【正文】 者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）第 93 頁HJ管理者運用績效管理追求什么三效（笑）： 手段：效率 結果：效果資源利用目標實現(xiàn)效率：資源利用的最小化。效果：在滿足效率的前提 下， 追求結果的最大化。笑容：良好的組織氣氛。目標低浪費 高成就第 94 頁HJ績效管理的四大領域（ 1）：活動領域管理者的作用：? 保證員工有任務去做。? 按要求的標準去做。? 在規(guī)定的時間內(nèi)完成。? 使工作趨于熟練化。管理者應具備的能力：? 分析任務的要求和員工的能力。? 分析個人能力是否達到工作要求。? 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。? 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。第 95 頁HJ績效管理的四大領域（ 2）：績效領域管理者的作用：? 保證目前的績效令人滿意。? 分析績效下降的原因。? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。? 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。管理者應具備的能力：? 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。? 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。? 和員工一起總結經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。第 96 頁HJ績效管理的四大領域（ 3）：職業(yè)領域? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。? 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。? 幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。? 支持員工達到預期目的。? 了解員工內(nèi)在的需求和動機。? 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。? 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。管理者的作用：管理者應具備的能力：第 97 頁HJ績效管理的四大領域（ 4）：生活領域? 弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。? 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。? 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。? 在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。? 傾聽和了解員工的需求。? 弄清楚你所能提供幫助的邊界。? 讓員工思考他們所面臨的問題。? 幫助員工找出他們自己認為處理這些問題的最佳方法。管理者的作用：管理者應具備的能力：第 98 頁HJ指導思想績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)的是人與標準比，而非人與人比?？冃Ц倪M考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。第 99 頁HJ基本程序三步曲：績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段（明確績效考核目標，即績效目標 +衡量指標）（設立監(jiān)控點和信息收集、反饋渠道）（對照考核目標與工作結果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）第 100 頁HJ績效計劃階段 — 主管做什么？主管和員工： 就績效考核目標達成共識。 績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點！ 制訂目標 /符合 SMART原則。 應對目標 /計劃進行 SWOT分析，共同探計防范措施。第 101 頁HJ績效輔導階段：主管怎么做？該階段是主管輔導員工共同達成目標 /計劃的過程。通過輔導，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施 “雙向溝通 ”制度的過程。正式的如周 /月工作例會 /總結制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。收集和記錄員工行為 /結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)。第 102 頁HJ考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。第 103 頁HJ績效考核中的二難問題以結果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容?？己苏咦鳛椴门袉T與教練員的角色矛盾。評價結果與分配結果的關系。第 104 頁HJ評價側重點（結果與分析）注重結果注重行為優(yōu)點 缺點具有鼓舞和獎勵性能獲得個人活動信息，有助于輔導和幫助?在未形成結果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨?當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時評價失效?無法獲得個人活動信息?成功的創(chuàng)新者難以容身?過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果第 105 頁HJ績效考核的內(nèi)在矛盾 考核者的二種不 同角色的矛盾考核者 — 具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者 — 支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽┍豢己苏叩膬?nèi)心矛盾希望得到正面評語 — 得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵第 106 頁HJ績效評估中存在的問題上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。 上司 —— 考核者和幫助者 員工 —— 坦白和隱瞞避免談及敏感問題 —— 失效的績效評估。 常使用三明治法自衛(wèi)機能反應 上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點和問題辯護對所提出的改進方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行。第 107 頁HJ績效考核心理誤區(qū)：暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。近因效應：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。集中趨向：考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來。倒推法。輪流法。第 108 頁HJ績效考核的衡量準則效度： 評價測量的準確程度。信度：評價結果的穩(wěn)定性和可靠性。區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正 準確的評價方法。第 109 頁HJ練習? 分析本公司價值評價中的三個主要問題與原因及解決思路第三單元 價值評價體系的有效運作 — 促進企業(yè)可持續(xù)成長第 111 頁HJ人力資源管理與公司戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略價值與文化個人與組織能力獎勵與認可管理流程與管理制度核心工作流程組織小組及工作設計領導層 結果第 112 頁HJ企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的永恒主題 — 變革與創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后。變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機制。人才激活創(chuàng)新的動力機制是企業(yè)的價值評價與價值分配體系。企業(yè)核心竟爭力的提高必須以企業(yè)智力資本優(yōu)勢構建與知識型員工的管理為基石。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本，強調(diào)人力資本增值大于財務資本增值。第 113 頁HJ人力資源管理制度的有機結合任職資格的提升績效提升 工資結構第 114 頁HJ新世紀的人力資源管理二十一世紀二十世紀結構： ?官僚化 ?多層級 ?高層主管負責組織管理 ?改革與流程制造很多復 雜的內(nèi)部相一互關系體系： ?依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng) ? 只有主管能看到各部門的評 價數(shù)據(jù) ?只對資深人員提供管理培訓 支援系統(tǒng)文化： ?向內(nèi)看 ?集權化 ?決策緩慢 ?政治化 ?憎惡風險結構： ?非官僚化，更少的規(guī)則 ?層級減少 ?高層主管負責領導，中低層員工負責管理 ?政策與流程的服務客戶為前提，保持最 低限度的內(nèi)部溝通體系： ?依據(jù)多元的績效評估系統(tǒng) ?各部門評價數(shù)據(jù)公開化 ?對更多員工提供管理培訓與支援系統(tǒng)文化： ?向外看 ?授權 ?決策明快 ?公開坦誠 ?愿承擔風險