【正文】 個董事和高管人員的薪酬組成，并且沒有任何一個董事可以參與決定自己的薪酬。 全面激勵薪酬包 基本工資（崗位、技能、年功） 年獎（基于業(yè)績評估） 長期激勵 股票形式 現(xiàn)金形式：模擬股票、績效單位、虛擬股票期權(quán)等 增值贈予：股票期權(quán) 全值贈予：受限股票、績效股票 福利和特殊津貼 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 經(jīng)理薪酬包 國際大公司激勵機制的通常做法 在發(fā)達的市場經(jīng)濟國家中 ， “ 薪酬 ” 是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念 。 它通常由基本工資 、 獎金 、 福利計劃和股權(quán)激勵組成 。 西方企業(yè)一般將大約 2％ 的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資 ， 年底一次付清 ， 平時只給予必要的生活費 ， 管理人員的收入主要來自于激勵部分 。 在西方國家的大公司中 ， 不同職位的人其薪酬組合的結(jié)構(gòu)是不相同的 。 而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵所占的比重很大 。 目前 ， 美國有 50％ 以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計劃 。 美國規(guī)模100億美元以上的大公司 ， 其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占 17％ ， 獎金占 11％ ， 福利計劃占 7％ ， 長期激勵計劃占 65％ 。2023年薪酬最高的 50位總裁其平均股票收益占總薪酬的 ％ 。 從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長期激勵方式和主要構(gòu)成部分 美國運通 美國電報電話公司 波音 雪佛萊 花旗集團 可口可樂 迪斯尼 通用電氣 強生 莫克 平均 公司 1 基本工資 （百萬美元） 0 5 年度獎金 （百萬美元） 76 期權(quán)收益 （百萬美元） Harvery Colub Michael Mimstrong PhilCondit Kenh Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin 董事長 /CEO 資料來源： 《 Forbus》 1998 基本工資 36% 獎金 15% 其他 11% 期權(quán) 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 基本工資 : 年度獎金 : 期權(quán)收益 = : : 收入構(gòu)成 連城案例：業(yè)績“股票”計劃模式 ? 業(yè)績股票計劃是對公司高層管理人員年度業(yè)績進行評價的長期激勵 約束機制；在公司整體業(yè)績達到或超過預(yù)定目標(biāo)的條件下，給予公司高層管理人員一定數(shù)量的公司流通股票（對于非上市公司其業(yè)績“股票”系業(yè)績股權(quán)激勵簡稱”）作為獎勵，它是公司長期激勵的組成部分。 ? 業(yè)績“股票”計劃建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計劃完成的基礎(chǔ)上，并通過業(yè)績考核來完成的。 ? 參加業(yè)績“股票”計劃的高層管理人員可獲得的業(yè)績“股票”由以下三個因素決定： – 崗位系數(shù)：由于崗位責(zé)任、工作性質(zhì)不同，崗位之間應(yīng)該有一定區(qū)別，以崗位風(fēng)險系數(shù)表示； – 公司整體業(yè)績：只有在公司整體業(yè)績達到預(yù)定目標(biāo)的情況下，才能獲得業(yè)績“股票”的獎勵； – 個人業(yè)績：在公司整體業(yè)績完成的基礎(chǔ)上，個人獲得的業(yè)績“股票”還需要與其業(yè)績考評的結(jié)果掛鉤。 ? 每個計劃實施周期為董事會和經(jīng)營班子的聘任期。 中小企業(yè)激勵模式 模式選擇： ? 動態(tài)業(yè)績股權(quán)激勵（根據(jù)績效確定股權(quán)，高速發(fā)展） ? 崗位股權(quán)激勵（約束股東、解決股東疲勞綜合癥） ? 經(jīng)營者持大股（多元化） ? 上市激勵（中小板、創(chuàng)業(yè)板、北交所） 建議： ? 初創(chuàng)期 ——未來股份激勵，關(guān)注未來成長性 ? 快速發(fā)展期 ——凈資產(chǎn)增長，約定價格買入股份，也叫股份分紅 ? 發(fā)展壯大期 ——股權(quán)結(jié)構(gòu)要相對穩(wěn)定，提取利潤激勵 業(yè)績評價 ? 指標(biāo)體系 ? 經(jīng)濟增加值 ? 平衡記分卡 案例： 《 經(jīng)理績效評估手冊 》 第一章 總論 1． 1績效考評意義 1． 2績效考評原則 1． 3績效考評周期 1． 4績效考評者 1． 5被考評者 第二章 績效考評內(nèi)容 2． 1績效考評體系 2． 2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2． 3業(yè)績考評 2． 4能力考評 2． 5態(tài)度考評 2． 6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章 績效考評實施 3． 1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3． 2績效考評者訓(xùn)練 3． 4績效考評實施過程 3． 5績效考評偏差的避免 第四章 績效考評結(jié)果運用 4． 1薪酬調(diào)整 4． 2晉升 4． 3培訓(xùn) 4． 4特殊情況處理 第五章 績效考評制度修訂 5． 1績效考評制度修訂委員會 5． 2績效考評內(nèi)容修訂 第六章 績效考評文件使用與保存 6． 1績效考評文件保存格式 6． 2績效考評文件分類編號 6． 3績效考評文件保存方法 6． 4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章 績效考評申訴 7． 1申訴條件 7． 2申訴形式 7． 3申訴處理 7． 4申訴反饋 案例：行政總監(jiān) KPI組成表 K P I 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) K P I 說明 權(quán)重 計算方式 信息來源 考核目的 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告 半年 100 分 見附表 1 35% 見表一 本崗位提交報告 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要制定人力資源戰(zhàn)略 管理制度設(shè)計報告 半年 100 分 見附表 2 25% 見表二 本崗位提交報告 根據(jù)公司戰(zhàn)略及文化需要制定行政管理制度 培訓(xùn)工作報告 半年 100 分 見附表 3 25% 見表三 本崗位提交報告 根據(jù)公司年度目標(biāo)制定員工培訓(xùn)計劃并監(jiān)督實施 行政工作報告 半年 100 分 見附表 4 15% 見表四 本崗位提交報告 指導(dǎo)并 監(jiān)督 行政 完成工作 案例：行政總監(jiān)考核流程 整理備案 對報告打分 整理備案 對報告打分 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè) 計報告 行政總監(jiān) 人力資源部 總經(jīng)理 信息來源 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告 培訓(xùn)工作報告 行政工作報告 整理備案 對報告打分 培訓(xùn)工作報告 整理備案 對報告打分 行政工作報告 接受考評反饋 人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃報告 經(jīng)濟增加值、趨勢比例法 ? 評價模式 1：經(jīng)濟增加值（ EVA）和財富增值指數(shù)（ WAI）。經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與資本費用的差額；而財富增值指數(shù)是用來衡量公司投資回報高出資本成本的數(shù)額。 ? 評價模式 2： “ 712指標(biāo)體系 ” —— 7個比率是：利潤 /銷售額；銷售額 /總資本；利潤 /總資本；銷售額 /存貨；銷售額 /債務(wù)；銷售額 /員工數(shù)；銷數(shù)額 /工資。 12趨勢線：銷售額、接受訂單數(shù)、持有訂單數(shù)、凈利潤、直接工資、雜項開支、總資本、存貨水平、銷售客戶、員工數(shù)、直接員工數(shù)、間接員工數(shù)、每小時直接勞動的平均報酬、基本工資、獎金、總銷售中的出口 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設(shè)想 內(nèi)部經(jīng)營過程 我們應(yīng)對哪些業(yè)務(wù)過程進行改進？如何使內(nèi)部經(jīng)營過程能夠有效地滿足目標(biāo)客戶的需求，提高客戶滿意度？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 財務(wù) 在以客戶需求為導(dǎo)向的今天，要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 學(xué)習(xí)與成長 要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將如何保持公司團隊的應(yīng)變能力？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 客戶 要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要明確目標(biāo)市場是什么？應(yīng)如何爭取目標(biāo)客戶？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系 平衡記分卡的四個緯度 財務(wù)方面 我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報 顧客方面 顧客如何看我們？ 顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 內(nèi)部流程方面 我們是否有效、高產(chǎn)？ 我們必須擅長什么 創(chuàng)新 學(xué)習(xí)方面 員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價值學(xué)習(xí)性組織 利潤 運作成本 銷售 Financial 財務(wù) 客戶滿意 Customer 客戶 流程優(yōu)化 Internal Management Process 內(nèi)部管理 員工建議 員工士氣 ,能力 員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 平衡記分卡 不同 緯度間 的聯(lián)系 指標(biāo)間的相互關(guān)系 財務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 內(nèi)部流程指標(biāo) 創(chuàng)新與發(fā)展指標(biāo) 建立良好的品牌形象 更多的收益 培訓(xùn)一流的員工 建立銷售文化 提高信息技術(shù)使用率 提高利潤率 提高銷售收入 提高按時交貨率 提供個性化產(chǎn)品 推出創(chuàng)新性產(chǎn)品 低成本結(jié)構(gòu) 降低單位成本 加強預(yù)算管理 發(fā)展供應(yīng)商合作 縮短開發(fā)周期 開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品 推銷新產(chǎn)品 ? 財務(wù)效益狀況指標(biāo) ? 衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)指標(biāo) ? 衡量償還債務(wù)的指標(biāo) ? 衡量發(fā)展能力的指標(biāo) 財務(wù)方面 從絕對或相對意義上， 評估業(yè)務(wù)部門吸引或 反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場 贏得新客戶或業(yè)務(wù)的 的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量 比例。 、銷售額、銷售量的單位 來計量） 在扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上，記 需的獨特開支外，評估 錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客 一個客戶或一個部門的 戶現(xiàn)有關(guān)系的比例 凈利潤 根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績 標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的滿意程度 市場份額 客戶獲得率 客戶維持率 從客戶處所獲 得的利潤率 客戶滿意度 客戶方面 滿足 顧客 需求 企業(yè)內(nèi)部流程方面 辨別 市場 創(chuàng)造產(chǎn) 品和服務(wù) 生產(chǎn)產(chǎn) 品和 服務(wù) 遞交產(chǎn) 品和 服務(wù) 認(rèn)識 顧客 需求 服務(wù) 顧客 創(chuàng)新流程 營運流程 售后服務(wù)流程 來的重要職位群 略而辨別需求的時間 技能要求 (工作規(guī)范 ) 員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力 以建立職位晉升通道 策略性職位的適任率 學(xué)習(xí)與成長方面 連城顧問案例 ： 某公司建立并實施平衡記分卡過程 咨詢案例 ： 某公司建立并實施平衡記分卡過程 咨詢案例 ： 某公司建立并實施平衡記分卡過程 內(nèi)容提要 ? 第一章：公司制度與公司治理 ? 第二章：私營企業(yè)發(fā)展與治理路徑 ? 第三章：股東行為治理實務(wù) ? 第四章：決策治理實務(wù) ? 第五章：經(jīng)營治理實務(wù) ? 第六章：集團管控實務(wù) 本章要點 ? 會計控制與財權(quán)優(yōu)化 ? 財務(wù)控制 3個模式 ? 企業(yè)內(nèi)控 16個步驟 ? 管控工具：企業(yè)內(nèi)部市場化 財權(quán)優(yōu)化 財權(quán)優(yōu)化（續(xù)） 資產(chǎn)負(fù)債表：資本價值 左邊：經(jīng)理人 右邊：董事會 總資產(chǎn) 總負(fù)債 流動資產(chǎn) 流動負(fù)債 長期投資 其中：其他應(yīng)付款 長期負(fù)債