【正文】 現(xiàn)有創(chuàng)新績效評價存在的普遍缺陷 ? 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義； ? 局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價； ? 對一些貨幣化定量指標(biāo)過于關(guān)注，忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 2） Problems in Detail (I) ? 許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理中，總是習(xí)慣于運(yùn)用項目的計劃周期和預(yù)算與實際開發(fā)周期及成本進(jìn)行比較，以此來評價開發(fā)項目的績效。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質(zhì)上只是反映出項目經(jīng)理的預(yù)測質(zhì)量，而精確的項目估計 /預(yù)測并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項目在技術(shù)和市場上的成功（ Meyer and Utterback, 1995）。 ? 由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理往往是基于單個項目的獨立評價，而很少考慮這些項目之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此常常運(yùn)用推入市場時間 (time to market)來評價開發(fā)的效率。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎(chǔ)上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進(jìn)入市場的時間將大大縮短。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 3） Problems in Detail (II) ? 研究的最佳度量是在研究完成一段時期后所產(chǎn)生的利潤。但是，利潤作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。 ? 在研究開發(fā)階段所運(yùn)用的許多指標(biāo)都是主觀性的，即使當(dāng)它們是定量化的。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測度過程中扮演著重要的角色， CEO就無法確切地相信測度結(jié)果的有效性。 ? 定量化的客觀指標(biāo)如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。 ? 對于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評價指標(biāo)對于更為長期的研究項目往往是不恰當(dāng)?shù)模? ? 產(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會導(dǎo)致促進(jìn)個體改進(jìn)產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 4） Solutions Remended A. N. Chester(1995)認(rèn)為 ， 把注意力從 RD測度 (RD measures)轉(zhuǎn)向 RD激勵 (RD incentives)是有價值的 ， 尤其是那些將使 RD最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的激勵 。 A. N. Chester(1995)強(qiáng)調(diào)研究開發(fā)職能的評價應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性 ，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上 。 二維創(chuàng)新審計框架 把創(chuàng)新審計分為 過程審計 (Process Audit)和 績效審計 (Performance Audit)兩個層次； （ 1） 過程審計 : 用以評價企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運(yùn)用的有效性； （ 2） 績效審計 : 評價企業(yè)創(chuàng)新過程的績效及其對企業(yè)競爭力的影響 。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題 ， 但無法完整地揭示問題產(chǎn)生的原因 ， 而這正是過程審計所要解決的 。 Vittorio Chiesa等人 (1996) 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 5） Indicators for Innovation Performance ?資源的有效利用 (effectiveness) ?效率 (efficiency) ?產(chǎn)品投放市場的及時性 (timing) ?新產(chǎn)品占銷售額的百分比 (RD intensity) ?生產(chǎn)成本的削減 (cost reduction) Edward Roberts (1992) 企業(yè)創(chuàng)新活動的激勵 激勵類型 – 個體激勵 (individual incentive) – 團(tuán)隊激勵 (team incentive) – 組織激勵 (anizational incentive) – 非貨幣化激勵 (nonmoary incentive) 具體方法 – 提升工資 – 在多重平行職業(yè)階梯 (multiple parallel career ladders)上的晉升 – 對管理人員基于年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行的獎勵 – 對創(chuàng)新活動的貨幣化獎勵 – 對一些專業(yè)化活動的資助與支持 （ 如組織或參加技術(shù)會議 ） 、 對突出貢獻(xiàn)的貨幣化獎勵 – 非貨幣化獎勵如證書與表彰 – 給予從事研究開發(fā)項目的創(chuàng)業(yè)自由 員工激勵中存在的典型問題 “ 是能力問題還是激勵問題 ？ ” ? 管理人員需要四方面的信息才能搞清楚上述問題： ? 指派給此人的任務(wù)難度怎樣 ？ ? 這個人的能力怎樣 ？ ? 這個人的努力程度怎樣 ？ ? 這個人取得了多大的進(jìn)步 ？ Michener, Fleishman,and Vaske(1976) 基于下屬態(tài)度不端正、下屬對權(quán)威充滿敵意、下屬缺乏奉獻(xiàn)精神等觀念，管理人員有時認(rèn)為采用強(qiáng)制的手段是很有效的。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓(xùn)練、或計劃的時間安排不太現(xiàn)實，他們將對任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對抗 ,這種反應(yīng)將使得管理層可能會認(rèn)為他們最初的判斷是正確的，他們會采取更加嚴(yán)厲的措施去督促員工。 研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（ 1） 公司績效評價體系普遍存在的問題 1． 現(xiàn)有的考評體系存在著考評與激勵脫節(jié)的問題 ， 即存在考評的因果模糊 性問題 2． 公司在一些關(guān)系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關(guān)政策上透明度不夠 3． 績效評價體系中主觀性強(qiáng)而區(qū)分度不高的指標(biāo)所占權(quán)重過大 4． 偏重于個人績效評價 ， 對團(tuán)隊績效重視程度不足 5． 績效考評結(jié)果的可區(qū)分性較差 6． 績效考評結(jié)果未能及時地反饋給員工 7． 過于偏重短期利潤指標(biāo) 8． 績效評價體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時收集 ， 導(dǎo)致考評結(jié)果缺乏依據(jù) ，尤其是在將團(tuán)隊績效分解到個人績效時出現(xiàn)困難 9． 績效評價結(jié)果過于關(guān)注利潤目標(biāo)而完全與貨幣化激勵聯(lián)系在一起 ， 對人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10． 過于強(qiáng)調(diào)按實際進(jìn)度與計劃的偏差來進(jìn)行考評 ， 結(jié)果導(dǎo)致 “ 保守估計行 為 ” 以及 “ 討價還價 ” 行為 研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（ 2） 績效考評體系設(shè)計原則與建議 1． 激勵體系設(shè)計應(yīng)有助于鼓勵企業(yè)內(nèi)部的合作與技術(shù)共享 2． 考評指標(biāo)體系應(yīng)盡可能細(xì)化 、 可視量化 ， 盡可能避免考評結(jié)果的趨同 。 3． 考評結(jié)果應(yīng)及時地反饋給個人 ， 以利于他們的自我改進(jìn) 。 4． 可適當(dāng)考慮加入 “ 用戶滿意度 ” 的測度 5． 對團(tuán)隊以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵 6． 將項目的短期盈利及其長期市場潛力 、 技術(shù)潛力有效地結(jié)合起來 7． 績效評價結(jié)果應(yīng)與各種激勵類型 （ 貨幣化激勵與非貨幣化激勵 ） 有機(jī)地結(jié)合在一起 8． 盡可能地使不同職能部門的考評結(jié)果具有一致性和無偏性 9． 績效評價體系在設(shè)計過程必須使員工參與并具有較大的透明性 10． 績效考評體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時采集 ， 因此建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法 11． 必須為績效評價體系建立起相應(yīng)的員工申訴制度 研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（ 3） 研發(fā)部門績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計 1． 確定評價指標(biāo)體系的維度 2． 設(shè)計每個維度下的分量指標(biāo) 3． 確定各個分量指標(biāo)分值的計算方法 4． 選擇各個評價維度的權(quán)重 5． 確定每個維度由何者負(fù)責(zé)考評 6． 確定考評頻度 7． 確定績效評價結(jié)果與收入分配之間的數(shù)量關(guān)系 8． 建立適當(dāng)?shù)亩畏峙錂C(jī)制 9． 建立員工申訴制度 結(jié) 論 1。 績效評價體系的設(shè)計 ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是 ， 績效評價體系的結(jié)構(gòu)將最終會對組織內(nèi)個體行為產(chǎn)生導(dǎo)向性效果 。 2。 未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績效評價體系設(shè)計是無法達(dá)到其預(yù)期目的的 ， 因此整個設(shè)計過程必須是開放性和透明的 。 英特爾公司的績效評估 ? 英特爾公司設(shè)立 “ INTEL FELLOW” ， 這是為英特爾內(nèi)部針對技術(shù)人才設(shè)立的榮譽(yù)頭銜 ， 地位相當(dāng)于副總裁 （ P159） 。 ? 在英特爾內(nèi)部積極推行的績效評估方法 ， 過去一向都僅以主管作為評估者 ， 通常這位主管會征求其他主管對這位員工的意見 ， 但這也只能代表以主管的角度來作評估 。 這位員工部屬對他的看法 ， 并不在評估的范圍之內(nèi) 。 在上過這門課之后 ，我決定以后在評估部屬時 ， 除了我和其他高級主管的意見之外 ， 也引用部屬的同儕以及他的部屬們對他的建議 ， 讓評估效果有更多面的答案 。 到 1994年 ， 所有英特爾公司的高級主管全都采用這個新方法來評估員工績效 。 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。