【正文】 盾的共生現(xiàn)象 在日常管理中， 大鍋飯現(xiàn)象在 ****一定程度上仍然存在，干得多一點與干得少一點無明顯差別 業(yè)務管理中，簡單追求效率，缺乏相對公平的有效措施，導致業(yè)務人員緊緊抓住手中的資源，不愿與公司共享 主要根源 企業(yè)的利益與員工的利益未能結合在一起 公司價值觀未能跟上企業(yè)發(fā)展的需要 現(xiàn) 象 不存在絕對的公平，只存在相對的公平，只有在相對公平（即形成心理契約）的基礎上追求最高的效率才能使企業(yè)與員工、與客戶、與合作伙伴實現(xiàn)共贏 重結果與重過程的兩個傾向的交錯是制度不健全并得不到貫徹的重要原因 重結果不重過程： 缺乏事中控制 個人隨意性大 結果容易失控 容易推諉責任 重過程不重結果： 拖而不決 議而不決 避重就輕 虎頭蛇尾 公司在管理過程中從經(jīng)驗式管理，重結果不重過程，導致管理混亂，對業(yè)務人員資源失控。經(jīng)過引入標準化管理，改變?yōu)榭粗匦问竭^程，而過程并不是導向結果的過程，成為形式主義，導致結果的虛無。 過程與結果缺一不可，其關系是統(tǒng)一的，即導向最終結果的過程，而非形式化的過程和事后的結果。管理的哲學要求是：獲得可控的結果。 做大與做好的思想認識：上下的認識不同 ?受行業(yè)變遷的影響，不再一味追求業(yè)務量大，轉(zhuǎn)向追求經(jīng)營質(zhì)量，在一定程度上更多地關注盈利性 ?強調(diào)品牌的樹立，期望積累核心資源 ?考慮到修煉內(nèi)功的重要性，狠抓管理 ?重商業(yè)機會輕核心能力的培養(yǎng)，導致 ****優(yōu)勢不明顯 ?較多人員仍著眼于創(chuàng)匯額的高低，而非利潤 管理層和部分業(yè)務部門已認識到做好的重要性，通過做好來做大，但這一觀念在全體員工中并未充分得到認同 三四法則的經(jīng)驗表明，沒有做大就不可能生存，更談不上做好；而沒有做好，不可能有資源和能力進一步做大。單一地追求做大與做好都會走向極端；同時要求做大與做好也不現(xiàn)實；在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其哲學觀點也會不同程度向某一方傾斜，以適應環(huán)境變化。 重要的決定因素是企業(yè)的目標：獲得長期利潤。 監(jiān)督與激勵不相匹配，使監(jiān)督與激勵的作用結果不能朝向公司的整體方向 管理力量的薄弱，導致監(jiān)督作用不足 對各部門的監(jiān)督無事前的界定，導致監(jiān)督的形式和環(huán)節(jié)多，而實質(zhì)控制少 監(jiān)督與激勵的聯(lián)系機制未能建立 業(yè)務的決策、費用的使用均只有結果審核，領導成為“無規(guī)則比賽”的裁判 監(jiān)督并不僅僅在于結果，更重要的是在于過程。激勵的作用在于使過程的方向可控，而不僅僅是對結果的強化。 管理人員管理素質(zhì)的不足，會執(zhí)行而不會管理 對監(jiān)督控制點的缺乏導致激勵唯結果論，無法起到正面的強化作用 安定與改革的關系在 ****存在潛在對立 公司改革的措施在提出品牌概念時又逐步推行，但缺乏有力措施、長期的改革過程使員工對改革的熱情降低，處于一種漠不關心的狀態(tài) 擔心改革帶來的利益再分配 習慣性的工作方式 對改革漠不關心 對公司過去業(yè)績的依戀 對危機的深刻認識僅限于少部分員工 改革才能發(fā)展的觀念并未得到廣泛認同， 集權與授權 員工 ?不愿提出自己的想法 ?員工積極性不高 ?完成份內(nèi)的工作 ?關系重于工作配合 ?****是掙錢的地方，而不是事業(yè)發(fā)展的舞臺 原因：業(yè)務部門權力過大，缺乏控制 職能部門控制過嚴，缺乏授權 充分而適當?shù)氖跈嗍箚T工變的自信和自強，員工對自己的工作結果負責，主動工作，謀求創(chuàng)新，充分發(fā)揮自己的才能與能力 各級 管理 人員 ?不習慣自已決策 ?局限于關心本部門 ?立足于完成任務安排 ?接受事務而非接受權力與責任 企業(yè)文化的同一性與多樣性同樣重要 ?不斷變化的外部環(huán)境 ?不同業(yè)務的管理 ?不同職能的考核 ?文化多樣性 ?差異的員工個性 ?適應 ?把握 ?多樣 ?兼容 ?寬容 ****各部門各有各的特點，互相融合少，總體同一性不足，每一部門尤其是業(yè)務部門，自己的文化特點鮮明突出，整體文化特點模糊 具有同一性與多樣性的企業(yè)文化 精神激勵與物質(zhì)激勵 ****強調(diào)“無私奉獻”，實行的是“奉獻型”價值觀，在個人導向型的組織特點下表現(xiàn)為物質(zhì)獎勵的差異性不足，缺乏物質(zhì)激勵效果。 要把員工從強調(diào)“社會人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)濟人”；把“奉獻型”價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值型”價值觀。誰為****做貢獻， ****給誰以回報。 精神激勵與物質(zhì)激勵一定要相結合，既不能重視精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，也不能只注重物質(zhì)激勵而偏廢精神激勵 。如華為公司提出我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓? ****的主導價值觀評價 對客戶的價值觀 對社會的價值觀 對員工的價值觀 對公司的價值觀 “客戶優(yōu)先”的理念在實際中表現(xiàn)為對代理商的理念，而非對終端用戶 對合作伙伴的價值觀 “提供社會價廉物美的產(chǎn)品與服務”的理念在**的經(jīng)營中未能沉積為特色 “重視人力資源”在員工心目中未能得到認同，缺乏保證員工與公司共同成長的有效措施 “貿(mào)易規(guī)模與品牌檔次位居前列”的觀念，仍然以做大為核心內(nèi)容 “與客戶（關聯(lián)人或企業(yè)）共同成長”在實際經(jīng)營中，缺乏公司整體與客戶共同成長的機制而導致“客戶與業(yè)務員”共同成長 企業(yè)文化分析 ****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變革、競爭文化、企業(yè)自身歷史等因素不同程度影響 ****形成了自身的企業(yè)文化哲學命題與價格觀 ****企業(yè)文化中的負面文化因素導致企業(yè)管理中的一系列問題 ****企業(yè)文化理念通過 CI的貫輸在員工和相關人員心目中留下較深的印象，但認同不足 ****遠景 多元化國際集團 ****管經(jīng)營理念 真誠相處、無私奉獻 、共同成長、提高素質(zhì) ****營銷理念 以品牌占領市場 ****文化在一定程度上促進了企業(yè)過去的發(fā)展 ****文化特點 ****文化源于創(chuàng)業(yè)初期形成的創(chuàng)業(yè)型文化，強調(diào)個體而非群體 ****權力與資源的分配與等級無關，而強調(diào)對企業(yè)的貢獻 作用效果 **發(fā)展初期，各個個體的沖力形成 **上升的整體動力，促進了 **的發(fā)展 處理企業(yè)內(nèi)外重大關系的原則和優(yōu)先次序 , 調(diào)整內(nèi)部關系和矛盾的心理契約 影響 ****的組織建設和管理的制度化建設 ****的企業(yè)文化在變化的戰(zhàn)略環(huán)境中并未有機調(diào)整以協(xié)同整體戰(zhàn)略 公司成立初期的戰(zhàn)略環(huán)境 90年代末期的戰(zhàn)略環(huán)境 ?主要資源之一的外貿(mào)權限集中于進出口公司 ?個人資源有限 ?公司以多元業(yè)務銷售量為主，立足于規(guī)模的快速發(fā)展 ?國有經(jīng)濟體制為主導 ?主要資源之一的外貿(mào)權限分散，獲得較易 ?個人資源隨時間的推移有較大的積累 ?公司以業(yè)務方向的拓展為主，立足于品牌與經(jīng)營品質(zhì)的提高 ?民營經(jīng)濟為主導 講貢獻的價值觀被普遍接受，并在合理的激勵水平下能有效促進企業(yè)合作 心理契約的價值觀要求付出與收益之間的對等，講貢獻的價值觀念在某種程度上失去存在的基礎 企業(yè)文化的傳導機制缺乏 理念的貫輸 制度的融合與執(zhí)行 企業(yè)文化載體 對理念的整理缺乏系統(tǒng)， CI工作只是對管理者直覺觀點的描述 制度缺乏系統(tǒng)的理念指導，導致操作過程中仍然以各人意志為主，公司理念未能在行為中表現(xiàn)出完整性 ?傳統(tǒng)的旅游活動、集體活動無因取消 ?企業(yè)典型人物不突出，缺乏企業(yè)文化價值體現(xiàn)的代表者，員工失去學習的榜樣 ?正式的企業(yè)文化渠道少 由于公司主導文化不突出，得不到員工認同，因而導致公司亞文化突出 企業(yè)文化 亞文化 亞文化 亞文化 ?無私奉獻的口號在員工心目中認為過時 ?品牌經(jīng)營只在部分業(yè)務部門得到貫徹 ?大部分員工認為，部門的關系融洽，溝通交流較多，但對公司的發(fā)展情況和思路不太了解，目標不明確。員工在失去對公司的認同的情況下，人類本能的認同需求導致其追求亞群體文化的認同。 ?電機部、軸承部的整體脫離是亞群體文化的影響力量的直接表現(xiàn)。 ****企業(yè)精神滲透過重人個主義成分，導致合作意識不足 各盡所能 高效務實 團結協(xié)作 開拓創(chuàng)新 拼搏競爭 艱苦奮斗 追求卓越 愛崗敬業(yè) 尊重科學 ****精神 中外優(yōu)秀企業(yè)所具 備的企業(yè)精神要素 ****的以承包制為基礎的業(yè)務管理模式，業(yè)務部門各自為戰(zhàn)，職能部門成為后勤管理部門，部門間的合作屬被動反應 部門間應以責任為導向，內(nèi)部客戶的服務意識要求每個部門主動承擔工作。 問題： ****文化不利于人才隊伍的建設 ****的人才 繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少 單功能人才多，復合性人才少 專業(yè)人才多，管理人才少 平均學歷水平，高學歷者少 知識陳舊的人多，掌握新知識的人少 骨干人員流失高，核心人員吸引不來 用人理念以用為主，而非以培養(yǎng)為主，不利于人力資源管理能力的形成 企業(yè)發(fā)展的過程中需要用發(fā)展的眼光來看待人力資源的積累 ****內(nèi)部嚴重缺乏競爭意識 反正也不可能開除 干得好也多不了多少錢 到了級別一般也不會降下來 根源在于缺乏對公司的認同，激勵和優(yōu)勝劣汰機制缺乏 ****內(nèi)部存在對危機的認識，但缺乏生存危機意識 反正離開這再找一份工作也容易 公司比起別的公司來目前還可以 雖然業(yè)績下降，但也還是盈利的 比起其它公司來算是不錯的 我們已經(jīng)比其它外貿(mào)公司領先許多了 經(jīng)驗主義取代制度 制度不完整 許多重要經(jīng)營活動屬于摸索階段，靠相關人員自我約束，無制度約束 制度的制定不系統(tǒng) 各項制度的制定從各部門出發(fā)，缺乏整體考慮 制度執(zhí)行不力 對于管理中出現(xiàn)的問題因事而定，找上級拍板，導致制度執(zhí)行的不嚴 制度的制定要求系統(tǒng)性、規(guī)范性、嚴謹性，而不是就事論事 導讀 項目小結 戰(zhàn)略分析 組織結構分析 營銷管理分析 采購管理分析 運作管理分析 財務管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計劃 下階段工作安排 內(nèi)部資料收集階段 內(nèi)部管理診斷階段 戰(zhàn)略設計階段 管理模式設計階段 培訓階段 10/10/2023 20/10/2023 9/11/2023 19/12/2023 5/02/2023 9/02/2023 謝謝！ 歡迎就具體問題討論 演講完畢，謝謝觀看！