【正文】 表現(xiàn)好的供應(yīng)商 1 已認(rèn)可的、觸手可及的供應(yīng)商 現(xiàn)貨買進(jìn)關(guān)系 方便、合理的供應(yīng)商 可考慮的供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商 供 應(yīng) 商 關(guān) 系 不可接受的供應(yīng)商 不合適 企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商 ? 完全 競爭 控制； ? 合 約 控制； ? 股 權(quán) 控制； ? 管理 輸 出； ? 建立激 勵(lì) 機(jī)制。 試 分析以上各 種 方式的 優(yōu) 點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用 條 件 舉例， Pepsi公司與 Taco Bell、 Pizza Hut、 KFC飯店建立 垂直一體化關(guān)系 ，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。 而 CocaCola公司由與 McDonald’s 建立 伙伴關(guān)系 ，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。 單源供應(yīng) (Single Source) 單源供應(yīng)適用條件： ? 按客戶要求專門制造的高科技 、 小批量產(chǎn)品 ， 由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高 ， 又系專門小批量配套 ， 往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)； ? 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對(duì)工藝技術(shù)要求高 ，且由于保密的原因 ， 不愿意讓更多的供應(yīng)商知道； ? 工藝性外協(xié)如電鍍 、 表面處理等 ， 因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限 ， 有可能只固定在一家供應(yīng)； ? 產(chǎn)品的開發(fā)周期很短 ， 必須伙伴型供應(yīng)商的全力、 密切配合 。 單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)： ? 節(jié)省時(shí)間和精力 ， 有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流 、 發(fā)展伙伴關(guān)系； ? 更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā) 、 質(zhì)量控制 、 計(jì)劃交貨 、 降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效 。 單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn) ? 供應(yīng)商有了可靠顧客 ， 會(huì)失去其競爭的源動(dòng)力及應(yīng)變 、 革新主動(dòng)力； ? 供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場 ， 以致不能完全掌握市場的真正需求； ? 企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商 。 聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例： 宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系 ? 全球著名的家居 產(chǎn) 品供 應(yīng) 商宜家公司是 馬 士基公司 極 基看重的一 個(gè) 全球供 應(yīng)協(xié)議伙 伴。 ? 馬 士基公司承 攬 宜家公司在全球 29個(gè)國 家、2023多家供 應(yīng) 商、 164家 專賣 店、 10000多種 家具材料的物流任 務(wù) 。 ? 兩 家公司 長 期的合作以及彼此在生意模式、價(jià) 值觀 、商 業(yè) 目的等方面有 許 多相似之 處 ，使其 關(guān) 系越 來 越 緊 密， 并 且相互感染。 ? 雙 方可以 開 放地 談 判，一起 協(xié)調(diào) 成本，制定戰(zhàn) 略。 誰 都不愿意把 這種親 密的 關(guān) 系 帶 到另外的 戰(zhàn)場 上。 ? 1995年宜家在中 國設(shè) 立 辦 事機(jī) 構(gòu) ，那 時(shí) 只 從 中 國采 購 少量的原料， 并 不在中 國 生 產(chǎn) 和 銷 售。即使是非常少量的物流 業(yè)務(wù) 也 讓 宜家非常 頭 疼。 ? 因 為 宜家公司一直 對(duì) 物流服 務(wù) 商要求非?？量蹋?對(duì)方必 須 在透明度、成本、物流能力、效率、 質(zhì) 量控制等方面 滿 足其 條 件；甚至 還 必 須 有 環(huán) 保意 識(shí) 。 ? 1998年，宜家公司感 覺 中 國 市 場 大有可 為，其 亞 太 戰(zhàn) 略重心 開 始向中 國轉(zhuǎn) 移。同年 它在上海 開 了中 國 第一家家居商 場 ， 1999年在北京 開 了第二家。 ? 隨 后宜家家居 開 始 風(fēng) 行中 國 ， 兩 年 內(nèi) 在中 國的 銷 售 額 增了 43%，全球采 購 量也有 10%轉(zhuǎn)移到了中 國 。 ? 隨 著宜家公司的 發(fā) 展， 馬 士基公司的 辦 事 處顯 然不能 滿 足宜家的物流需求。 ? 經(jīng)過 努力， 馬 士基 將 “有利集 運(yùn) ”注 冊(cè) 成了 獨(dú)資 子公司。 該獨(dú)資 子公司又在上海等 設(shè) 立分公司和 辦 事 處，迅速 擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò) 。 ? 有文章 評(píng)論 ： 馬 士基公司的物流 業(yè)務(wù) 幾乎 隨 著宜家公司的 擴(kuò)張 而 擴(kuò)張 的。只要宜家公司在新的地 區(qū) 找到了市 場 ， 馬 士基就立即 擴(kuò)張 到那里。 ? 當(dāng) 然， 馬 士基物流的跨 國發(fā) 展 鏈條 上，不只連 接宜家公司一 個(gè) 。 ? 因 為 物流是靠 規(guī) 模 來經(jīng)營 的 ? 馬 士基的全球合作 伙 伴， 還 有耐克、米其林輪 胎、阿蒂 達(dá) 斯等公司。 馬 士基公司就是靠不 斷滿 足其合作 伙 伴的市 場擴(kuò)張 需求而取得自身的 發(fā) 展的。 五 、案例 神 龍 汽 車 有限公司推 動(dòng) 供 應(yīng) 商持 續(xù)改 進(jìn) ? 神 龍 汽 車 是大型合 資 企 業(yè) ，目前年 產(chǎn) 量 15萬輛 ? 神 龍 汽 車 在 實(shí)現(xiàn) 供 應(yīng) 商持 續(xù) 改 進(jìn) 和完善方面的 獨(dú) 特做法是：建立多渠道供 貨 制和供 應(yīng) 商協(xié)會(huì) （ 簡稱 供 協(xié) ） 多渠道供貨制 ? 生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由 兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。 兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著 “質(zhì)量第一、價(jià)格合理、供貨及時(shí)、服務(wù)周到 ”的原則進(jìn)行選擇的。 ? 在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的 供貨份額是根據(jù)其上年度的評(píng)級(jí)情況進(jìn)行調(diào)整 的。 ? 供應(yīng)商評(píng)級(jí)的內(nèi)容是 質(zhì)量、價(jià)格、供貨和服務(wù) 。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評(píng)級(jí)結(jié)果，因此會(huì)對(duì)自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。 多渠道供貨制的效果 ? 采購成本明顯下降。引入 競爭 機(jī)制的，當(dāng)年采購成本下降了 10%左右。 ? 零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善， 供貨合格率 當(dāng)年從 %上升到 %。 ? 供貨風(fēng)險(xiǎn)下降：多渠道的開辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的 能力缺陷 。 ? 服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時(shí)率上，售后服務(wù)等方面大大改善。 ? 多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場為導(dǎo)向，對(duì)采購領(lǐng)域的一個(gè)重新整合。 ? 多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也 可能會(huì)引起供應(yīng)商的惡性競爭。 ? 為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應(yīng)商協(xié)會(huì)成立于 1998年。 供應(yīng)商協(xié)會(huì) 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨： 貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu) ? 會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次； ? 理事會(huì)：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成； ? 秘書處：秘書長由理事長指派； ? 會(huì)員： 以 A級(jí)供應(yīng)商為主體，吸收部分 B級(jí)供應(yīng)商參加 。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用 ? 供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理水平； ? 組織教育培訓(xùn)、考察、學(xué)術(shù)交流； ? 開展供應(yīng)商業(yè)績跟蹤、組織開展供應(yīng)商評(píng)價(jià)和表彰； ? 避免供應(yīng)商之間的盲目競爭； ? 建立了主機(jī)廠與供應(yīng)商質(zhì)量、利益和命運(yùn)的共同體。真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì) ? 從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企業(yè)集團(tuán)的高動(dòng)作效益的完善結(jié)合； ? 利用企業(yè)集團(tuán)的管理效應(yīng)、范圍效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)等， ? 但其日常運(yùn)作成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作成本。 ? 新的管理思想變革，如供應(yīng)鏈管理要求采購方式進(jìn)行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購活動(dòng)從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應(yīng)商管理方向轉(zhuǎn)變； ? 供應(yīng)商管理越來越受到企業(yè)的重視，供應(yīng)商管理過程包括供應(yīng)商信息收集、供應(yīng)商審核體系的建立，供應(yīng)商談判、供應(yīng)商績效考評(píng)等系列工作。 ? 供應(yīng)商選擇是個(gè)決策的過程，可以借助科學(xué)的決策模型和決策系統(tǒng)來完成。 ? 供應(yīng)商審核體系越來越嚴(yán)密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點(diǎn)，借鑒先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的審核指標(biāo)。 本講總結(jié) 復(fù)習(xí)思考題 ? 1．企業(yè)的供應(yīng)商應(yīng)如何分類管理？ ? 2．同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？ ? 3．對(duì)一個(gè)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？請(qǐng)建立指標(biāo)體系并進(jìn)行分解？ ? 4．試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？ ? 5．你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立 “ 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？ ? 6．通過上述案例的學(xué)習(xí)，總結(jié)先進(jìn)的企業(yè)在處理供應(yīng)商的關(guān)系方面有哪些共同的值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)？ ? 7．概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種： ? 一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。 ? 你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？