【正文】 合適的候選人，以必須對下面的問題有所關(guān)注。 評估中有很多很多的誤區(qū)： （ 1）像我 比如我是面試經(jīng)理，在跟候選人不斷閑聊的過程中，發(fā)現(xiàn)我跟候選人不僅是同一個學(xué)校畢業(yè)的，而且還是一個系的。再跟另外一個候選人聊，又發(fā)現(xiàn)他跟我父母是一個單位的。如果發(fā)現(xiàn)這么多共同點，那你就要警惕了，因為人的腦子里有一個很大的誤區(qū)，叫“像我”。只要別人跟自己有一點相關(guān)，哪怕是都愛吃辣，都坐地鐵上班，都是“像我”效應(yīng)。你在給他評估的時候可能分?jǐn)?shù)就要比別人高一些。這個誤區(qū)基本上去不掉。 避免方法：筆記要記得更真實、更客觀，應(yīng)該把所有候選人的筆記都記好了以后，判斷誰更合適，而不是看誰更像我。 評估中的誤區(qū)及避免方法 （ 2）暈輪效應(yīng) 有一個人要應(yīng)聘銷售人員，面試的人發(fā)現(xiàn)他長著“四環(huán)素牙”，認(rèn)為牙齒關(guān)系一個人的身份，此人做銷售有失身份，就認(rèn)為他不適合作銷售。這個牙齒的缺點太突出了，以至于這個人哪怕著裝特別得體，業(yè)務(wù)非常熟練都被這個牙齒的暈輪籠罩了，而不愿意去考慮其他。相反，一個人的某個優(yōu)點特別突出，他的其他缺點，如英文水平不好也能容忍，計算機不好也沒什么，這就叫暈輪效應(yīng)。 避免方法：沒辦法去根。只能時刻提配自己，如果候選人的某個亮點太亮了，就必須把它談化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 （ 3）相比錯誤 比如來了很多候選人，其中有一個非常出色，非常有光彩，一同應(yīng)試的其他人與他相比，就顯得很一般，這就叫相比錯誤。 遇上這種情況，你需要冷靜地問一句：“我怎么知道他最適合我的公司？”最好的不一定是最適合的，你非抓著這個最好的不放，等你發(fā)現(xiàn)人家根本不適合你，不愿意來，你再回頭找原來的候選人，也許他們已經(jīng)在你對手的公司上班了。這就是相比錯誤，相比錯誤的關(guān)鍵就是以人比人。 避免方法：以職位來比人，以圍度來比人，而不要用人來比人。 （ 4）首因和近因效應(yīng) 一天中來面試的人特別多，安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)模阃ǔＳ涀〉氖堑谝粋€來的和最后一個走的，中間的如果有特別的亮點，你記住他了，還有可能犯了暈輪效應(yīng)的錯誤。 而中間的那些候選人，因為你的種種原因有可能被你扼殺掉、淡化掉，記不住他們，這叫首因。 記住離你最近的，發(fā)生事性最近的，這叫近因。 這兩個效應(yīng)會把中間的候選人直接給扼殺了。 避免方法：給每個候選人做很專業(yè)的面試計劃，記很專業(yè)的面試筆記。 （ 5）盲點 如在招聘秘書的時候，面試人發(fā)現(xiàn)候選人中有一個人特別合適，什么技能都很好，就是稍微有點粗心。面試人就會想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？這就是盲點，是刻意地淡化。 冷靜地想一想，細(xì)心對于人力資源負(fù)責(zé)人而言，相比自我激勵，要有影響力，有說服力，溝通能力等等的圍度相比不是很重要。而對于秘書，可能第一個最重要的圍度就是細(xì)心，這個缺點是對這個職位是致命的。 避免方法：不要以人比人，要以職位的圍度來比人。 對關(guān)鍵職位做素質(zhì)測評 評 估結(jié)束后有一些職位就可以進人了。但是一些關(guān)鍵的職位，就是他進來以后要掌握公司重要信息的職位，如關(guān)鍵崗位的研發(fā)人員、高級管理人員、關(guān)鍵大客戶的銷售人員等關(guān)鍵職位，一定要把這些人挑出來做一個素質(zhì)測評，以使判斷的結(jié)果更準(zhǔn)確一些。 一、情景模擬測試 是根據(jù)被測試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試題目，在逼真的環(huán)境中，要求處理可能出現(xiàn)的各種問題。 公文處理模擬法，也叫公文筐測試。實踐證明是很有效的管理干部測評方法。常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、信息敏感性等，可以根據(jù)實際刪減。 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。所謂“無領(lǐng)導(dǎo)”，是指不指定誰擔(dān)任組長，不布置議程，不提要求，僅給予一個案例或命題，面試人員不參與。主要考察兩方面的能力：一，組織能力，考察指標(biāo)有發(fā)言的次數(shù)、是否敢于發(fā)表不同意見；是否善于說服別人，調(diào)解爭議問題，能否尊重別人，聽取別人的意見等。 角色扮演。主要測評應(yīng)聘者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。一般要設(shè)置一系列的矛盾沖突，要求應(yīng)聘者扮演某一角色處理問題。 管理游戲。是一種由應(yīng)聘者共同完成的一例具體的管理事務(wù)或企業(yè)經(jīng)營活動的測評方法，主要根據(jù)每個人在游戲中的角色行為進行評估，針對性和目的性比較強。 二、心理測試法 能力測試； 人格測試； 興趣測試 主要通過測試題進行。 面試結(jié)束的技巧 → 允許候選人有時間問問題，這是在尊重對方 → 說明下一步的程序和大概時間 → 真誠地感謝候選人 哪怕你當(dāng)時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試。 → 在下一個候選人進來之前，把上一個候選人的筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進來面試，以保證對前一個候選人的評價完整 → 不要輕易許諾不能確認(rèn)的事情 部門經(jīng)理面試的時候要注意： 就是在結(jié)整束的時候，千萬不能說將在幾天之內(nèi)答復(fù)給他，或很快通知他，甚至當(dāng)場就說錄用他，讓他準(zhǔn)備上班，這些不確認(rèn)的事情千萬不能說，以免給候選人造成打擊。 對更關(guān)鍵的職位進行取證 如 果測評完了，對一些更關(guān)鍵的職位還覺得不放心，就需要打電話到候選人的上一家公司，就他在那兒的一些情況進行取證。這里提醒大家，取證要在馬上要給人家發(fā)錄用信之前，打電話跟這個候選人說：“我們現(xiàn)在已經(jīng)初步考慮聘用你，你是不是介意我打電話去你原來的公司查一下你過去相關(guān)的情況？”然后候選人說：“可以。你去找誰，打這個電話?！痹谡鞯煤蜻x人的同意以后再打電話去問，這個過程叫取證。 忠告 有些人力資源經(jīng)理認(rèn)識候選人原來公司的領(lǐng)導(dǎo)或人事部的人，就偷偷打電話去打聽。這樣不叫取證，這叫打聽小道消息，如果在國外，這種行為就有可能引起糾紛了。 取證的主要內(nèi)容： → 候選人的工作歷史 看候選人某個時段是不是真的在該公司工作。 → 了解他過去的職位代表著什么 這是最關(guān)鍵的一點。比如說一個候選人原來的職務(wù)叫總監(jiān)，但他那個公司就十個人，總監(jiān)就管一個人，那么總監(jiān)這個名稱就要大大縮水了。你發(fā)現(xiàn)另外一個候選人叫什么經(jīng)理，然后你一取證，發(fā)現(xiàn)他這個經(jīng)理下面就管六、七個人。那這個總監(jiān)和這個經(jīng)理，與平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因為公司的規(guī)模不同而完全不同，所以不能局限于叫什么名稱。例如區(qū)域經(jīng)理，你就要問問：“你這北方區(qū)指長江以北的區(qū)還是海淀區(qū)呀？”一定要把這個問題搞清楚。 → 了解候選人有沒有需要改進的地方 問話可以先作一個輔墊：“你看人無完人是不是？只要咱們在這兒工作，或多或少是有一些缺點的，沒有人 100％天生就特別合適做這個職位，那你能不能想一想，某某在你們公司做這個職位的時候有沒有一些面要改進的地方？”因為是我們先“事先聲明”說人無完人，他要再說沒有一點兒缺點，這個取證就是假的。所以一般“事先聲明”以后，證明人往往就會實話實話了。 錄用工作流程 ? 人力資源管理部門根據(jù)面試測評記錄及參與面試人員的意見確定擬錄用人員 ? 人力資源管理部門進行背景調(diào)查； ? 人力資源管理部門根據(jù)面試測評記錄提請用人部門、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核； ? 人力資源管理部門發(fā)出錄用通知； ? 安排用工體檢。 入職手續(xù)辦理 ? 提供學(xué)歷、學(xué)位、職稱、技能等級、身份證明材料原件，驗原件，留存復(fù)印件； ? 提供體檢報告； ? 提供離職證明； ? 關(guān)鍵崗位提供深戶擔(dān)保； ? 辦理勞動用工手續(xù)； ? 組織入職培訓(xùn)； 入職培訓(xùn)流程 ? 人力資源管理部門確定錄用人名單； ? 培訓(xùn)專員組織入職培訓(xùn)： 企業(yè)文化 公司規(guī)劃和目標(biāo) 組織架構(gòu)和部門運作規(guī)范 規(guī)章制度 主要產(chǎn)品與客戶 安全生產(chǎn)教育 ? 保留培訓(xùn)相關(guān)記錄 謝 謝 大 家！ 二 ○○ 七年九月