【正文】 勢 劣勢 機會 威脅矩陣 (二 ) 列表： ? 分別列出企業(yè)所面臨的主要外部機會與威脅，主要內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢； ? 對企業(yè)內(nèi)外部的 S、 W、 O、 T進行匹配，分別到出相應的企業(yè) SO、 WO、 ST、 WT四大戰(zhàn)略。 一、 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅矩陣 (三 ) 戰(zhàn)略選擇； SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略： ST戰(zhàn)略： WT戰(zhàn)略： (四 )舉例說明 SWOT矩陣 S W O T O T S W 戰(zhàn)略 SO WO ST WT SWOT矩陣 S %，排名第二 （質(zhì)量和品質(zhì)） ， 節(jié)省運費 W 20%（經(jīng)營收益與銷售 額的比率不高）（表 6） （表 4） ，競爭形勢 嚴峻 O T O T S W 戰(zhàn)略 SO （ S1， S2， S4， S7， S8， S9， O1） 的產(chǎn)品，實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（ S4， S5， S6， S7， S10， O2） ，實施市場開發(fā)戰(zhàn) 略（ S1， S2， S3， S6， S7， O3） WO （ W4， O1） （ W1， W2 ， W3， W5， W7， W8， O2， O3） ST ，進行文化促 銷（ S1， S2， S7， T1， T8） ，響應政府號召 （ S1， S2， S7， T3， T5） （ S6， S7， S9， T1 ， T3， T8） WT （ W1， W2， W3， W7， T1， T2， T6， T7） ， 實施多元化（ W1， W2W3， W5， W7， W8， T1， T5， T6， T7） 二、 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 ? (一 ) 指標： – 內(nèi)部要素 ——財務(wù)優(yōu)勢 (FS)、競爭優(yōu)勢 (CS) – 外部要素 ——境穩(wěn)定性 (ES)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) ? (二 ) 建立坐標：進取、保守、防御、競爭 ? (三 )戰(zhàn)略選擇： ? (四 )舉例說明： – 表 三、波士頓咨詢集團矩陣 ? 業(yè)務(wù)投資組合戰(zhàn)略， – 是對公司的不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營效益和獲利前景進行全面的分析和評價，以決定資源在這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間如何配臵的戰(zhàn)略。 ? 它通過對公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行分析、分類，確定公司應該發(fā)展、維持、收縮或放棄哪些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 ? 因此，業(yè)務(wù)投資組合戰(zhàn)略的實施過程，實質(zhì)上也是一種對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化的過程。 三、 波士頓咨詢集團矩陣 (見 BP337) （一） 指標： (二 ) 畫圖： (三 ) 戰(zhàn)略選擇： （四）作用： 現(xiàn)金流動 投資特征 特征需求 stars children cash cows dog 業(yè)務(wù)增長率 相對市場占有率 高 低 高 低 發(fā)展 （市滲、市開、產(chǎn)開） 或放棄 發(fā)展 （相關(guān)一體化，市滲、市開、產(chǎn)開，合資） s 維持（ 產(chǎn)開，集中化） 收縮或剝離 收縮、剝離或清算 波士頓矩陣 ? 公司決策層在運用市場增長率和相對市場份額將公司業(yè)務(wù)單位進行分析、分類之后，采取調(diào)節(jié)和控制業(yè)務(wù)單位之間的資金流向和流量的策略： – 用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)帶來的富余現(xiàn)金流量優(yōu)先扶持明星業(yè)務(wù)的發(fā)展，有選擇地扶持問題業(yè)務(wù)的發(fā)展； – 對沒有前途的問題業(yè)務(wù)以及瘦狗業(yè)務(wù)，或者采取收割戰(zhàn)略，以增加短期現(xiàn)金收入，或者采取放棄戰(zhàn)略，將資產(chǎn)變現(xiàn)，把增加的短期現(xiàn)金收入和資產(chǎn)變現(xiàn)所得投入到更有利的業(yè)務(wù)中去。 公司資本投資組合結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ? 公司可望建立一種較理想的投資組合結(jié)構(gòu)： – 較多的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù) – 數(shù)量適中的問題業(yè)務(wù) – 盡量少的瘦狗業(yè)務(wù)。 ? 其中： – 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)分別在所屬行業(yè)中具有最強的市場競爭地位； – 較多的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)保證公司資本目前具有較高的回報率； – 較多的明星業(yè)務(wù)則可望使公司整體資本在未來具有較高的回報率。 四、內(nèi)部 外部矩陣 ? 指標： EFE加權(quán)評分； IFE加權(quán)評分 ? 戰(zhàn)略選擇： – 擴張型和一體化戰(zhàn)略（ 1， 2， 4） – 堅持和保持戰(zhàn)略（ 3， 5， 7） – 收獲或緊縮戰(zhàn)略（ 6， 8， 9） 五、大戰(zhàn)略矩陣（ GS） ? 指標：競爭地位；市場增長 ? 戰(zhàn)略選擇： 發(fā)展：集中經(jīng)營，一體化，冒險進取 加強：橫向一體化，緊縮 變革（或轉(zhuǎn)向）：多元化，緊縮 轉(zhuǎn)移：多元化，合資 大戰(zhàn)略矩陣 市場增長迅速 弱競爭地位 強競爭地位 市場增長緩慢 2 1 3 4 六、定量戰(zhàn)略計劃矩陣 (QSPM) 關(guān)鍵因素 EFE IFE 權(quán)重 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 備選戰(zhàn)略 六、定量戰(zhàn)略計劃矩陣 (QSPM) ? 步驟： – EFE、 IFE – 權(quán)重 – 備選戰(zhàn)略 – AS – TAS – STAS ? 優(yōu)點： – 同時或相繼考察一組戰(zhàn)略 – 內(nèi)外因素一起考慮 第三節(jié) 戰(zhàn)略檢驗與評價 ? 戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點 – 全面地理解形勢 ? 行業(yè)與競爭形勢； ? 資源與能力情況； ? 期望與目標 – 發(fā)掘盡量多的選擇 – 對這些選擇進行嚴格的戰(zhàn)略評估 ? 獲得優(yōu)異盈利性的前景 （ 適用性 ） ； ? 實現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機會 （ 可行性 ） ； ? 風險 回報比率的可接受性 （ 可接受性 ） 。 戰(zhàn)略評估檢驗表 ? 檢驗一： 市場機會的吸引力如何 ？ – PEST分析的機會與威脅 –規(guī)模；成長性；周期性；競爭激烈程度；渠道獲得；盈虧平衡份額等； ? 檢驗二： 競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性如何 ？ –可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢；不斷尋找競爭優(yōu)勢的新來源； 戰(zhàn)略評估檢驗表 ? 檢驗三： 成功實施的前景如何 ？ – 可行性：是否有必要的技能與資源 ， 如人力與組織 ，資金與物質(zhì)資產(chǎn) 、 市場渠道 、 技術(shù) 、 服務(wù)等； （ 資金流分析 、 盈虧平衡 、 資源配臵分析等 ） – 支持性：是否主要的實施者理解戰(zhàn)略并有所承諾 – 一致性：在各個層次間以及同一層次上 ， 戰(zhàn)略是否是配合的 ？ 如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間 ， 功能政策本身的配合等 。 戰(zhàn)略評估檢驗表 ? 檢驗四： 風險是可接受的嗎 ？ –評價風險：財務(wù)比率分析；敏感性分析 ? 檢驗五： 預測的財務(wù)結(jié)果和股東價值增加能否實現(xiàn) ？ – ROI， ROE， 回收期等 – EVA（ 經(jīng)濟價值附加 ） ：折現(xiàn)與資金機會成本等 第四篇 戰(zhàn)略實施與控制 第七章 戰(zhàn)略實施活動的組織 第八章 戰(zhàn)略控制 第七章 戰(zhàn)略實施活動的組織 ? 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要性及內(nèi)容 ? 第二節(jié) 確定年度目標 ? 第三節(jié) 制定方針政策 ? 第四節(jié) 資源配置 ? 第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的建立和調(diào)整 ? 第六節(jié) 人力資源與激勵報酬制度 ? 第七節(jié) 企業(yè)文化與戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要性及內(nèi)容 一、戰(zhàn)略實施的重要性及性質(zhì) 二 、戰(zhàn)略實施活動的內(nèi)容 一 、 戰(zhàn)略實施的重要性 環(huán)境 分析 顧客 分析 愿景 競爭者 分析 公司 分析 回顧：戰(zhàn)略管理基本模型 .一、戰(zhàn)略實施的重要性 ? 戰(zhàn)略實施往往不被重視 – 人們往往花費時間 、 金錢進行戰(zhàn)略分析 , 但戰(zhàn)略與組織日常工作的聯(lián)系 、 組織中的個人和群體的行為應如何改變卻不受重視； – 戰(zhàn)略計劃往往成為紙上談兵或被束之高閣 ——“ 美麗的垃圾 ” 一、戰(zhàn)略實施的重要性 ? 更新組織能力需要系統(tǒng)的變革管理 僅利用少數(shù)優(yōu)秀管理者的個人能力就能獲得成功的情況越來越少 , 成功的戰(zhàn)略實施越來越需要各方面與各級人員的參與與支持，即利用組織能力 組織能力受組織的多種因素的影響：組織結(jié)構(gòu)、信息、激勵系統(tǒng)、人員、文化等； 變革過程的順序可能有重要影響 視角：組織能力及其重要性 任務(wù) 人員 組織結(jié)構(gòu) 激勵系統(tǒng) 信息 /決策 過程 標識性活動與 文化 戰(zhàn)略 視角：組織能力及其重要性 ? 戰(zhàn)略決定了何種任務(wù)是重要的 ， 并且需要組織能力的支持 ? 當組織的要素 （ 或杠桿 ） 相互配合并支持任務(wù)的完成時 （ 一致地和有效地 ） ， 即具有組織能力 ， 組織能力決定了運營效率 視角：組織能力及其重要性 ? 從把個人和群體的努力相結(jié)合的角度 ， 而不是從生產(chǎn) 、 營銷 、 采購 、 研發(fā) 、 管理角度 – 協(xié)作 (Coordination)；各職能或部門間協(xié)作 – 承諾 (Commitment)：積極投入 – 競爭力 (Competence)：技術(shù) /職能的；管理的 視角： 組織能力及其重要性 ? 組織能力 取決于組織杠桿的狀態(tài)及其一致性或配合 ( Alignment） ? 組織 杠桿 (Organizational Levers) – 組織與工作設(shè)計； – 信息 /決策過程； – 激勵系統(tǒng)； – 人員； – 文化與標識性活動 。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施 ? 成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施 ? 實際做一件事情 (戰(zhàn)略實施 )總是比決定做這件事情 (戰(zhàn)略制定 )要困難得多！ ? 戰(zhàn)略制定 效能 (do the right things) ? 戰(zhàn)略實施 效率 (do the right things right) 二 、戰(zhàn)略實施活動的內(nèi)容 ? 確定年度目標 ? 制定方針政策 ? 配置資源 ? 建立組織結(jié)構(gòu) ? 建立激勵報酬制度 ? 培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化 第二節(jié) 確定年度目標 一、 明確戰(zhàn)略任務(wù) 二、年度目標對于戰(zhàn)略實施的重要性 三、年度目標的要求 一 、 明確戰(zhàn)略任務(wù) ? 戰(zhàn)略任務(wù)的內(nèi)容 – 為了在市場上獲得或維持競爭優(yōu)勢所需要做的主要任務(wù)及其相互聯(lián)系； – 可以在公司層次 、 事業(yè)層次 、 職能層次； – 成本 , 質(zhì)量等；新產(chǎn)品開發(fā) ， 差別化等；多事業(yè)協(xié)作等 – 可根據(jù)成功關(guān)鍵因素或要實現(xiàn)的顧客的價值構(gòu)成來確定（ P212） ? 高層管理團隊是否清楚和同意主要戰(zhàn)略任務(wù) ？ – 很多公司在此問題 ——即戰(zhàn)略應如何體現(xiàn)在日常行動上 ——并不清楚； – 高層人員對制定困難選擇感到不舒服 ? 組織中的其他人是否清楚并同意戰(zhàn)略任務(wù) ？ – 在那些需要協(xié)作 、 承諾和競爭力的戰(zhàn)略實施中很重要 – 在只需少數(shù)人就完成的戰(zhàn)略中不太重要：如組合管理 一 、 明確戰(zhàn)略任務(wù) 二、年度目標對于戰(zhàn)略實施的重要性 ? 是配置資源的基礎(chǔ) ? 是評價管理者的重要尺度 ? 是監(jiān)測運作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標方向前進的工具 ? 它突出了公司分部和各職能部門的工作重點 三、年度目標的要求 ? 可度量性 ? 協(xié)調(diào)性 ? 合理性 ? 挑戰(zhàn)性 ? 明確性 ? 時間性 ? 獎懲性 第三節(jié) 制定方針政策 一、涵義： 方針政策 ——指具體的準則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵為實現(xiàn)既定目標而努力工作的管理活動 ? 方針政策明確在追求企業(yè)目標時 – 可以做什么 – 不可以做什么 二、方針政策的作用 ? 使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么