【正文】 施工合同生效后，施工經(jīng)理要進一步向施工單位介紹工程范圍的具體細節(jié)，工程自然條件和經(jīng)濟條件。使之掌握氣象條件、材料供應、交通運輸、供水、供電等詳細情況和施工場地情況，督促施工單位按照項目主進度計劃的要求編制施工組織設計和詳細施工進度控制計劃，同時結(jié)合設計要求制訂施工質(zhì)量保證和施工費用控制計劃等。 施工準備 （ 1）在施工經(jīng)理配合下，設計經(jīng)理組織人員到現(xiàn)場對設計圖紙進行交底，回答施工分包方提出的問題。使施工單位了解設計意圖和對施工技術的要求，盡可能將錯誤消滅在施工之前的目的。 （ 2）項目部組織對施工單位編制的施工方案或施工組織設計進行審核。 （ 3）關注設備、材料的到貨情況，落實相關的設備材料運、接、儲等措施。建筑三材應有一定的儲備，以免影響施工進度。 （ 4）監(jiān)督施工單位對施工機具、材料的準備以及施工力量的調(diào)配，為施工開工創(chuàng)造條件。 （ 5）為了控制施工階段的進度，計劃控制工程師在施工開工前，必須提出該階段的項目主進度計劃 (或進度控制圖 )等各類施工執(zhí)行計劃，作為施工單位編制詳細施工計劃的依據(jù)。 施工開工與施工管理 （ 1）施工經(jīng)理確認上述幾項準備工作已經(jīng)完成，具備施工條件，由施工單位提出開工申請，經(jīng)項目經(jīng)理同意后報送。 （ 2）現(xiàn)場經(jīng)理監(jiān)督和檢查施工單位認真執(zhí)行國家頒布的技術規(guī)范和質(zhì)量評定標準，同時堅持按圖施工原則，施工單位不得隨意修改設計。施工中如發(fā)現(xiàn)設計有錯誤或嚴重不合理時，應提請設計人員進行修改。 （ 3）費用控制工程師和財務經(jīng)理要督促施工單位編制和審查工程項目成本計劃，必要時參加核算工程實際完成量及費用支出情況，對比檢查分析各細項成本計劃執(zhí)行的情況，掌握成本計劃與實際的差異及發(fā)展趨勢。 （ 4）合同控制工程師要配合施工經(jīng)理搞好施工分包合同管理工作。 試運行準備和工程驗收 編制試車程序和工程驗收規(guī)定 為了使試車和驗收工作能順利地進行，項目經(jīng)理應根據(jù)工程進度計劃、實際進展情況、施工單位和業(yè)主意見，負責組織編制試車程序和項目驗收規(guī)定，經(jīng)與業(yè)主溝通協(xié)商后，作為項目后期工作的依據(jù)。 生產(chǎn)準備 （ 1）必要時，項目部對本工程的運行人員進行培訓。 （ 2）了解原材料、燃料、水、電、汽、氣等外部供應條件和其它協(xié)作問題的落實情況。 （ 3）掌握備品備件、化學品、潤滑油等準備情況。 （ 4）參與管理組織機構(gòu)以及有關管理制度、生產(chǎn)技術資料準備等工作。 試運行準備及試運行 （ 1）項目部根據(jù)需要，進行技術指導，協(xié)助業(yè)主聯(lián)系和委托投運單位。 （ 2）項目部或投運單位根據(jù)工藝技術人員提供的操作原則編制試運行方案。 （ 3）業(yè)主負責準備試車的有關文件 (包括崗位操作、操作記錄、分析檢驗、報表等 )以及試車所需的原材料、燃料、化學物品及潤滑油等。 （ 4）由施工單位組織單體 (機 )試車，項目部、制造廠商及業(yè)主等參加。 （ 5）項目部或投運單位負責制訂聯(lián)動試車和投料試車方案。由業(yè)主、項目部、施工分包方和投運單位共同組織聯(lián)動試車和投料試車，主要設備供貨廠商、施工經(jīng)理、設計組和采購組等人員參加。 （ 6）項目部應按投運中的 HSE職責分工，落實相應的安全防護等工作可靠有效。 考核驗收 （ 1）考核驗收一般分為兩個階段：單位工程驗收和整體驗收。 （ 2）投運單位在技術上負責試運行的操作。操作方案需經(jīng)項目部、業(yè)主及投運單位等組成的試車小組認可。 （ 3）試運行后的考核方案由施工經(jīng)理和業(yè)主共同編制，考核工作由投運單位配合業(yè)主共同組織進行。 （ 4）整個項目達到考核驗收標準，各項指標達到合同的要求可以交付使用時，由上級主管機關或業(yè)主組織驗收。 （ 5）驗收工作的內(nèi)容包括基建項目有關技術檔案的移交和竣工決算，項目部應做好相應的組織工作。 項目收尾 （ 1）項目結(jié)束是項目實施過程中的一個重要步驟，應在項目經(jīng)理的全面指導下進行，項目部主要成員完成合同收尾和管理收尾。包括費用結(jié)算、最終資料和資產(chǎn)的移交；檢查終結(jié)銀行、保險、稅務等項目財務事項；資料整理歸檔和項目總結(jié)等工作。 （ 2）當項目移交業(yè)主使用后，項目經(jīng)理應組織項目財務、控制經(jīng)理和有關人員及時做好項目費用結(jié)算工作。 （ 3）公司與業(yè)主之間合同約定的活動全部完成后，應向業(yè)主發(fā)出合同結(jié)束的通知。 總結(jié)及回訪 項目投產(chǎn)后，公司要組織有關人員進行回訪，傾聽業(yè)主的意見，做好善后服務工作，同時總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，積累資料，不斷提高 EPC總承包實施水平。 項目管理過程組及子過程分布 PMI 研究結(jié)果，項目管理九個方面的內(nèi)容（ 39 個子過程）， 分布在 5個過程組中。如下圖： 項目開始 項目結(jié)束 時間 啟動過程組 策劃過程組 實施過程組 收尾過程組 （ 1）啟動過程 （ 11）項目計劃編制 （ 10）費用預算 （ 9）費用估算 （ 8）資源策劃 （ 7）進度計劃編制 （ 6）活動周期估算 （ 5）活動排序 （ 4）活動定義 （ 3）范圍定義 （ 2）范圍策劃 核心過程 （ 22）采購文件編制 （ 21）采購策劃 （ 20）風險對策開發(fā) （ 19）風險定量分析 （ 18）風險定性分析 （ 17）風險識別 （ 16）風險計劃 （ 15）職員獲得 （ 14）信息溝通策劃 （ 13）組織策劃 （ 12）質(zhì)量策劃 輔助過程 （ 30）合同管理 （ 29）評標定標 （ 28）招標 （ 27）資料分配和傳遞 （ 26）團隊開發(fā) （ 25）質(zhì)量保證 （ 24）范圍驗證 （ 23）項目計劃實施 （ 37）風險監(jiān)控 （ 36）效績報告 （ 35）質(zhì)量控制 （ 34）費用控制 （ 33）進度控制 （ 32）范圍變更控制 （ 31）綜合變更控制 （ 39）管理收尾 （ 38）合同收尾 策劃過程組控制過程組 中間休息 目 錄 總則 項目組織與管理 EPC項目實施程序 項目實施階段的主要內(nèi)容 項目監(jiān)測與管控 質(zhì)量管理 項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理 附圖、附表及附錄 項目實施階段的主要內(nèi)容 EPC合同簽訂后，項目管理團隊在項目經(jīng)理領導下開展工作，項目策劃是項目實施管理的重要環(huán)節(jié)，主要包括合同交底，目標分解，策劃書編制和啟動會等內(nèi)容。 （ WBS） WBS定義 WBS是以可交付成果為導向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一級表示對項目工作的更詳細定義。 WBS總是處于計劃過程的中心，是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎，也是控制項目變更的重要基礎。 WBS創(chuàng)建 （ 1） WBS的創(chuàng)建采用自上而下的分解方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到項目工作已經(jīng)充分地得到定義。 （ 2） WBS須建立一個統(tǒng)一的編號系統(tǒng)。一級工作編碼用 A、 B、 C…標示，二級工作編碼用 A B C1…標示，三級工作編碼用A10 B10 C101…標示，以此類推。并繪制項目管理工作結(jié)構(gòu)分解表。 （ 3） WBS的級次原則上分為三級，一、二級統(tǒng)一制定，第三級可根據(jù)項目具體情況設置。 （ 4）一個項目的 WBS項一般由項目經(jīng)理負責編制，或由項目經(jīng)理指定的項目部成員編制，項目經(jīng)理審查。 （ 5）工作結(jié)構(gòu)分解表中應標示出里程碑工作項。 （ 6） 工作結(jié)構(gòu)分解表 （ WBS） 見 附表 41。 項目經(jīng)理必須認真研究合同的條件，如工程承包范圍、工作任務內(nèi)容、工程采用的標準規(guī)范、工程進度、合同價款、計價類型、付款方式、付款條件、考核驗收、違約責任等。 工程總承包合同應由項目經(jīng)營經(jīng)理組織向項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、控制經(jīng)理、施工經(jīng)理及項目部管理人員進行交底；分包合同應由項目經(jīng)理向采購經(jīng)理、控制經(jīng)理、施工經(jīng)理及項目部管理人員進行交底。 合同交底應采用書面形式 。 合同交底格式書見 附表42。 標分解 在充分研究和熟悉合同后 ， 項目經(jīng)理必須對合同目 標及相應條款進行分解， 以便更清晰地掌握合同內(nèi) 容和更好地履行合同 。工 程合同分解表見附表 43。 項目經(jīng)理在充分掌握工程承包范圍后，應根據(jù)相關法律法規(guī)、工程實際情況、合同約定條款對整個工程項目進行分包標段劃分。項目經(jīng)理必須根據(jù)工程初步設計概算、合同約定價款及分包標段，進行詳細的概算分解或合同價款分解。 項目經(jīng)理根據(jù)概算分解或合同價款分解結(jié)果 ， 組織采購經(jīng)理和控制經(jīng)理確定分包招標控制價 ， 將招標控制價總額限定在概算范圍內(nèi) ， 并繪制概算分解表 。 概算分解表式見 附表 44 理計劃 項目管理計劃是整個項目總體構(gòu)思和安排的指導書。 求 項目管理計劃應確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。綜合考慮質(zhì)量、技術、安全、進度、費用、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并滿足合同的要求。項目管理計劃由項目經(jīng)理組織編寫完成。 理計劃的內(nèi)容 詳見 附錄 41， 項 目管理計劃封面格式詳見 附錄 42。 一、前言 包括工程概況簡述，建設單位、發(fā)包單位、設計、監(jiān)理單位、質(zhì)監(jiān)安監(jiān)單位名稱，施工項目及工程主要技術指標，項目范圍及合同約定的相關內(nèi)容等。 二、項目管理目標 質(zhì)量目標： 安全目標：重傷率 %，生產(chǎn)性死亡為率 %； 進度目標：總工期 天，合同工期完工時間： 年 月 日； HSE目標： 成本目標：實現(xiàn)公司計劃成本目標。 三、項目實施條件分析 發(fā)包人 條件 相關市場、自然和社會條件 現(xiàn)場條件的分析 四、項目管理模式、組織機構(gòu)及職責分工 項目管理模式 項目組織機構(gòu)框圖 項目成員及分工 各崗位職責 五、管理程序和控制指標 質(zhì)量管理、安全管理、費用管理、進度管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境保護管理等方面的管理程序和控制指標 六、資源的配置計劃 人、財、物、技術和信息等 七、項目溝通管理 的程序 與建設單位單位的溝通 項目部與參建各方的溝通 項目內(nèi)部溝通 項目會議溝通的管理 八、風險管理計劃 分析項目潛在的風險（合同風險、管理風險、技術風險等） 對潛在風險進行分析 制定相應的風險控制對策 ） 九、進度控制 項目總工期及節(jié)點工期，業(yè)主要求和項目部計劃工期。 項目進度控制程序 進度控制關鍵點 項目進度計劃 （ 總體計劃 、 各階段計劃 ） 進度控制措施 項目進度控制方法、手段 交付使用階段進度控制 結(jié)算階段進度控制 十、 項目質(zhì)量管理 按照公司質(zhì)量管理體系控制并應與公司安全生產(chǎn)管理部門要求相符。 質(zhì)量計劃 質(zhì)量目標