【正文】 權限控制人員控制信息控制v通過 “資產經營責任書 ”下達經濟效益指標。v對流動資產質量實行指標監(jiān)控、考核管理。對子公司的應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨（四項流動資產）實行壓縮指標控制，完成情況列入資產經營責任獎懲考核范圍。v各公司的工資總額由集團公司統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊。26/5/2023PAGE 67ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告華源集團母子公司控制關系控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v子公司資金使用、資產購買與處置、貸款擔保、對外投資、技術改造、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批。v各子公司、事業(yè)部不得擅自向任何單位出借資金。v對重大財務事項實行總經理與財務總監(jiān)聯(lián)簽制度。v合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制。v信用擔保依據不同情況分別由子公司和母公司決策。v不良資產清理 /處置一定額度上必須由母公司審批。v所屬各公司的審計部由總經理與財務總監(jiān)雙重領導。26/5/2023PAGE 68ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告華源集團母子公司控制關系控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v各部門、各公司總經理的工資、獎金、津貼、補貼由集團公司核定并發(fā)放。v集團或公司董事會派駐財務總監(jiān)或審計特派員往所屬企業(yè)，實施財務監(jiān)控。財務總監(jiān)一般應是公司的董事或監(jiān)事。v所屬大型控股公司的總會計師、財務經理實行集團總部委派制；一般企業(yè)的總會計師、財務經理由總部進行資質認證，由該公司總經理選聘。v所屬公司的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求財務總監(jiān)意見。v總部人力資源部會同財務部對各所屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲。26/5/2023PAGE 69ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告華源集團母子公司控制關系控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v每月初各事業(yè)部、子公司向集團公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書。v子公司和事業(yè)部每季一次上報四項流動資產（應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨）單項業(yè)務占用情況。v各公司每月報送工資報表清冊。v財務總監(jiān)審核所屬公司的財務報告，并報送集團董事會。v財務總監(jiān)定期向集團董事會、監(jiān)事會報告公司的資產運作和資金收支情況。26/5/2023PAGE 70ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團公司26/5/2023PAGE 71ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團公司概況多元化業(yè)務魯能控股下屬機構 1999年，山東電力集團公司多元化產業(yè)總資產達到 298億元，實現(xiàn)總收入 131億元，實現(xiàn)利稅 。成立于 1999年 10月的山東魯能控股公司，注冊資本 88600萬元，主要管理山東電力集團的多元化產業(yè)，下轄 18個專業(yè)公司， 39l家獨立法人單位，已在金融證券、信息通訊、商貿旅游、工業(yè)實業(yè)、礦業(yè)開發(fā)、房地產、體育文化和農業(yè)等領域形成一定產業(yè)規(guī)模。 魯能控股公司下設綜合事務部、財務審計部、企業(yè)策劃部、資產運營部四個部室，負責管理集團公司劃轉和委托管理的資產。現(xiàn)有職工 26人，從學歷層次分類，博士 1人， 研究生 11人，本科 8人，大專及以下學歷 6人；從職稱分類，高級職稱 7人，中級職稱 l2人，初級職稱 4人。26/5/2023PAGE 72ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v集團年初制訂并向子公司下達承包協(xié)議 —“ 雙文明承包 ”，年底依靠承包協(xié)議兌現(xiàn)。v費用指標：分為可控費用（日常消耗、招待費等）、不可控費用（成本等），年初下達上限指標或比例指標。v工資總額：年初子公司上報工資計劃，集團審批。26/5/2023PAGE 73ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v集團經濟法規(guī)部負責子公司的權責設計。詳細地規(guī)定子公司的權限范圍。子公司在權限范圍內自主經營，權力劃分比較明確。v財務權限控制較嚴： “雙文明承包 ”中對預算有詳盡的規(guī)定。同時開展定期審計。v子公司、孫公司招聘正式員工必須由集團審批。26/5/2023PAGE 74ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v子公司和較大的孫公司董事長、董事由集團經理層和職能部門一把手擔任。這些人選由集團人力部門提出，總經理辦公會審批。v財務總監(jiān)或財務負責人，由集團委派。v集團人力部門對子公司 CEO直接考核，對其升遷和調動有直接影響。與主業(yè)關聯(lián)較大的子公司， CEO的薪酬實行固定工資；關聯(lián)較小的，實行與業(yè)績（主要是稅后利潤）掛鉤的年薪制。v集團對子公司一把手實行頻繁的內部流動換崗制度。v人力資源管理方面，子、孫公司正式員工的進出，招聘人員的數額，工資、福利、保險政策等，統(tǒng)一由集團人力部門審批管理。26/5/2023PAGE 75ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v子公司的主要生產經營情況定期向集團匯報。v子公司總經理每月向集團進行述職。v重大事項，進行專題匯報。26/5/2023PAGE 76ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告借鑒總結26/5/2023PAGE 77ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告事業(yè)部制通用電氣公司波音公司中國石油化工股份有限公司深圳萬科康佳集團26/5/2023PAGE 78ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告矩陣式事業(yè)部制可以保證按專業(yè)分工的各項業(yè)務高效運轉、執(zhí)行集團的最高決策并避免重復投資總裁綜合部門副總裁和綜合部門事業(yè)部一事業(yè)部二……事業(yè)部三產品一產品二產品 N計劃…人事財務生產質量科研采購業(yè)務副總裁市場銷售售后財務管理 IT質量由事業(yè)部門管理，但分別向相應的綜合部門匯報，并接受綜合部門的決策和監(jiān)控財務部門戰(zhàn)略發(fā)展部門人力資源部門法律部門溝通與交流部門管理部門IT部門科技發(fā)展部門資產管理部門市場和銷售部門26/5/2023PAGE 79ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告事業(yè)部制借鑒總結? 事業(yè)部制產生于公司的產品多元化或多角化，需要按照專業(yè)把公司分成若干個業(yè)務部門，成為公司的戰(zhàn)略業(yè)務單元，即利潤中心，獨立核算、自計盈虧；在該結構下，企業(yè)的二級機構不是按職能而是企業(yè)所經營的業(yè)務，包括按產品、地區(qū)、顧客等來劃分部門；每個事業(yè)部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品或服務的生產經營全過程。在事業(yè)部內仍然按照職能結構設置職能管理部門；? 典型的事業(yè)部制，總部作為戰(zhàn)略領導、資本運作和品牌經營中心，事業(yè)部作為集成的經營實體，層次清晰；? 事業(yè)部作為業(yè)務部門承擔由制定業(yè)務戰(zhàn)略計劃到操作實施的全部責任，相應的權利也比較大。但這種權利必須符合公司整體的統(tǒng)一政策。公司高層領導可以從日常的事務性工作中解脫出來，管理公司整體發(fā)展戰(zhàn)略性事務；? 其他綜合部門，如人力資源部、財務部等分管公司需要的非業(yè)務性事務，通常這些職能機構要求小而精，不能過多地限制事業(yè)部的職能發(fā)揮；? 中航一集團現(xiàn)存軍用飛機、民用飛機、飛機發(fā)動機、機載設備四類主要產品，屬于多角化產品線：產品都屬于航空類，但各自的生命周期、技術、廠所等都不一致，可以作為發(fā)展事業(yè)部的基礎；? 目前中航一集團總部定位不明確，戰(zhàn)略業(yè)務單元和利潤中心不清晰，產業(yè)整合尚未形成，無法一步到位成立事業(yè)部制組織構架。26/5/2023PAGE 80ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告主要 綜 合部門為決策和事業(yè)部門的運作提供支持負責財會、資金、審計等方面的計劃、執(zhí)行、控制、決策等；負責戰(zhàn)略研究、業(yè)務計劃、新業(yè)務開發(fā)和計劃、與大型商業(yè)伙伴談判，評估、保持、發(fā)展核心競爭力和新興戰(zhàn)略性因素；負責集團的人力資源政策并實施招聘、評估、培訓、制定崗位標準等；負責整個公司對外的法律事務，包括合同、訴訟、咨詢等；負責集團對國外合作者、政府、投資者（包括股東）、公眾以及集團內部分支機構和集團員工等觀念的宣傳和事務的處理；制定相應的計劃并配置資源；負責與高級管理層共同制定管理計劃、貫徹最高決策并實施監(jiān)控和調整、制定集團整體范圍內的政策和流程；負責集團內部整體的信息系統(tǒng)的規(guī)劃、建設、維護和發(fā)展，保證集團在信息處理上的高效性；負責集團核心業(yè)務和周邊業(yè)務的科技管理和發(fā)展的規(guī)劃、實施、監(jiān)控等，保持集團在科技方面的核心競爭能力得到保護和長期不斷發(fā)展；負責集團內部資產的運作，使其得到利潤最大化；財務部門戰(zhàn)略發(fā)展部門（ 計劃部門）人力資源部門法律部門溝通與交流部 門管理部門 （總裁辦公室、董事會辦公室）IT部門（信息技 術部門）科技發(fā)展部門資產管理部門負責集團公司市場營銷整合、定價、內部采購政策、集團合同等方面的管理；市場與銷售部 門26/5/2023PAGE 81ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告高效管理是集團總部橫向分工的原則能由一個部門管理的事務，不再分成兩個或兩個以上部門負責能由一位管理者負責的事務不分為兩位的職責? 將相關性強的職能部門合并成為一個子系統(tǒng)；? 為實現(xiàn)各項管理業(yè)務的連續(xù)性和一貫性，需要將具有單純管理職能的部門和擔任相關輔助作業(yè)的部門組合在一起；同時必須改組內部結構。? 各級領導不設或少設副職；? 生活后勤社會化協(xié)作；? 管理者實行合理授權；? 實行助理制，加大決策執(zhí)行力度，而不參與決策，減少協(xié)調工作和內耗。26/5/2023PAGE 82ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告母子公司制山東電力集團公司中國華源集團公司賽格集團公司上海寶山鋼鐵集團公司中國誠通集團公司26/5/2023PAGE 83ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告母子公司制借鑒總結? 母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產上的連接關系；子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)。事業(yè)部是總公司內部的利潤中心，子公司是母公司投資的負有保值、增值責任的利潤中心；? 在母子公司制中，母公司一般從經營業(yè)績指標、人員、權限、信息等方面加強對子公司的控制；母公司的典型定位為：戰(zhàn)略計劃中心、財務結算中心、技術開發(fā)中心、人力資源中心、投資決策和資本運營中心以及市場開拓中心；? 子公司按與母公司的關聯(lián)可以分為核心層、緊密層、協(xié)作層。核心層一般是集團公司的主業(yè)或者盈利要點，采用母公司全資或非法人地位的分公司或事業(yè)部方式；緊密層多為與主業(yè)相關的業(yè)務，母公司控股子公司股份的 50%以上；協(xié)作層基本為持股 50%以下的子公司；? 中航一集團總部與下屬企事業(yè)單位之間具有資產紐帶關系，總部是下屬企業(yè)的出資人代表，負有國有資產依法經營、管理和監(jiān)督以及保值增值的責任和權利。 AVIC I同時承擔著行業(yè)結構調整的任務，對下屬單位的管理可以建立母子公司制，解放集團總部大量的協(xié)調和操作性工作，轉向戰(zhàn)略管理。26/5/2023PAGE 84ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告演講完畢，謝謝觀