 成本 財務 ? 根據(jù)市場價格制定成 本及投資目標 ? 推動利潤估計 ? 評估回報 ? 正式確定成本削減目標 建議書準備流程中的典型角色（續(xù)） 制造人員 ? 決定投資目標的可行性 ? 對采購方案和成本估計 提出意見 ? 界定產品推出所需的支 持 建議書協(xié)調員 ? 推動日常的建議書工作 ? 對數(shù)據(jù)輸入提供質量控 制 ? 自始自終擁有建議書 商業(yè)分析員 ? 保證假設與業(yè)務計劃 相一致 ? 根據(jù)計劃目標對目標 設定提供意見 采購人員 ? 估計材料成本 ? 提供供應商工裝 模具成本 產品營銷 ? 對市場價格估計提出意見 ? 對性能價值進行量化 ? 共同領導某些建議 ? 與客戶經理和工程技術部門 一道制定價值定位 ? 負責與該產品相關的營銷和 建議書部分 有獨到之處的產品或服務的十大要素 1. 以特定客戶或目標客戶群為主 2. 滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關系的發(fā)展做出調整 3. 包括能夠改善客戶業(yè)績的創(chuàng)新 4. 以可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來的具體客戶價值 5. 定價策略與價值創(chuàng)造相聯(lián)系 6. 幫助關鍵客戶應付客戶自身的業(yè)績挑戰(zhàn) 7. 與眾不同 8. 簡明扼要 9. 強調提供更好服務的決心 10. 擁有全面的客戶支持 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產品 /OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關系 ? 嚴格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分了解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩(wěn)增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 價值逐輪減少 指數(shù)化合約凈現(xiàn)值 客戶舉例 首輪報價 第二輪 第三輪 第四輪 第五輪 獎勵 獎勵后的 最終價格 零配件市 場的增額 總額 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五項重要經濟工具使用的最佳典范 說明 應用 通過車輛使用壽命和 產品生命周期，分析 產品購買和裝運給 OEM 帶來的總成本 ? 確定除單價外，其他能夠為 OEM創(chuàng)造價值的領域 ? 將其價值告之 OEM 根據(jù)系統(tǒng)陳本分析， 找出系統(tǒng)總成本減少 以及 /或效益增加為 OEM創(chuàng)造的價值，并 進行量化 ? 確定為客戶創(chuàng)造的價值 ? 把定價作為價值共享的手段之一 ? 改變和 OEM的談判基礎，從價格到價值 成本計算過程以這些 因素為主，對成本的 影響很大，各個企業(yè) 間有顯著差別 ? 對運營比照和成本削減舉措的影響 ? 計入行業(yè)成本曲線 ? 計入合約估價模型 ? 了解競爭者可能的定價策略決定 按照成本的增加，列 出相關市場化的全部 生產能力 ? 預測市價范圍 ? 了解產能變對行業(yè)整合所帶來的影響 對與此優(yōu)選擇有關， 來自特定合約的股東 價值總額進行量化 ? 談判規(guī)劃 —確定期望結果和底線 ? 預測競爭者的投標情況 工具 OEM系統(tǒng) 成本 對客戶的 經濟價值 競爭者成 本分析 行業(yè)成本 曲線 合約的經 濟價值 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產品 /OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關系 ? 嚴格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分了解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩(wěn)增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 跟蹤并監(jiān)督關鍵客戶管理的業(yè)績 最佳做法 難題 對不同層面的業(yè)績確定明確的指標 根據(jù)行為、短期效益和長期影響綜合評估業(yè)績 關鍵客戶服務小組的薪酬與業(yè)績掛鉤 建立管理流程，對業(yè)績進行定期審核 在組織內部傳達審核結果和活動 使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程 （例如： IT系統(tǒng)） 業(yè)績矩陣的具體目標 確定必需的要素，構建公平實際的薪酬 系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎懲 關鍵客戶管理與價值創(chuàng)造掛鉤 百分比 價值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項成功訂單的價值創(chuàng)造 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 63% 100% 93% 73% 74% 53% 67% 52% 75% 56% ？ ? 為什么要進行關鍵客戶管理 ? 指導原則 ? 關鍵客戶管理的基本信念 ? 舉例：汽車業(yè)關鍵客戶管理的特點 ? 附錄：案例 議程 關鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型國際銀行 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經驗教訓： ? CEO希望將整個業(yè)務體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分 ? 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶 ? 銷售人員爭辯認為小型的客戶可能會發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務只是由于其中極少數(shù)可能會迅速發(fā)展，這樣做的機會成本過于巨大 ? 通過利潤貢獻和潛力分析確定誰是關鍵客戶 ? 設計一個自動化處理的低成本渠道為小型客戶服務 ? 進行廣泛的市場研究來確定客戶經理實現(xiàn)最大價值的關鍵技能和結構 ? 將客戶劃分為 A、 B或 C級，獲得 C+評級的客戶有機會提高，而如果它 不提高，就會被轉移到低成本的高度自動渠道中去 ? 將銷售人員 /客戶經理的激勵與關鍵客戶重點相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負責更新該數(shù)據(jù)庫 — 安排小組討論共享最佳典范經驗 ? 表一的建議使利潤在 6個月內提高了 25% ? 對于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機制給高潛力的客戶機會使其成長為 關鍵客戶，而不要再非關鍵客戶身上投入極大的資源 ? 客戶組織收到最適當?shù)募顚⑵渲攸c投入到關鍵客戶上（如銷售隊伍 / 客戶經理職能群） 關鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國制造企業(yè) 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經驗教訓： ? 市場結構中有一些大型的占主導地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場總份額的 95% ? 客戶簽訂長期合約（即 3—5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務 ? 關鍵客戶經理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面 ? 關鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 — 客戶有兩名決策人：一個采購者，作出購買決策，還有一個地區(qū)經 理，更多負責技術，對采購決策也有些影響 — 因此關鍵客戶管理有兩個層次：第一層即關鍵客戶經理，其