【正文】 n 資產(chǎn)報(bào)酬率 % %n 權(quán)益報(bào)酬率 % %n 從以上比率，財(cái)務(wù)分析家能有效地得出以下哪個(gè)結(jié)論？n A、 該公司的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高，因此有較高盈利能力n B、 該公司負(fù)債較同行的其他公司多n C、 該公司的利潤(rùn)加速增長(zhǎng)n D、 該公司股票市價(jià)與帳面價(jià)值比率高過同行業(yè)其他公司n 答案： Bn [考題分析 ]某汽車制造商 1995年 12月發(fā)現(xiàn)安全帶有問題，很可能要收回它所生產(chǎn)的汽車。是否收回將在 1996年 3月作出最后決定，估計(jì)該制造商要損失 $2500000。這一信息如何在 1995年 12月 31日財(cái)務(wù)報(bào)告中披露？n A、 列作損失 $2500000 和負(fù)債 $2500000n B、 作為以年度損益調(diào)整 $2500000n C、 從留存收益中撥出 $2500000 作為特別用途n D、 由于該業(yè)務(wù)還未發(fā)生不應(yīng)作披露n 答案： A44林斌n [考題分析 ]獲利額外、對(duì)利息的倍數(shù)比率主要說明公司的n A、 償債能力 B、 變現(xiàn)能力 C、 資產(chǎn)管理能力 D、 盈利能力n 答案： An [試題分析 ]某企業(yè) 1997后簡(jiǎn)化的財(cái)務(wù)報(bào)告如下，分析該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況：n 資產(chǎn)負(fù)債表 n 流動(dòng)資產(chǎn) 336000（ 40%） 流動(dòng)負(fù)債 220230（ 26%）n 非流動(dòng)資產(chǎn) 500000（ 60%） 長(zhǎng)期負(fù)債 150000（ 18%）n 負(fù)債合計(jì) 370000（ 44%）n 資本金 300000（ 36%）n 留存收益 166000（ 20%）n 股東權(quán)益合計(jì) 466000（ 56%）n 資產(chǎn) 836000（ 100%） 負(fù)債及股東權(quán)益 836000（ 100%）n 對(duì) 1997和 1996年選出的帳戶橫向分析：速動(dòng)資產(chǎn)，特別是應(yīng)收帳款增加了 465%，無形資產(chǎn)增加了 33%，固定資產(chǎn)顯得比較穩(wěn)定，債務(wù)僅增加大約 9%，留存收益僅增加不到 1%。 45林斌n 損益表n 銷售收入 2900000（ 100%）n 銷售成本 1500000（ 52%）n 毛利 1400000（ 48%）n 管理費(fèi)用 400000（ 14%）n 利息費(fèi)用 20230（ 1%）n 稅前利潤(rùn) 980000（ 34%）n 所得稅 400000（ 14%）n 凈利潤(rùn) 580000（ 20%） n n 說明性結(jié)論 ：n 這看起來是一家高利潤(rùn)、資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司。但是，它的盈利性讓人懷疑，說明有潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)大量增加的應(yīng)收帳款沒有解釋，也許是由于銷售政策的改變。同樣，無形的增加可能是對(duì)某項(xiàng)專利或其他產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的投資。這家公司可將自己定位于擴(kuò)大銷售規(guī)范以獲得大量利潤(rùn)。46林斌nn非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo) —— 客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)n 客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)n （ 1）一般指標(biāo)（一般幾乎所有的公司都想使用的評(píng)價(jià)方法）n 市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶 獲得率、顧客滿意度、從客戶獲得利潤(rùn)率n （ 2）評(píng)價(jià)對(duì)客戶價(jià)值的重視程度n 上述評(píng)價(jià)手段也有缺陷：如雇員不能盡早知道客戶的滿意程度以及能還保住現(xiàn)有的客戶。通過以下三個(gè)指標(biāo)的滿足，公司就可在目標(biāo)內(nèi)的客戶中擴(kuò)大業(yè)務(wù)。n 產(chǎn)品服務(wù)特征（包括產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格和質(zhì)量）、客戶關(guān)系、形象和聲譽(yù)n （ 3）評(píng)價(jià)滿足客戶需求的時(shí)間、質(zhì)量和價(jià)格n 時(shí)間、質(zhì)量和價(jià)格n 常用的顧客滿意指標(biāo)n （ 1）外部顧客滿意度指標(biāo) 以產(chǎn)品為例n 質(zhì)量、設(shè)計(jì)、數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格、服務(wù)、品位n （ 2）內(nèi)部顧客 企業(yè)員工滿意指標(biāo)n 生理、安全、社交滿意、尊重、自我實(shí)現(xiàn)47林斌n 顧客定位、員工驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的原則n —— 雪恩伯格爾的管理思想 關(guān)于原則的解釋：n （ 1）原則不是倫理學(xué)上的原則。n （ 2）原則管理不是突發(fā)性的管理。n （ 3）原則并不提供一個(gè)看得見的思路框架。n （ 4）原則是提供給從生產(chǎn)第一線到最高管理人員的所有人的原則。n （ 5）原則滿足顧客的需求的同時(shí)，也同時(shí)滿足員工、管理者、投資者、放貸者和供應(yīng)商的基本需求。n （ 6）原則的適用性很廣，但仍需要例外原則。n （ 7）原則之間存在相互重疊、相互聯(lián)系和相互交叉。n 顧客定位、員工驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的原則管理評(píng)價(jià)原則n （ 1）讓顧客加入；以顧客族或產(chǎn)品族劃分企業(yè)組織；n （ 2）獲取和應(yīng)用有關(guān)顧客、競(jìng)爭(zhēng)性和最佳實(shí)踐的信息； （ 3）在質(zhì)量、反映時(shí)間、靈活性和價(jià)值方面進(jìn)行持續(xù)的迅速的改進(jìn)； （ 4）一線雇員參與管理和戰(zhàn)略謀劃，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的目標(biāo)； （ 5）使最好的部件、操作和供應(yīng)方的數(shù)量削減至數(shù)量很小； （ 6）沿著整個(gè)用戶鏈削減流動(dòng)時(shí)間、距離、起動(dòng)和轉(zhuǎn)換時(shí)間；n48林斌n （ 7）操作緊密聯(lián)系顧客的使用率和需求率；n （ 8）通過多方面的培訓(xùn)，工作和職業(yè)經(jīng)歷輪換，以及在健康、安全和保障方面的改進(jìn)不斷地增強(qiáng)人力資源；n （ 9）擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)，表彰和報(bào)酬的種類，與員工的多種形式的貢獻(xiàn)相匹配；n （ 10）持續(xù)削減變異和事故；n （ 11）一線班組在工作崗位的記錄的工序數(shù)據(jù)；n （ 12）削減內(nèi)部事務(wù)和報(bào)告，簡(jiǎn)化外部信息交流；n （ 13）使考核與顧客需求（質(zhì)量、速度、價(jià)值和靈活性）相一致；n （ 14）新設(shè)備和自動(dòng)裝置引入前，改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備和人力；n （ 15）尋求簡(jiǎn)單、靈活、可移動(dòng)、低消耗的設(shè)備組合，每一組用于一個(gè)產(chǎn)品或顧客族；n （ 16）宣傳、促銷和市場(chǎng)開發(fā)，出售所有的改進(jìn)成果。n 原則管理的基本原理是：顧客受到良好的服務(wù)；雇員全部參與；以及行動(dòng)是基于系統(tǒng)的過程數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)和最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)。原則管理不是不要指令管理、程序管理和制度管理。沒有指令會(huì)喪失機(jī)會(huì)，沒有操作規(guī)程會(huì)混亂和失控。制度則可以造就企業(yè)文化，有助于穩(wěn)定職工、供應(yīng)商和顧客。原則管理意味著當(dāng)一種情況出現(xiàn)時(shí)，你不必去找手冊(cè)，你在心里和腦子中知道去做什么。 49林斌n 非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo) —— 過程評(píng)價(jià)指標(biāo)n 信息時(shí)代企業(yè)的特點(diǎn)是：市場(chǎng)國(guó)際化、運(yùn)營(yíng)虛擬化、戰(zhàn)略短線化。企業(yè)管理的趨勢(shì)是：管理過程化、組織扁平化、職能綜合化。n 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程n （ 1）生產(chǎn)過程n 傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與制造過程存在的主要問題是：n （ 1）部門與部門之間銜接不暢；n （ 2）制造周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低，柔性差；n （ 3）制造成本高；設(shè)備維護(hù)差。n 生產(chǎn)計(jì)劃與制造過程的創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上也就是一個(gè)制造公司最核心的創(chuàng)新：即制造時(shí)間周期（ T）、 產(chǎn)品品質(zhì)（ Q）、 產(chǎn)品成本（ C）和企業(yè)系統(tǒng)柔性（ F）。 為此，采取的戰(zhàn)略集中在：n 集成制造，采用 CIMS（ 電腦集成制造系統(tǒng)），即用電腦通過信息集成實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的生產(chǎn)制造。n 50林斌n 實(shí)施物料需求的計(jì)劃（ MRP） 和制造資源計(jì)劃（ MRP?），優(yōu)化制造生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。 ERP。n 開展 JIT（ 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）和 LP（ Lean Production， 精良生產(chǎn) )。 JIT是指在所需要的正確時(shí)間內(nèi)，按所需要的品質(zhì)和數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。 JIT將制造過程中一切不能增加附值的因素都視為浪費(fèi)它的理想目標(biāo)是 6個(gè) “零 ”1個(gè) “一 ”：零缺陷、零準(zhǔn)備時(shí)間、零庫(kù)存、零搬運(yùn)、零故障停機(jī)、零提前期和批量為一。n 開發(fā)設(shè)備管理與維護(hù)系統(tǒng)和進(jìn)行人員組織管理的創(chuàng)新。n （ 2）經(jīng)營(yíng)過程n 經(jīng)營(yíng)過程始自企業(yè)收到客戶訂單，終結(jié)到向客戶發(fā)售產(chǎn)品和提供服務(wù)。這一過程強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶及時(shí)、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。n 這個(gè)過程的評(píng)價(jià)指標(biāo)除了傳統(tǒng)的成本和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)手段（標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算以及實(shí)際成本和預(yù)算成本之間的差異、勞動(dòng)效率、銷售價(jià)格等）外，還同時(shí)使用質(zhì)量和周期評(píng)估方法，以及附加評(píng)價(jià)手段（如產(chǎn)品的精確程度、規(guī)格、交貨時(shí)間、能耗）等。51林斌n （ 3）會(huì)計(jì)過程n 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)過程的缺陷是工作或任務(wù)分解過細(xì)，各個(gè)子部門信息不能共享。重復(fù)勞動(dòng)多，效率不高。n 應(yīng)付款處理和采購(gòu)過程、應(yīng)收款和銷售訂單完成過程銜接不暢，重復(fù)勞動(dòng)、重復(fù)錄入數(shù)據(jù)、審核與檢查。n 有些企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析和控制的能力很弱，除了缺乏必要的人力以外，不覺 缺乏必要的工具支持。n 會(huì)計(jì)過程的創(chuàng)新目標(biāo)是要減少重復(fù)勞動(dòng)、提高工作效率，改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力，提高財(cái)務(wù)控制的有效性。n 設(shè)想 ：應(yīng)付帳作為采購(gòu)與物料獲取的過程的一部分，應(yīng)收款作為訂單獲取和完成過程的一部分，成本會(huì)計(jì)作為制造過程的一部分。同時(shí)，通過建立一個(gè)集成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)，所有應(yīng)收、應(yīng)付等記錄只要輸入一次，后續(xù)的財(cái)務(wù)和分析活動(dòng)都可以獲取這些數(shù)據(jù)，而不管其業(yè)務(wù)屬于組織結(jié)構(gòu)中哪個(gè)領(lǐng)域。52林斌n 售后服務(wù)n 售后服務(wù)是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一環(huán)。售后服務(wù)包括提供擔(dān)保和對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助客戶完成結(jié)算過程。一個(gè)完整的售后服務(wù)至少包括：物理產(chǎn)品、核心服務(wù)、輔助服務(wù)（外圍服務(wù)，是指試圖讓服務(wù)更有吸引力的額外部分）、服務(wù)傳遞和服務(wù)環(huán)境（包括物理環(huán)境，還包括組織環(huán)境，如招聘、培訓(xùn)制度、員工鼓勵(lì)制度、報(bào)酬體系、鼓勵(lì)控制等）。n 在設(shè)計(jì)服務(wù)時(shí)應(yīng)考慮的因素有：和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，指引明確、用戶友好，服務(wù)前臺(tái)和后臺(tái)辦公活動(dòng)的有效連接，成本效益原則。n 企業(yè)應(yīng)采取的服務(wù)戰(zhàn)略是：提供及時(shí)的服務(wù)、提供個(gè)性化的服務(wù)、利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng) /企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)信息系統(tǒng)、建立故障論斷專家系統(tǒng)和故障安全庫(kù)系統(tǒng)、把服務(wù)能力增強(qiáng)到產(chǎn)品模塊中。n 服務(wù)質(zhì)量因素和評(píng)價(jià)指標(biāo)n 決定服務(wù)品質(zhì)的因素主要有：有形的（人、產(chǎn)品等外觀）、可靠性（以可靠的方式完成服務(wù)）、反映能力（提供及時(shí)的有益服務(wù)）、技能、禮貌（對(duì)待顧客的態(tài)度）。n 評(píng)價(jià)服務(wù)的指標(biāo)有： 時(shí)間 （反映周期，從接到客戶請(qǐng)求到最終解決問題的時(shí)間）、 成本 （用于售后服務(wù)過程的人力和物力的成本）和 質(zhì)量 （測(cè)定售后服務(wù)的一次成功率）。n 53林斌n 經(jīng)營(yíng)程序中的時(shí)間、質(zhì)量和成本評(píng)價(jià)手段n 向特定客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)通常涉及反映時(shí)間，這是一個(gè)重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段。許多客戶非常關(guān)注從他們發(fā)出訂單到接到貨物之間的時(shí)間。企業(yè)都應(yīng)對(duì)完成訂單的周期進(jìn)行評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)員工縮短總周期。n 常用的質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)有：每百萬個(gè)零件中的次品率、成品率、浪費(fèi)情況、返工率、被退回的產(chǎn)品等。n 服務(wù)行業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)有：等待時(shí)間過長(zhǎng)、信息不準(zhǔn)確、無法得到服務(wù)或服務(wù)被推遲、轉(zhuǎn)帳要求沒有得到實(shí)現(xiàn)、使客戶遭受財(cái)務(wù)損失、接待客戶時(shí)未將其作為重要客戶、交流無效等。n 應(yīng)使用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心的成本評(píng)價(jià)體制，而不是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)制度的對(duì)單個(gè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或單一部門的費(fèi)用和工作效率進(jìn)行評(píng)價(jià)，因?yàn)樗茈y對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行評(píng)價(jià)，因?yàn)橥瓿捎唵?、采?gòu)以及生產(chǎn)規(guī)劃和控制需要多種責(zé)任部門合作才能實(shí)現(xiàn)。n 54林斌n 非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo) —— 研究與開發(fā)評(píng)價(jià) 如何在最短的時(shí)間內(nèi)，用最低的成本開發(fā)出滿足顧客需要的新產(chǎn)品和服務(wù)，是任何一個(gè)企業(yè)始終追求的目標(biāo)。即： 縮短研究與開發(fā)周期；開發(fā)滿足顧客需求的產(chǎn)品；同步或領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)潮流；減少設(shè)計(jì)修改次數(shù)，降低開發(fā)成本。n 一個(gè)良好的新產(chǎn)品研究與開發(fā)過程創(chuàng)新的戰(zhàn)略包括建立跨職能部門的多學(xué)科的研究與開發(fā)團(tuán)隊(duì)、實(shí)行并行工程（一體化系統(tǒng)化工作模式）、進(jìn)行質(zhì)量功能部署、利用輔助電腦設(shè)計(jì)和創(chuàng)造集成的產(chǎn)品研究與開發(fā)環(huán)境。n 一套完整的研究與開發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)包括四個(gè)方面：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、研究與開發(fā)部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、項(xiàng)目組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和研究人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。n 以 RD的產(chǎn)品評(píng)價(jià) RD的業(yè)績(jī)n 以單一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià) RD的業(yè)績(jī)（新產(chǎn)品的利潤(rùn)、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售額比重、新產(chǎn)品銷售占總銷售額比重即利潤(rùn)、銷售、市場(chǎng)份額增加等）n 以多種指標(biāo)綜合評(píng)價(jià) RD的業(yè)績(jī)（如：消費(fèi)者的需求和滿意程度、投入 產(chǎn)出模型）。 55林斌n綜合平衡記分卡n 綜合平衡記分卡 是用來表達(dá)那些多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，這些目標(biāo)是企業(yè)在生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)和在生產(chǎn)技術(shù)革新的競(jìng)爭(zhēng)中必須達(dá)到的，并不僅是有形資產(chǎn)。綜合平衡記分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標(biāo)和指標(biāo)，由四個(gè)部分組成：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。n 財(cái)務(wù)方面：典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)是和獲利能力聯(lián)系在一起的，獲利能力的指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)附加值（剩余收益）和現(xiàn)金流量等。n 客戶方面：核心指標(biāo)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額。n 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面：創(chuàng)新（客戶需要的確定 —— 確定市場(chǎng) ——開發(fā)產(chǎn)品提供服務(wù)） 、經(jīng)營(yíng)（生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù) —— 提供產(chǎn)品或勞務(wù)）和售后服務(wù)。n 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)。56林斌n n 平衡記分卡n 由 Kaplan Norton的出，目前財(cái)富雜志 1000大，約有50%實(shí)行了平衡計(jì)分卡或類似指標(biāo)的戰(zhàn)略性績(jī)效衡量指標(biāo)法。n 它將企業(yè)目標(biāo)分成四大戰(zhàn)略目標(biāo) ：n （ 1）財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)（約 4至 5個(gè)）n （ 2）顧客目標(biāo)與指標(biāo)（約 4至 5個(gè)）n （ 3）內(nèi)部生產(chǎn)目標(biāo)與指標(biāo)（約 8至 10個(gè)）n （ 4）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與創(chuàng)新目標(biāo)與指標(biāo)（約 4至 5個(gè)）n 綜合平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)幾個(gè)方面的平衡 ：n （ 1）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；n （ 2）短期與長(zhǎng)期；n （ 3）內(nèi)部與外部n （ 4）主觀與客觀評(píng)價(jià)n （ 5）過程與結(jié)果 57林斌n綜合平衡計(jì)分卡指標(biāo)考慮n （若企業(yè)的目標(biāo)為股東價(jià)值最大化）n （ 1）在財(cái)務(wù)方面戰(zhàn)略目標(biāo)主要有兩種途徑n 一是收入增加（原有或新的市場(chǎng)、產(chǎn)品、顧客）n 二是費(fèi)用控制（降低成本、增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）n 指標(biāo)為銷售收入、新市場(chǎng)毛利率、銷售成本、利潤(rùn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等n （ 2）在顧客方面的戰(zhàn)略目標(biāo)常采用的有兩種辦法n 一是成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以較低成本下為顧客提供同等價(jià)值（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、有效成本控制等）；n 二是差量化戰(zhàn)略，在同等的成本下為顧客提供更大的價(jià)值（特殊產(chǎn)品、具有創(chuàng)意的品牌、獨(dú)特的銷售渠道、現(xiàn)代化內(nèi)部流程、優(yōu)良顧客服務(wù)等）n 指標(biāo)有市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、及時(shí)交貨百分比等58林斌n （ 3）在內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量方面戰(zhàn)略目標(biāo)主要為提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)力、管理技術(shù)等n 指標(biāo)主要有廢品比率、生產(chǎn)力、退貨率、采購(gòu)合格率等n （ 4）在學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)為加強(qiáng)員工訓(xùn)練投資、新產(chǎn)品研發(fā)投資，信息設(shè)備投資等n 指標(biāo)主要有新產(chǎn)品百分比、員工離職率、員工滿意度等n 應(yīng)找出各種因果價(jià)值鏈，加以分析，例如訓(xùn)練員工或提高各種服務(wù)技能與態(tài)度（學(xué)習(xí)層面）可增加員工生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量（內(nèi)部層面），促使顧客滿意度增加（顧客層面），從而增加企業(yè)收入（財(cái)務(wù)層面）59林斌n 因果關(guān)系鏈n 財(cái) 務(wù) 資本報(bào)酬率 /經(jīng)濟(jì)附加值n （我們?cè)鯓訚M足股東？）n 客 戶 客戶忠誠(chéng)n （顧客如何看我們？）n 按時(shí)支付n 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程 高的產(chǎn)品質(zhì)量過程和短的周轉(zhuǎn)時(shí)間 n （我們必須擅長(zhǎng)什么？）n 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 員工的技術(shù) n （我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？）60林斌案例： ECI公司的平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法n 財(cái)務(wù)角度 顧客角度n 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 1