【正文】 成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)閱T工們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡。現(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價(jià)，并把他們逐出這個(gè)行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時(shí)占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。威爾決定通過改組公司來解決問題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。同時(shí)，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。 結(jié)果如何？玻瑪公司的業(yè)績在第一年就超過了原先設(shè)定的計(jì)劃！新員工學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線。“品格”公司（一家著名的香腸生產(chǎn)商）從那時(shí)起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。 86 第八講 導(dǎo)入語 ? 在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權(quán)問題，營造更民主化的管理機(jī)制對于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時(shí)間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。 ? 每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對不同的實(shí)際情況來加以安排。 87 管理升級的時(shí)機(jī) ? 完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當(dāng)務(wù)之急。 ? 問題 1：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣猓绾尾拍芨訌?qiáng)大？ 88 ◆管理升級的時(shí)機(jī) ? 謂管理升級，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。 ? 一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。 89 管理升級的時(shí)機(jī) ? 從 IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達(dá)到 5000萬－ 1個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到 40－ 60人、企業(yè)建立達(dá)到 3－ 5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級時(shí)期的企業(yè)。 ? 企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)利潤是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機(jī) 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi) 90 ◆管理升級的目的 ? 管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。 ? 問題 2：管理升級是企業(yè)能夠 “上臺階 ”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？ 91 ◆管理升級的目的 ? 對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。 92 ◆管理升級的目的 ? 管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問題，這四個(gè)方面事實(shí)上都是管理上的問題。 93 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。 ? 問題 3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論 94 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。但對于一個(gè)企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。 ? 對于管理模式的變更的前提條件主要有 4點(diǎn)： ? 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺： 即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。對于具備了管理升級的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。 ? 構(gòu)建健康的文化平臺： 努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括： a、 全體人員共同的發(fā)展目標(biāo) b、 全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念 c、 對企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力 d、 對不良文化與行為的抵制 95 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺： 即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。 ? 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺： 在素質(zhì)平臺的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問題。 ? 以上 4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得提出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持久，如果遲遲不能改變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。 96 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求 對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在 5個(gè)方面改變自己的心態(tài)： A、 權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感 B、 急功近利的心態(tài) C、 對財(cái)務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理 D、 對具體工作的熱情 E、 對自己打江山的驕傲感 ? 只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。 97 問題與討論 發(fā)展失控的惡果 ? 亞當(dāng) 奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于 1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營成本低。 ? 在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了 1000萬美元。到 1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進(jìn)入便攜機(jī)市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與 IBM推出的 IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。 ? 但好運(yùn)不長，由于亞當(dāng) 奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后， 1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。 ? 問題 4：奧斯伯樂公司在短短的幾個(gè)月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問題出在哪里？ 98 問題與討論 缺乏管理，擴(kuò)張成患 ? 1967年，通用食品公司以 1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有 700個(gè)特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。到 1969年 3月，伯格廚師公司的分店已達(dá) 900家。 1970年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分別超過了 1200家和 36家。這表明在 3年內(nèi)，其增長速度超過了 70%。廣告費(fèi)用平均每年為 250萬美元。 ? 然而，在收購伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒能留住幾個(gè)關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊(duì)伍的徹底崩潰。 1972年 1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少 8300萬美元（稅前），相當(dāng)于稅后每股減少 1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段， 1200家分店中已宣布關(guān)閉的有 100家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于 1982年將其出售。 ? 問題 5：通用食品公司收購后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為癥結(jié)何在？ 99 第九講 導(dǎo)入語 ? 在上一課中，我們講述了企業(yè)在進(jìn)行管理提升時(shí)應(yīng)進(jìn)行的 4個(gè)方面的準(zhǔn)備工作，這一課我們將重點(diǎn)介紹管理提升的具體實(shí)施方法。由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。 100 ◆有效的管理提升 ? 管理平臺的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)。 ? 問題 1：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？ 101 ◆有效的管理提升 ? 衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn) ? 一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來進(jìn)行評估： A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。 B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。 C、 是否具備了與國際接軌的可能。 D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。 E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。 ? 在以上的 5個(gè)方面中，最難以把握的是管理平臺這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個(gè)模式來套用。 102 ◆有效的管理提升 ? 合理的管理平臺 ? 合理的管理平臺包括以下 5個(gè)方面的內(nèi)容： A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。 B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。 C、 管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。 D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。 E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。 ? 必須指出的是，合理的管理平臺必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無法達(dá)成企業(yè)的長治久安。 103 ◆有效的管理提升 ? 管理提升所面對的風(fēng)險(xiǎn) ? 管理提升的過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感將是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。 ? A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿。 B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險(xiǎn)的。 C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。 D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會導(dǎo)致部分員工不滿。 104 ◆管理升級的合理流程 ? 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 ? 問題 2：您認(rèn)為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？ 105 ◆有效的管理提升 ? 對管理提升的建議 ? A、避免黑箱操作。 B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。 C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。 D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。 E、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級的信念，堅(jiān)信管理升級是企業(yè)正確的選擇。 106 ◆管理升級的合理流程 ? 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 ? 問題 2：您認(rèn)為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？ 107 ◆管理升級的合理流程 ? 由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每個(gè)企業(yè)家應(yīng)具體問題具體分析。 ? 尋找合理的經(jīng)理人 ? 因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。 ? 從財(cái)務(wù)制度入手 ? 中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出 “一言堂 ”的組織形式，在財(cái)務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級的問題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立規(guī)范透明（指對企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級的決心。 108 ◆管理升級的合理流程 ? 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié) ? 產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。 ? 形成科學(xué)的決策機(jī)制 ? 在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會，通過股東