【正文】 表現(xiàn)好的供應商 1 已認可的、觸手可及的供應商 現(xiàn)貨買進關系 方便、合理的供應商 可考慮的供應商 潛在供應商 供 應 商 關 系 不可接受的供應商 不合適 企業(yè)如何去管理和控制供應商 ? 完全 競爭 控制； ? 合 約 控制； ? 股 權 控制； ? 管理 輸 出； ? 建立激 勵 機制。 試 分析以上各 種 方式的 優(yōu) 點、缺點和適用 條 件 舉例， Pepsi公司與 Taco Bell、 Pizza Hut、 KFC飯店建立 垂直一體化關系 ，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務。 而 CocaCola公司由與 McDonald’s 建立 伙伴關系 ，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。 單源供應 (Single Source) 單源供應適用條件： ? 按客戶要求專門制造的高科技 、 小批量產(chǎn)品 ， 由于產(chǎn)品的技術含量高 ， 又系專門小批量配套 ， 往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應； ? 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術要求高 ，且由于保密的原因 ， 不愿意讓更多的供應商知道； ? 工藝性外協(xié)如電鍍 、 表面處理等 ， 因企業(yè)周圍工業(yè)基礎等條件所限 ， 有可能只固定在一家供應； ? 產(chǎn)品的開發(fā)周期很短 ， 必須伙伴型供應商的全力、 密切配合 。 單源供應的優(yōu)點： ? 節(jié)省時間和精力 ， 有助于企業(yè)與供應商之間加強交流 、 發(fā)展伙伴關系； ? 更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā) 、 質量控制 、 計劃交貨 、 降低成本等方面的改進并取得積極成效 。 單源供應的風險 ? 供應商有了可靠顧客 ， 會失去其競爭的源動力及應變 、 革新主動力； ? 供應商可能會疏遠市場 ， 以致不能完全掌握市場的真正需求； ? 企業(yè)本身不容易更換供應商 。 聯(lián)盟和伙伴關系案例： 宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關系 ? 全球著名的家居 產(chǎn) 品供 應 商宜家公司是 馬 士基公司 極 基看重的一 個 全球供 應協(xié)議伙 伴。 ? 馬 士基公司承 攬 宜家公司在全球 29個國 家、2023多家供 應 商、 164家 專賣 店、 10000多種 家具材料的物流任 務 。 ? 兩 家公司 長 期的合作以及彼此在生意模式、價 值觀 、商 業(yè) 目的等方面有 許 多相似之 處 ，使其 關 系越 來 越 緊 密， 并 且相互感染。 ? 雙 方可以 開 放地 談 判，一起 協(xié)調(diào) 成本，制定戰(zhàn) 略。 誰 都不愿意把 這種親 密的 關 系 帶 到另外的 戰(zhàn)場 上。 ? 1995年宜家在中 國設 立 辦 事機 構 ，那 時 只 從 中 國采 購 少量的原料， 并 不在中 國 生 產(chǎn) 和 銷 售。即使是非常少量的物流 業(yè)務 也 讓 宜家非常 頭 疼。 ? 因 為 宜家公司一直 對 物流服 務 商要求非?？量蹋?對方必 須 在透明度、成本、物流能力、效率、 質 量控制等方面 滿 足其 條 件；甚至 還 必 須 有 環(huán) 保意 識 。 ? 1998年，宜家公司感 覺 中 國 市 場 大有可 為，其 亞 太 戰(zhàn) 略重心 開 始向中 國轉 移。同年 它在上海 開 了中 國 第一家家居商 場 ， 1999年在北京 開 了第二家。 ? 隨 后宜家家居 開 始 風 行中 國 ， 兩 年 內(nèi) 在中 國的 銷 售 額 增了 43%，全球采 購 量也有 10%轉移到了中 國 。 ? 隨 著宜家公司的 發(fā) 展， 馬 士基公司的 辦 事 處顯 然不能 滿 足宜家的物流需求。 ? 經(jīng)過 努力， 馬 士基 將 “有利集 運 ”注 冊 成了 獨資 子公司。 該獨資 子公司又在上海等 設 立分公司和 辦 事 處，迅速 擴張網(wǎng)絡 。 ? 有文章 評論 ： 馬 士基公司的物流 業(yè)務 幾乎 隨 著宜家公司的 擴張 而 擴張 的。只要宜家公司在新的地 區(qū) 找到了市 場 ， 馬 士基就立即 擴張 到那里。 ? 當 然， 馬 士基物流的跨 國發(fā) 展 鏈條 上，不只連 接宜家公司一 個 。 ? 因 為 物流是靠 規(guī) 模 來經(jīng)營 的 ? 馬 士基的全球合作 伙 伴， 還 有耐克、米其林輪 胎、阿蒂 達 斯等公司。 馬 士基公司就是靠不 斷滿 足其合作 伙 伴的市 場擴張 需求而取得自身的 發(fā) 展的。 五 、案例 神 龍 汽 車 有限公司推 動 供 應 商持 續(xù)改 進 ? 神 龍 汽 車 是大型合 資 企 業(yè) ，目前年 產(chǎn) 量 15萬輛 ? 神 龍 汽 車 在 實現(xiàn) 供 應 商持 續(xù) 改 進 和完善方面的 獨 特做法是：建立多渠道供 貨 制和供 應 商協(xié)會 （ 簡稱 供 協(xié) ） 多渠道供貨制 ? 生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由 兩家供應商同時供應。 兩家供應商都是按照公司嚴格的供應商選擇程序，秉著 “質量第一、價格合理、供貨及時、服務周到 ”的原則進行選擇的。 ? 在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應商的 供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進行調(diào)整 的。 ? 供應商評級的內(nèi)容是 質量、價格、供貨和服務 。供應商十分關注自已的評級結果，因此會對自己的缺陷進行積極的改進。 多渠道供貨制的效果 ? 采購成本明顯下降。引入 競爭 機制的，當年采購成本下降了 10%左右。 ? 零部件質量穩(wěn)步上升：供應商內(nèi)部管理加強，質量保障體系不斷完善， 供貨合格率 當年從 %上升到 %。 ? 供貨風險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供應商的 能力缺陷 。 ? 服務更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后服務等方面大大改善。 ? 多渠道供貨制是神龍汽車在采購領域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質是以市場為導向，對采購領域的一個重新整合。 ? 多渠道供貨制在降低主機廠采購成本，提高服務質量的同時，也 可能會引起供應商的惡性競爭。 ? 為了加強供應商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應商協(xié)會成立于 1998年。 供應商協(xié)會 供應商協(xié)會的宗旨： 貫徹國家有關方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術，提高產(chǎn)品質量和服務質量，降低成本，確保交貨期，達到提高經(jīng)濟效益、社會效益和企業(yè)素質的目的。 供應商協(xié)會的組織機構 ? 會員大會：最高權利機構，每年舉行一次； ? 理事會：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應商的代表組成； ? 秘書處：秘書長由理事長指派； ? 會員： 以 A級供應商為主體，吸收部分 B級供應商參加 。 供應商協(xié)會的作用 ? 供應商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術和管理水平； ? 組織教育培訓、考察、學術交流； ? 開展供應商業(yè)績跟蹤、組織開展供應商評價和表彰； ? 避免供應商之間的盲目競爭； ? 建立了主機廠與供應商質量、利益和命運的共同體。真正實現(xiàn)風險共擔、利益共享的原則。 供應商協(xié)會模式的實質 ? 從其實質而言：是松散組織的低運行成本和企業(yè)集團的高動作效益的完善結合； ? 利用企業(yè)集團的管理效應、范圍效應、規(guī)模效應、結構效應等， ? 但其日常運作成本卻遠遠低于企業(yè)集團的運作成本。 ? 新的管理思想變革，如供應鏈管理要求采購方式進行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關系，使得企業(yè)的采購活動從關注內(nèi)部管理，向更加關注供應商管理方向轉變； ? 供應商管理越來越受到企業(yè)的重視，供應商管理過程包括供應商信息收集、供應商審核體系的建立，供應商談判、供應商績效考評等系列工作。 ? 供應商選擇是個決策的過程，可以借助科學的決策模型和決策系統(tǒng)來完成。 ? 供應商審核體系越來越嚴密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點，借鑒先進企業(yè)的經(jīng)驗，建立自己的審核指標。 本講總結 復習思考題 ? 1．企業(yè)的供應商應如何分類管理？ ? 2．同一種材料的供應商到底應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？ ? 3．對一個供應商的評價應該用哪些指標？請建立指標體系并進行分解？ ? 4．試舉例說明應如何保持與供應商的良好關系？ ? 5．你認為企業(yè)與供應商間建立 “ 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”時應注意哪些問題？ ? 6．通過上述案例的學習，總結先進的企業(yè)在處理供應商的關系方面有哪些共同的值得借鑒的經(jīng)驗？ ? 7．概括地講，企業(yè)與供應商間的關系有兩種： ? 一是競爭型交易關系；二是伙伴型交易關系。 ? 你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點發(fā)展競爭型的供應關系？還是伙伴型的供應關系？為什么？